【文章內容簡介】 讓員工有自我發(fā)揮的余地? 工作導向 – 以工作為首要的目標，強調員工按時按質完成任務一、領導的兩大毛病 什么都不管，弄的烏煙瘴氣，暮氣沉沉，大家越來越亂。 什么都要管，大家都被動，主管也辛苦，還常犯錯誤。 二、下屬的矛盾心態(tài)： 看不起沒有能力的領導： “ 一點氣魄都沒有，當什么領導，做這種領導下屬，真倒霉！ ” 討厭有能力的領導： “ 領導太厲害，不跑準定死，做這種領導的下屬，死的快！ ”把組織級別倒過來部屬能做的，放手讓他去做（讓部屬覺得不太有能力。不爭部屬功勞，讓他有成就感）部屬不能做的，輔導他，艱難時挺身而出（讓部屬覺得領導還真的有一套）平常： 盡量放手讓部屬去做； 授權是最好的訓練非常： 挺身而出，拿出方法； 有勇氣擔當管理會需要一套與以往不同的假設：不是 “ 管理 ” 人而是 “ 領導 ” 人；目標是讓每個人的長處和知識得到發(fā)揮。在整個工作場所中，不同的人要用不同的方式來管理；而同一群人在不同時候，也要用不同的方式來管理。 彼得 德魯克（ Peter Drucker）保羅 赫塞創(chuàng)立情境領導模式 提出沒有最好的風格，只有最合適的風格診斷 — 評估部屬對指導及支持的需要量（發(fā)展階段）彈性 — 靈活自在地使用不同的領導型態(tài)建立伙伴關系 — 在一起工作時，領導者和部屬對彼此 的需要達成共識 愿意并有能力依階段來評估部屬在每一發(fā)展階段上的需要，進而決定何種領導型態(tài)最適合目前的目標或任務 靈活使用不同領導型態(tài)的能力 關系 /約定 領導型態(tài)與部屬就實現(xiàn)個人與企業(yè)組織的目標所需要的領導型態(tài)取得共識情境領導三種能力情境領導三種能力員工狀態(tài)的評價標準員工狀態(tài)的評價標準Readiness診斷技術：下屬的成熟度如何診斷技術：下屬的成熟度如何163。 衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子163。 員工發(fā)展的四個層次163。 各階段員工的特點與需要163。 員工發(fā)展層次的案例診斷領導的起點： 從那里開始？ “為了怎樣的任務 ” 任務和目標想不想做？會不會做？兩種因素影響下屬能否完成工作衡量員工發(fā)展層次的兩把尺子工作能力（知識、技能和經驗）工作意愿（動機、信心和承諾）LEO KOO工作能力?個人或團隊為達成某項特定目標或任務而具備的知識、技能和經驗?能力反映了一個人的工作成熟度?能力并非與生俱來，而是透過適當?shù)闹笇Ш椭С炙l(fā)展出來的LEO KOO工作意愿? 個人或團隊為達成某項特定目標或任務而表現(xiàn)出來的信心、動機和 承諾? 信心：人們在無監(jiān)督狀況下能達到目標的那種自我信念? 動機：一個人圓滿達成目標所展現(xiàn)的興趣和熱忱? 承諾：承諾形式越隆重，意愿度就會越高? 工作意愿反映了人的心理成熟度LEO KOO能力意愿低高一些降低D1 D2較高波動高高D3 D4一般員工四個發(fā)展階段的意愿能力變化：LEO KOOD1階段員工的特點162。 工作能力弱，工作意愿高。162。 一位處于 D1發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務興致勃勃、十分熱衷，但缺乏技術和經驗。D2階段員工的特點162。 工作能力弱至平平，工作意愿 降低 。162。 D2發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務通常已經習得一些技術，但由于無法達到預期的成果，所以常常感到沮喪灰心、工作意愿低落。