【文章內容簡介】 （ ACH）： 37 團隊合作(TW)： 36 學習能力(LA)： 35 堅韌性(TNC)： 32 主動性(INT)： 20 指導 (DIR)： 10 尋求信息(INF)： 08 建立素質模型的前提：職類職種的劃分 素質模型 組織目標 部門 /團隊目標 個人績效目標 組織素質 部門 /團隊素質 個人素質 轉化 轉化 轉化 職類 職種 依據(jù)績效對于組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的價值貢獻度，確立素質模型的基本框架，即對職位進行職類職種劃分，尋找聯(lián)系員工、部門、團隊的績效與戰(zhàn)略目標實現(xiàn)之間的接口與落腳點 用 語 涵 義 職位 需要由一位任職者完成，具備一定素質要求的工作項目的集合。 職種 將同類職位分類歸并而成，這些職位要求任職者需具備的素質種類相同或相關，承擔的職責與職能相似或相同。 職類 將工作流關系以及組織結構相同或相似、績效標準、薪酬要素等管控激勵方式相同的或相似的職種分類歸并而成。 職類職種及相關概念釋義 企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn) 企業(yè)全員通用素質 該職類通用素質 該職類通用素質 該職類通用素質 技術類 作業(yè)類 市場類 知 識 技 能 潛能 知 識 技 能 潛 能 知 識 技 能 潛能 企業(yè)素質模型的框架 職類職種成為思考和實踐員工素質模型乃至整個人力資源管理系統(tǒng)的起點 建立素質模型的方法 1）歸納法：通過對特定的員工群體的個人特質的發(fā)掘和歸納，形成素質模型。歸納法中運用的主要工具是 “ 行為事件訪談（ BEHAVIORAL EVENT INTERVIEW—簡稱 BEI） ” ； 2）演繹法：成立專家組，依據(jù)問卷、頭腦風暴等多種手段集中開發(fā)，通過從企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略以及價值觀中推導特定員工群體所需的核心素質； 3）限定選項法：由專家顧問根據(jù)對組織的初步了解，提出一組相當數(shù)量的素質項目，然后通過相關人員集體討論的方式進行幾輪的篩選和調整，最終確定一套素質項目作為素質模型； 素質模型評估與確認 2 素質模型的應用 3 素質研究 與開發(fā) 1 ? 選定職位 ? 選擇績優(yōu)人員 ? 行為事件訪談 ? 收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼 ? 提煉素質項目 ? 描述素質特征 ? 建立素質模型 ? 對素質模型進行評估與驗證 ? 選擇標桿企業(yè)進行比較 ? 確認素質模型 ? 戰(zhàn)略性人才規(guī)劃 ? 人員甄選調配 ? 績效管理 ? 薪酬管理 ? 培訓開發(fā) ? 核心人才管理 ? 繼任者計劃 ? 并購中的 HRM 戰(zhàn) 略 素質模型建立的一般流程 如何尋找素質？ 關鍵事件訪談法（ BEI） ? 目的 ：通過對績優(yōu)員工以及一般員工的深度訪談，獲取與績效相關的素質信息的一種方法。 ? “ 關鍵事件 ” 的意義在于通過訪談者對其職業(yè)生涯中的關鍵事件的詳盡描述，顯露與挖掘隱藏在冰山下的行為人的素質，因此訪談者對于關鍵事件的描述必須包括以下內容： ?這項工作是什么？ ? 誰參與了這項工作？ ?訪談者是如何做的？ ?為什么？ ?結果怎樣？ 行為事件 ?發(fā)生的情景 ?涉及的人員 ?本人的角色和活動 ?本人對所處情景、他人和自身工作的感受和愿望 ?事件的最終結果 一個行為事件能表現(xiàn)出幾個相關的素質 ?要求被訪談者描述最近發(fā)生的事件，非假定的事件或抽象的觀點，以讓其舉例的方式進行引導 ?如被訪談者對事件的描述過于簡單，應通過提問和追問，引導其講出事件的細節(jié) ?如被訪談者描述的事件中涉及到“我們”，應問清指誰，要確認其在其中的角色 ?不要過多重復被訪者的話，避免被訪談者理解為引導性問題 行為事件訪談要點 關鍵事件訪談法（ BEI） 訪談者的角色定位 ?