【文章內容簡介】 門可進行正態(tài)分布，即獲得 A的為 15%， B為 30%， C為 40%， D為10%， E為 5%。這個比例是固定的。 例：金蝶 —— 讓員工在績效跑道上接力 62 ?員工的等級根據(jù)分數(shù)高低確定，但是等級和分數(shù)之間沒有固定的對應關系。因為每個經理對于分數(shù)的衡量尺度不一樣，可能一個經理打分集中在 9～ 10分，而另一個經理集中在 7～ 8分，打分判斷不出差距。因此強制按比例分級。 例：金蝶 —— 讓員工在績效跑道上接力 63 ?正態(tài)分布的結果與正激勵和負激勵直接掛鉤。獲得高等級的，在獎金、工資調整、晉升、優(yōu)秀評選、輪崗、儲備人才培養(yǎng)等方面可能會獲利。而獲得低等級的，可能要面臨降職甚至淘汰的殘酷命運。在正態(tài)分布的部門中，如果你排位在末 5%，就要遭到淘汰。 例：金蝶 —— 讓員工在績效跑道上接力 64 ? 人力資源部門教了經理人很多的溝通技巧。例如不要對員工的考核結果直接加以判斷，而應先描述關鍵性事件，如員工曾經與顧客爭吵，而沒有向顧客道歉等。這些事件一經描述，員工便會自己進行判斷，得出結論。要談員工的問題時，可以用上?漢堡包法?，先對員工進行表揚，讓員工心情舒暢起來，接下來指出員工的不足，最后再對員工的優(yōu)點進行表揚，使他們能帶著愉快的心情結束談話。?兩塊贊賞的‘面包’，夾住批評的‘餡’，員工‘吃’下去就不會感到太生硬。? 例：金蝶 —— 讓員工在績效跑道上接力 65 四、關鍵事件法 ?關鍵事件法中，每一位需要考核的員工都有一本?工作日記?或?工作記錄?，上面記載的是日常工作中員工突出的、與工作績效密切相關的事件，既可以是極好的事件，也可以是極壞的事件。 66 ? 就是通過被評人在工作中極為成功或極為失敗的事件的分析和評價，來考察被評價者工作績效的一種方法 。 67 關鍵事件法 員工姓名 職務 工作單位 考評時間 自 年 月至 年 月 優(yōu) 良 行 為 不 良 行 為 日期 項目 日期 項目 10/25 10/21 對工作方法提供具體建議 幫助同事完成交付任務 10/3 10/25 拒絕受訓 與同事吵架 總評 考評者 考評日期 68 優(yōu)點 ?對關鍵事件的行為觀察客觀、準確 ?能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據(jù) ?對未來行為具有一種預測的效果 缺點 ?耗時耗力 ?對關鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解 ?容易引起員工與管理者之間的摩擦 觀察 極為成功 極為失敗 事 件 行為和表現(xiàn) 關鍵事件 …… 非關鍵事件 判定 四、關鍵事件法 69 美國通用汽車公司的關鍵事件評價法 美國通用汽車公司早在 1955年就開始使用關鍵事件法對員工工作業(yè)績進行評價 。 公司成立了專門的委員會領導該項工作 。 公司對關鍵事件的記錄方法有具體要求 。 在記錄每一關鍵事件時都應包括以下要點： u 事實發(fā)生前的背景； u 發(fā)生時的環(huán)境； u 行為有效或無效的事實； u 事實后果受員工個人控制的程度 。 例如 ． 一領班對其一下屬工作 “ 協(xié)作性 ” 有如下記錄： 有效行為：雖然今天不是杰克加班 ， 但他還是主動留下來加班到深夜 ， 協(xié)助其他同事完成一份計劃書 ， 使公司第二天能順利與客戶簽定合同 。 無效行為：總經理今天來視察 ， 杰克為了表現(xiàn)自己 ， 當眾指出了查理的錯誤 ， 使得同事之間關系變得緊張 。 70 負有的職責 目標 關鍵事件 安排工廠的生產計劃 監(jiān)督原材料采購和庫存控制 監(jiān)督機器的維修保養(yǎng) 充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種指令 在保證充足的原材料供應的前提下，使原材料的庫存成本最小 不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產 為工廠建立了新的生產計劃系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了 10%；上個月提高機器利用率 20% 上個月使原材料庫存成本上升了 15%；“ A”部件和“ B”部件的定購富余了20%；而“ C”部件的訂購卻短缺了 為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器部件故障而阻止了機器的損壞 例：工廠助理管理人員的工作績效評價 71 五、行為錨定等級評價法（ BARS） ? 