D3階段員工的特點162。 工作能力中等至強，工作意愿低或不定。162。 一位處于 D3發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務已經具有相當好的技術，但因為信心不足，以致影響到積極性。D4階段員工的特點162。 工作能力強，工作意愿高。162。 一位處于 D4發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務得心應手，他 /她充滿信心而且有很高的積極性。能力意愿意愿高 能力低D1D2意愿減弱能力一些D3意愿波 動能力 較 強D4意愿高 能力高LEO KOOD1階段員工的描述162。 他是初學者162。 他具有主動性162。 他充滿熱情162。 他愿意學習162。 他面帶微笑，頻頻點頭熱情的初始者D2階段員工的描述162。 由于對工作難度的低估，他開始感到挫折162。 他的熱情開始下降162。 他正開始理解162。 他有自己的想法162。 他將自己的想法和你的期望進行比較夢醒的學習者D3階段員工的描述162。 他愿意獨立工作，但缺乏信心162。 他有時也會自我懷疑162。 他的投入在興奮與憂慮間流動勉強的貢獻者D4階段員工的描述162。 他有信心取得成功162。 他相信自己的能力162。 他喜歡獨立工作162。 他有時喜歡冒險巔峰的表現(xiàn)者員工發(fā)展階段案例演練（一）：? 狀況狀況 1：： 一位新員工，正在接受崗前培訓，他很想把事情做好，也非常自信，只是還沒有多少工作方法和經驗。 ? 狀況狀況 2：： 你的下屬經過一段時間的培訓，已基本了解自己的工作職責和工作流程，由于實際工作比預想的更為困難，與前一階段相比工作動力明顯下降。 LEO KOO員工發(fā)展階段案例演練（一）：狀況狀況 3：： 你的下屬遇到挑戰(zhàn)性的問題，顯得有些信心不足。過去雖然有類似情況，但在你的鼓勵下多半問題都能自行解決，而且人際關系也很正常。 狀況狀況 4：： 你正計劃做一項日常工作程序的細節(jié)調整，而你的下屬在這方面有豐富的經驗，并期待著盡快按新方案實施。 LEO KOO員工發(fā)展階段案例演練（二）：? 狀況狀況 5：： 你剛接任一個工作效率一般的團隊，前任主管經營的生產力較低，你知道團隊成員對你的到來充滿了信任和期待。 ? 狀況狀況 6：： 幾個月來你的下屬表現(xiàn)一直處于低谷，他們也無所謂是否能達成目標，你想帶領團隊盡快度過困難時期，提升生產力，且使工作環(huán)境能更人性化。 LEO KOO員工發(fā)展階段案例演練（二）：? 狀況狀況 7：： 你的下屬建議改變部門內部的架構，而你也認為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的彈性和工作經驗，只是遇到重大問題時他們還缺乏足夠的勇氣。 ? 狀況狀況 8：： 你的下屬表現(xiàn)杰出，在團隊內維持良好的人際關系，盡管你很少過問，但常常有令你意想不到的業(yè)績出現(xiàn)，偶爾你也感覺到無法掌握他們的工作進度。 LEO KOO員工發(fā)展階段案例演練（三）：? 狀況狀況 9：： 你的下屬，以往對工作都很有責任感，最近由于工作經驗不足而遭受挫折，并對新設定的工作任務敷衍了事。 ? 狀況狀況 10：： 你的上司指定你負責一個工作團隊，但該工作團隊對工作目標認識不夠清楚，每次會議的效率很低，常常會而不議，議而不決；可是你知道他們想把事情做好，只是缺乏經驗和必要的指導。? LEO KOO員工發(fā)展階段案例演練（三）：? 狀況狀況 11：： 最近下屬間有些內在的問題，但他們以前表現(xiàn)很好，過去出現(xiàn)類似的問題常常都能自己解決，且維持很長時期的目標達成。 ? 狀況狀況 12：： 你剛新任一個職位，以前這個職位的主管較少參與下屬的事務；而下屬多數(shù)情況下能夠自己處理事務，并保持和諧；面對新任務他們顯得有些信心不足。 LEO KOO判斷員工所處發(fā)展階段D1： 員工對于目標熱心，興趣很高，可是沒有相應的技巧和經驗D2： 員工對于目標有些技巧和經驗，但因為無法達成期望，導致意愿下降D3： 員工對于目標具備相當?shù)募记珊徒涷灒判牟蛔慊驅χ貜凸ぷ鞲械絽捑?，意愿波動D4： 員工對于目標得心應手，充滿自信，動機強烈LEO KOOD1階段員工的需求162。 熱忱被肯定162。 明確的目標162。 說給他聽，做給他看，知道標準162。 在這工作不成文的規(guī)定162。 實務訓練162。 行動計劃：怎么做，何時做，跟誰一起做162。 工作的優(yōu)先順序162。 規(guī)范、權限職責162。所有的規(guī)定和要求越具體越好D2階段員工的需求162。明確的目標162。遠景162。經常得到有關工作的反饋162。有進步時得到表揚（加大力度）162。有人告訴他不必害怕犯錯誤162。知道某件事為什么做的理由162。有機會討論他顧慮的問題162。參與制定決策與解決問題D3階段員工的需求162。一位平易近人的良師或教練162。有機會表達自己的顧慮162。得到支持和鼓勵去發(fā)展解決問題的技巧162?？陀^的眼光給予反饋，建立信心162。高水準的能力得到贊揚與肯定162。達成目標的障礙被清除D4階段員工的需求162。變化與挑戰(zhàn)162。一位朋友般的領導者，而不是老板型的162。自己的貢獻得到感謝162。自主和權威162。受信賴你的下屬現(xiàn)在處于什么階段討論：現(xiàn)在你的組員處于什么樣的階段？ 每種狀態(tài)的組員占的比例是多少？163。兩種不同的領導行為163。四種不同的管理風格163。管理風格案例研究163。彈性使用四種領導風格領導風格：選擇你的風格領導風格：選擇你的風格領導他人的能力不是與生俱來的領導他人的能力不是與生俱來的162。 領導其實與其他人一樣，而不同之處在于行為的方式u 當你與他人打交道時，他人會因為你所表現(xiàn)的 不同行為 而受到不同的影響162。 領導如何以及何時運用這些行為，是決定領導者能否成功的因素162。 領導的行為大致可以分為兩類u 指揮行為u 支持行為 支持行為支持行為 指揮行為指揮行為幫助員工 的兩種領導行為指揮性行為 支持性行為LEO KOO指揮性行為? 是一種單向溝通? 明確告知下屬工作過程及步驟（ 5W2H)? 明確肯定員工與領導者的角色? 密切監(jiān)督工作績效? 領導是決定者，解決問題的人 LEO KOO指揮性行為包括：? 設定目標，工作表現(xiàn)標準，及績效如何評定? 事前將資源加以組織，訂定行動計劃以及員工學習計劃? 訂定輕重緩急和優(yōu)先秩序? 清楚劃分領導者和員工的角色? 設定完成任務的期限? 決定績效評估方法，密切監(jiān)督工作進展? 教導員工如何進行特殊任務 LEO KOO指揮性行為的關鍵詞 LEO KOO支持性行為? 對下屬的努力表示支持? 下屬自動自發(fā)地達成目標? 鼓勵和贊美下屬，提高自信心? 擴展下屬思維，鼓勵冒險 LEO KOO支持性行為包括：? 以感激及肯定的方法鼓勵、激勵及贊美員工? 傾聽員工的問題（與工作有關或無關），以了解影響意愿的原因? 請員工就決策提供意見和建議? 解釋事情的來龍去脈，并提供運作的情報? 主動公開自己的資訊? 鼓勵自行解決問題? 鼓勵團隊合作 LEO KOO支持性行為的關鍵詞LEO KOO意愿意愿高