不要作 情況調查員 （ a fact finder）： 避免問 ?你在大學的成績如何？ ?學過哪些課程？ ?管轄過多少人？ 因為：通常都不能反映一個人的價值觀、動機、自我認知能力等； ?不要作 治療專家 （ a therapist）： 避免問 ?你對這件事怎么看？ ?你的感覺是？ 因為：通常與一個人做事的動機以及能力相關性不強； 訪談者的角色定位（續(xù)） ?不要作 理論專家 （ a theorist）： 避免問 ?怎么樣？ ” ?為什么？ 因為：與其做事的動機、能力也是不完全相關的； ?不要作 算命先生 （ a fortuneteller）： 避免問 ?如果 … 你會怎樣？ 因為：回答者通常會受到自己對過去同類事件的價值判斷（而非個人能力的 真實信息）的影響。 ?不要作 推銷員 （ a salesman）： 避免問 ?諸如 “ 你不認為 … ？ ” 之類的問題 因為：帶有某種傾向性與引導性，而無法將與被訪談者的動機、能力相關的信息反映出來。 BEI訪談問題舉例 可以問 你當時 那樣 做，是怎樣想的？ 你當時做了什么？ 請你談談你曾經(jīng)面試過的最好的和最差的人的經(jīng)過？ 不要問 你為什么 這樣 做？ 若是可能的話，你會怎樣做？ 你 通常 的做法是什么？ 你 通常 怎樣面試？ 選拔人才時，你 一般 看重什么？ 行為面談提綱：范例一 請你告訴我在過去幾個月內你涉獵到的對你工作很有啟發(fā)的資料。 ?該資料的大致內容是什么？ ?你是從哪里獲得該資料的？ ?你仔細閱讀該資料了嗎？ ?資料中的觀點給你什么樣的啟發(fā)？ ?資料中的觀點對你的工作有什么用處？ 行為面談提綱：范例二 你能回憶一件你在工作中力求提高產(chǎn)品的性能或工作效率的事情嗎？ ?當時你從事的是什么樣的任務？ ?當時工作或產(chǎn)品處于什么樣的情形？ ?你為什么要對它進行改進？ ?你采取什么方法改進它？ ?改進之后有哪些優(yōu)點？ ?別人對你的工作有何評價？ 行為面談提綱：范例三 請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解決問題的事件。 ?這件事發(fā)生在什么情況下？ ?與你一起工作的是什么人？ ?你們采取什么方式工作？ ?在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同？ ?任務完成后，你的合作者如何評價你？ BEI訪談方法的優(yōu)點主要表現(xiàn)在： 1） BEI觀察識別素質的能力及效度優(yōu)于其他資料收集方法。 2） BEI方法不僅描述了行為的結果，并且說明了產(chǎn)生行為的動機、個性特征、自我認知、態(tài)度等潛在方面的特征。因此采用 BEI方法解釋素質與行為的驅動關系是非常有效的。 3） BEI方法可以準確詳細地反映被訪者處理具體工作任務與問題的過程，對于如何實現(xiàn)與獲得高績效具有指引作用。 4） BEI方法可以提供與工作有關的具體事件全景，可以發(fā)展成為企業(yè)實施招聘面試、模擬培訓的有效工具與角色扮演藍本 。 BEI訪談方法的缺點主要表現(xiàn)在： 1）一次有效的 BEI訪談需要花費 ，另外仍需要幾個小時的分析時間； 2）訪談人員必須經(jīng)過相關的專業(yè)培訓，必要時要在專家指導下才能通過訪談獲得有價值的信息。 3） BEI方法通常集中于具有決定意義的關鍵事件及個人素質上，所以可能會失去或偏廢一些不太重要但仍與工作有關的信息與特征。 4）時間、成本及必要的專家支持使 BEI方法無法大規(guī)模進行，只能限定職位小范圍展開。 行為事件訪談步驟 步驟一：介紹和解釋； 步驟二：讓被訪談人描敘自己最重要的工作和責任； 步驟三：行為事件訪問：講敘關鍵事件； 步驟四：結束。 步驟一： 介紹和解釋： 與被訪人建立信任關系，使其感到輕松、愉快并愿意講出自己的事情。 在這一階段要做到： 使被訪人感到輕松；激勵被訪人參與；強調訪問資料的保密性；如果錄音則需取得被訪者的許可。 步驟二： 讓被訪人描敘自己的工作和職責。 所問問題包括： “ 您目前的職務或頭銜是什么？ ” “ 您向誰匯報工作？ ” 或 “ 你的直接領導是誰？ ” “ 誰向您匯報工作？ ” 或 “ 您的直接下屬有多少？” “ 在不同時期您的工作主要任務和職責是什么？ ” 注意：這一部分不要化太多時間，通常 5分鐘左右就可以了。 步驟三： 具體的行為事件訪問。 讓被訪人講敘關鍵事件，事件應包含以下幾個方面： 事件發(fā)生的情景； 事件中所涉及的人； 被訪人在該情景中的思想、感受和愿望； 被訪人在那個情景中究竟是如何作的； 事件的最終結果是什么 步驟四： 結束 在訪談即將結束時，要向被訪人致以誠摯的謝意，對被訪人的配合表示衷心的感謝。 行為事件訪問技巧 ?從好的事件開始。 ?讓被訪人先非常簡單地描敘關鍵事件的概要。 ?在被訪人詳細講完一個工作故事之前，不要讓其轉到別的事件上。 ?引導被訪人按事件發(fā)生的時間順序來報告。一旦發(fā)現(xiàn)被訪人的報告中有跳躍，就提出問題請其提供詳細的資料。 ?讓被訪人講敘過去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點。如果被訪人講的是抽象的觀點，立即讓其舉例予以說明。 ?探求細節(jié)、刨根問底。訪問人使用非常簡單的問話引導被訪人講出事件的細節(jié)，而且要讓被訪人講過去而非現(xiàn)在的看法或行為。 ?如果被訪人在敘述中提及“我們”，一定要問清楚我們是指誰。目的在于了解被訪人在當時的情景中做了什么。 ?追問被訪人行為背后的思想。如：“您是如何作出那個決定的？”或“您當時是怎么想的？” ?如果被訪人在報告中變得很情緒化，就暫時停止發(fā)問直到其平靜下來為止。 ?如果被訪人不能想到任何具體事件，你可以通過自己的經(jīng)歷舉例，向其描敘一個完整的事件，或讓其思考和回憶以前的經(jīng)歷。 ?不要過多地重復被訪人的話。一來得不到新的信息，二來很可能被被訪人理解為一種引導性的問題。 ?不要給被訪人過多地限定報告的范圍。 ?不要給被訪人提供過多建議。如果被訪人向你咨詢意見，可順勢將問題返還。 小練習： 請各位小組成員互相訪談，挖掘出對方的一個典型事例（成功或失?。⑦M行初步判斷。 訪談資料分析和素質界定 ? 績優(yōu)人員與一般人員所談論的話題、所關注的重點有何異同？ ? 目的：可以發(fā)現(xiàn)一個人的 自我認知能力 ，即對工作的評價 。 ?例如：銷售人員 優(yōu)秀的銷售人員 關注的是銷售以及與銷售相關的各種信息（客情關系等）： 我把年終匯報會看成是能夠帶來下一階段銷售更多產(chǎn)品的機會。 一般的銷售人員 則關注于行政協(xié)助性事務（書面信函往來等）： 我關心的是年終匯報會是否準備就緒。 訪談資料分析和素質界定（續(xù)） 績優(yōu)人員與一般人員對待工作中涉及到的人有何不同？對他人的看法是積極的還是消極的？ ?例如：計算機程序員 優(yōu)秀的程序員 關注的是客戶的需要（顧客導向）。 （我聽說他希望把所有的資料用某種簡單的格式保存在一張磁盤上。） 一般的程序員 關注的則是硬件本身。 （這種編譯程序太復雜了，所以我直接采用了某種機器能識別的語言，盡管它更慢一些。） 訪談資料分析和素質界定（續(xù)） 績優(yōu)人員與一般人員在思維方式、概念以及知識的運用、對復雜問題的理解、記憶等方面有何不同？ ?例如：咨詢師 優(yōu)秀的咨詢師 擅長進行歸納演繹。 （我們有 40份左右的掛圖，大約 500份的觀察資料，我們把它歸納成五個關鍵問題交給工作組研究。） 一般的咨詢師 則通常無法從紛繁復雜的資料中理清頭緒。 （研究資料有 6英尺之厚，統(tǒng)計數(shù)據(jù)上百頁，我一點也不明白，只好把它扔在一邊。） 訪談資料分析和素質界定（續(xù)） 主題分析示例 ? 閱讀下面關于比爾一生中的五個關鍵性行為事件 ? 孩提時代，比爾就喜歡對機械產(chǎn)品拆拆裝裝。 ? 比爾是他所在高中的棒球隊隊長。 ? 由于他厭倦了學校的生活，所以他退學加入海軍。 ? 比爾被認為是工作團隊中最棒的機械工，同事們經(jīng)常向他尋求幫助與指導。 ? 避而拒絕晉升并離開了海軍，因為那樣的話，他就必須上高等技術學校，可他不喜歡讀書。 ? 這五個事件告訴我們什么信息了呢？ 主題分析（續(xù)）