行為錨定等級評價法 (behaviorally anchored rating scale)實際上是將 量表評價法 和 關鍵事件法 結合起來的一種業(yè)績評價方法，它通過建立與不同業(yè)績水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體界定。 72 行為錨定等級評價法 ?典型的行為錨定評定量表包括 7個或 8個個人特征 ， 被稱作 “ 維度 ” ， 每 — 個都被 — 個7分或 9分的量表加以錨定 。 ?它是用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個特征。 73 一顧客持在本商場其它分店所購 買 的一件襯衫，要求退換成另一款式。能很圓滿予以退換，使該顧客大受感動，當場另購三件襯衫、一件褲子與一件上衣。 一顧客取來購自本商場男式大衣一件，說才購得一年多，襯里已磨損，要求更換。能友好接待，并同意為他 更換襯里。 一顧客說本周從商場所購的一件外套嫌小了一號，要求換一件大一號碼的外套。能禮貌地為顧客退換 。 用理性的方式處理了幾位在周末購物高潮中在本店購得的商品，現(xiàn)在又來要求退貨的顧客。 當顧客要求將一件剛購的商品退 款時，對此始則拒絕，后在顧客堅持下，終于接受其退貨，并退還所付貨款。 在顧客要求將已購商品更換另一顏色或式樣的貨品時予以拒絕，態(tài)度粗魯 ， 顧客悻悻而去。 當顧客要求退換一件在本商場購得的商品時，雖明知按商場政策，該商品尚在規(guī)定可退有效期內，但因怕麻煩，卻謊稱已過期限，無法再退。 一老年婦女要求更換剛購得的襯衣，說原以為是純棉的，回家后老伴指出這件襯衣含棉只有 5 0 % 。對此始則不理，繼則粗暴拒絕，指責顧客自己粗心，最后發(fā)生爭吵， 破 口大罵顧客。 一怒氣沖沖顧客持一襯衣來到柜臺，聲稱上周購自本商場，今日發(fā)現(xiàn)有一小洞。能技巧地為顧客退換，表示歉意，感謝顧客指出本商場缺點，歡迎今后多加監(jiān)督，結果該顧客滿意而去 9 6 5 4 3 2 1 8 7 商場售貨員處理退貨的行為錨定評價量表 74 建立行為錨定評價量表的步驟 ? 獲取關鍵事件 ? 關鍵事件歸類、定義 ? 建立績效考核等級 ? 建立最終的工作績效考核體系 75 行為錨定等級法的優(yōu)缺點 優(yōu)點 ?工作承擔者直接參與了績效評估 ?具有可操作性 ?能準確為員工提供評估反饋 缺點 ?文字描述耗時耗力 ?表格多，不便管理 ?經驗性的描述有時易出現(xiàn)偏差 76 六、 目標管理法（ MBO） ? 目標管理法（ Management By Objective , MBO ）始于管理大師彼得 德魯克 1954年在 《 管理的實踐 》 中提出的目標管理的思想。 ? 目標管理是根據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務展開為有主次的、可控的、高效的管理活動，同時，激勵員工共參與，以實現(xiàn)組織目標和個人目標的過程。 77 目標設定的 SMART原則： ? Specific： 目標應具體明確 ? Measurable： 目標要可衡量 ? Attainable： 目標具挑戰(zhàn)性，具可達性 ? Relevant： 目標要與工作緊密相關 ? Timebased： 目標要有明確的時間要求 78 目標管理法的實施步驟： ?（ 1）確定組織目標 ?（ 2）確定部門目標 ?（ 3）確立個人目標 ?（ 4）績效考核 ?（ 5）績效反饋 79 案例：東芝公司的目標管理 東芝公司的目標管理分為 “ 制定目標 —— 下放權限 —— 評價成果 ” 三個階段。 制定目標 （ 1）期初或年度之初，部長以下的管理人員要制定下級在本期內的業(yè)務目標。 （ 2）目標的制定期限雖以半年為準，但根據(jù)目標的性質可長（如研制目標為一年）可短（如設計目標為三個月）。 80 案例：東芝公司的目標管理 （ 3）目標制定的程序，是事業(yè)部長 —— 工廠廠長 —— 部長 —— 課長 —— 主任 —— 擔當者，自上而下，逐級落實，這樣，就構成一個從部長到擔當者各個階層在內，為達到公司所需要的目標的連鎖體系。 下放權限 在實施目標管理的過程中，東芝公司盡可能地將權限下放給員工，讓其有自由處置的余地。 81 案例：東芝公司的目標管理 評價成果 （ 1）下級自我評定本期的成果 ； （ 2）下級把必要事項記入目標卡片后，提交上級； （ 3）上級審查完目標卡后，根據(jù)卡片內容同下級進行個別協(xié)商指導； （ 4）每一個目標都要按照?達到程度?和?難度?、?努力程度?三個要素進行評價； （ 5）保證這些成果評價的連續(xù)性。 82 七、 360176。 績效評估法 個體 客戶 上級 自己 下屬 同事 評價 ?努力程度 ?工作態(tài)度 ?行為結果 83 例：英特爾公司 360度績效評估 ? 英特爾公司是被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)，其成功秘訣除了長期重視“速度”（研發(fā)、產量、銷售）與“品質”所帶給顧客的滿意與信賴外，另一個重要的因素是英特爾能以“全方位的觀點”進行人才評估，并依此觀點建立了“ 360度績效評估制度”。 ? 員工自評 ? 同事評價 ? 下屬評價 ? 客戶評價 ? 主管評價 ? 多主管、矩陣式評價 84 英特爾公司在引入 360度反饋時提出了以下注意事項： ? 應對評估者的個人意見保密（上級評價除外） ? 應確保評估者的意見真實可靠 ? 防止作弊、合謀 ? 使用客觀的統(tǒng)計程序 ? 識別和估計偏見、偏好對績效評估結果的影響 85 優(yōu)點 ?方法較簡單，可操作性強 ?更具民主性 ?管理者可獲取第一手資料 缺點 ?帶有主觀性 ?偏差有時源于個人的某些不合群的嗜好 ?有時會出現(xiàn)小團體主義傾向 360176。 績效評估法 86 八、 平衡計分卡法（ BSC） （一）企業(yè)績效評估的發(fā)展簡史 （二）平衡計分卡簡介 （三）平衡計分卡的四個緯度 （四）平衡計分卡示例 （五）平衡計分卡的優(yōu)缺點 87 （一）企業(yè)績效評估的發(fā)展趨勢 普遍利用財務指標作為衡量企業(yè)績效的全部內容 20世紀 70年代 20世紀 80年代 衡量產品質量的績效指標 20世紀 90年代 將客戶滿意度作為戰(zhàn)略性的績效指標 近年 反映公司營運狀況和競爭能力的平衡計分卡 88 （二） 平衡計分卡的簡介 創(chuàng)建人 指標構成 核心構想 財務衡量指標 業(yè)務衡量指標 顧客滿意 ?企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學習，持續(xù)改善企業(yè)內部運作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財務收益 羅伯特 S 卡普蘭和大衛(wèi) P 諾頓 內部流程 學習與成長 89 平衡計分卡 BSC（ Balanced Score Card）是上世紀 90年代初 ， 美國哈佛商學院 羅伯特S 卡普蘭和大衛(wèi) P 諾頓 教授在觀察企業(yè)經營環(huán)境的發(fā)展新趨勢 ， 以及歸納近年來績效表現(xiàn)非常優(yōu)異企業(yè)經營秘訣后 ， 發(fā)展出一種全新的戰(zhàn)略管理 、 系統(tǒng)和績效管理方法 。 90 平衡計分卡特點 平衡計分卡體現(xiàn)的是一種多角度平衡的觀念 (1)短期戰(zhàn)術指標與長期戰(zhàn)略指標 (學習與創(chuàng)新 )的平衡； (2)財務指標與非財務指標 (客戶滿意 、 流程 、學習與創(chuàng)新 )的平衡； (3)內部指標與外部指標 (客戶滿意 )的平衡 91 (4)過去指標與未來指標 (學習與創(chuàng)新 )的平衡； (5)落后指標與領先指標 (客戶滿意 、 流程 、 學習與創(chuàng)新 )的平衡；