組織行為學(xué)管理溝通案例(編輯修改稿)
2025-02-06 08:29 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 員工持股多達(dá) 55%的美國(guó)聯(lián)合航空公司，居然會(huì)因?yàn)閱T工反對(duì)以減薪渡過(guò)難關(guān)的方案而被迫申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。 2022年 12月，美國(guó)聯(lián)合航空的管理層和機(jī)械師工會(huì)舉行了非公開(kāi)談判，希望代表 ，結(jié)果卻遭到拒絕。員工關(guān)系的僵局最終將美國(guó)聯(lián)合航空逼上了破產(chǎn)保護(hù)之路。 案例 9 GE的溝通渠道 ? 傳統(tǒng)與現(xiàn)代結(jié)合 ? Open Door政策 ? 無(wú)邊界 ? 員工大會(huì) ? CEO民意調(diào)查 ? 群策群力 ? CEO的 ? 電子商務(wù)為日常的溝通帶來(lái)了便捷，但傳統(tǒng)的溝通渠道并沒(méi)有因?yàn)榭萍际侄蔚膭?chuàng)新而落伍，在 GE，傳統(tǒng)與現(xiàn)代的溝通渠道在這里交映成趣 :網(wǎng)上交流、電話交流、面對(duì)面交流、便箋式交流、圓桌會(huì)議、全體員工會(huì)議、優(yōu)秀員工座談等這些集體的溝通方式也每天都在進(jìn)行。 ? “Open Door”就是所有管理者辦公室的門都是絕對(duì)敞開(kāi)的，任何在任何時(shí)候員工都可以直接推門進(jìn)來(lái)，與任何級(jí)別的上司平等交流。 ? GE很大， 13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)， 1300多億美元的營(yíng)業(yè)額，幾十萬(wàn)員工。但 GE要求員工不要認(rèn)為自己很大，不為規(guī)模所累，而應(yīng)該是一家反應(yīng)敏捷的小公司。在“ 無(wú)邊界行為 ” 理念下， GE打破 13大業(yè)務(wù)集團(tuán)的界限，廣泛地進(jìn)行橫向交流。 ? GE定期舉行員工大會(huì)，通過(guò)衛(wèi)星直播、網(wǎng)上直播等方式進(jìn)行。 ? CEO民意調(diào)查是 GE CEO了解全球員工想法的一種非常重要的溝通方式。該民意調(diào)查每年進(jìn)行一次，通過(guò)第三方的專業(yè)的咨詢公司，設(shè)計(jì)專門的問(wèn)卷，面向全球員工展開(kāi)調(diào)查。 ? 問(wèn)題如： ? 是否喜歡 GE的價(jià)值觀 ? 怎樣看待正在實(shí)施的六個(gè)西格瑪 ? 對(duì)現(xiàn)在的工作是否滿意 ? ?? ? 杰克 韋爾奇在克勞頓與學(xué)員的課堂交流方式啟發(fā)了他自己，他決定在整個(gè) GE推行 “ 群策群力 ” 計(jì)劃。 “ 群策群力 ” 的運(yùn)作方式是員工的一種座談會(huì)，邀請(qǐng) GE大約幾十名到100名員工參加， GE聘請(qǐng)公司外部的專業(yè)人員如大學(xué)教授來(lái)啟發(fā)和引導(dǎo)員工進(jìn)行討論，而員工的上司并不在場(chǎng)。 ? CEO的電子郵件，得益于電子商務(wù)的便捷，GE的 CEO，過(guò)去是杰克 韋爾奇，現(xiàn)在是杰夫 伊梅爾特都會(huì)經(jīng)常給全球員工發(fā)電子郵件，告訴大家公司業(yè)務(wù)的變化等情況，與員工分享他們的體驗(yàn)。 案例 10 摩托羅拉公司的有效溝通 ? 在 Motorola公司，每一個(gè) Motorola的高級(jí)管理層都 被要求與普通操作工形成介乎于同志和兄妹之 間的關(guān)系 ——在人格上千方百計(jì)地保持平等 。 ? “對(duì)人保持不變的尊重”是公司的個(gè)性 。最能表現(xiàn)Motorola“對(duì)人保持不變尊重”的個(gè)性的是它的“ Ope n Door”模式。 我們所有管理者辦公室的門都是絕對(duì)敞開(kāi)的，任何職工在任何時(shí)候都可以直接推門進(jìn)來(lái) ,與任何級(jí)別的上司平等交流”。 每個(gè)季度第一個(gè)月的 1日至 21日中層干部都要同自己的手下和自己的主管進(jìn)行一次關(guān)于職業(yè)發(fā)展的對(duì)話，回答“你在過(guò)去三個(gè)月里受到尊重了嗎”之類的 6個(gè)問(wèn)題。 11條“ Open Door”式表達(dá)意見(jiàn)和發(fā)泄抑怨的途徑 ?
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1