【文章內(nèi)容簡介】 公司幾乎沒有得到過總公司什么有利的支持。這其中一個最大的原因就是分公司經(jīng)理陳輝與總公司的溝通很少，因為陳輝已經(jīng)很害怕與總公司的劉小維進行任何溝通了。在武漢分公司的辦公室里經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的場面：陳輝無可奈何的聽著劉小維在電話里大聲的斥責他，經(jīng)常還不等陳輝把話說完，電話就已經(jīng)掛上了。陳輝也經(jīng)常對其他人抱怨，劉小維這個人確實很能干，雖然是一個女人，但做事風風火火。但是她根本不了解武漢的情況，而且也不懂得尊重職員。這一點銷售代表何靈深有體會。不久前,當總經(jīng)理李明和劉小維一起到武漢分公司巡視時，因?qū)ξ錆h地區(qū)工作的開展不滿時就曾經(jīng)當著所有員工的面大罵陳輝，讓陳輝覺得很沒面子。他也曾對其他人說，象這樣工作真是沒什么意思。不久前的一件事終于導致了武漢分公司的集體辭職。事情的起因是這樣的：在張小青和何靈在業(yè)務談判中，客戶提出了一項要求，某儀器必須先試用一個月。張小青和何靈為此請示了陳輝。而陳輝考慮到總分公司以前也曾有過這樣的先例，就同意了客戶的要求。因為在激烈的競爭中，讓客戶試用也是常有的事。不料，當劉小維知道這件事后，卻大發(fā)雷霆，并很快對此事作出了反應：向全國各分公司出通知，對武漢分公司作出處罰：扣除陳輝一個月的工資，降級為副經(jīng)理(作為一個分公司經(jīng)理無視公司有關規(guī)章制度)；扣除張小青和何靈一個月工資(因為她作為庫存員沒有管理好庫存品)。通知一出，武漢分公司的員工都挺氣憤。 陳麗說：經(jīng)理要我出貨，我能不出嗎？張小青和何靈說：我們事先向經(jīng)理作了匯報，并得到了同意，才將儀器讓客戶試用，憑什么扣我們的工資呢? 陳輝也大為不滿：以前其他分公司也發(fā)生過這樣的事，為什么單單對我們作出處罰呢? 最后武漢分公司的員工們考慮后決定提出辭職，除陳輝外，所有的人都要求得到他們應得的工資。 第二天，劉小維飛赴武漢解決辭職風波。所有員工的工資照發(fā)，并挽留除陳輝外的所有員工留下，但遭到了其他人的反對。就這樣武漢分公司的人全部走光了，劉小維不得不留下來處理善后事宜。同時，她也在考慮：怎么向李明交代呢?思考題：？？？ 案例5 中年人的失落 俗話說，四十不惑，可是對A科長來說近來卻是常常有很多困惑埋在心頭，不知該如何面對，自己該各何處理。A科長今年四十又六，在這個國營大企業(yè)里已經(jīng)有二十二年的工齡了，沒有大起在落，一切按部就班。從實習生到科員再到副科長干了十年，副科長任上六年，如今在科長任上又是近六年了。雖然算不上企業(yè)元老，卻也是將青春奉獻給了企業(yè)。A科長本以為按資歷可以向副廠長的職位作點想象，沒想到上級的精神卻是要年輕化、高學歷，新提拔副廠級以上干部年齡不得超過四十五歲，學歷不得低于本科。A科長倒是正規(guī)本科畢業(yè)，倒霉就在于年齡問題。最后，經(jīng)過考察，另一位年輕的擁有碩士文憑的五年工作經(jīng)驗的B同志被上級看中并得到提拔。 A科長忿忿不平，認為自己無論從工作能力、工作經(jīng)驗都比B同志強，憑什么被他領導?然而A科長沒有想到的是，更倒霉的事情在后頭。上級的年輕化精神要貫徹到底，科室負責人似乎也要年輕化，A科長甚至還聽到謠言，說他的這個科長是肯定要被別人取代了。A科長有些坐不住了，連夜去找廠長，沒想到廠長也是含含糊糊，不作正面回答，只是說安心干好工作，廠里暫時不會調(diào)整人事，即使有調(diào)整也是微調(diào)。 A 長越想越覺得不對勁——微調(diào)不就是沖我來的嗎?A科長想到自己上初中的小孩、在車間三班倒的老婆、在農(nóng)村的老母親；想到自己經(jīng)常為工作加班加點，吃了晚飯還常到辦公室里轉(zhuǎn)悠；想到前幾年有機會跳槽到外資企業(yè)而被自己放棄；......A科長困惑不解，事到如今我該怎么辦? A 科長開始經(jīng)常不按時上班，常出去很久也不回辦公室，有時甚至不來辦公室，只是打兩個電話問問科里的情況?？茊T向他請示工作，他總是馬馬乎乎就行了。 科室工作真的開始馬馬乎乎了。 A 科長經(jīng)常掛在嘴邊的“我們廠......”沒有了，經(jīng)常說“他們......”科里的小年輕則更進一步，常說“管他們怎么怎么”，“關他們怎么怎么”。思考題：？A科長的年齡是不是一個尷尬的問題？ ?？【案例分析】本案例涉及員工的工作態(tài)度與組織認同感的問題。★ 相關知識點回顧：所謂工作態(tài)度，指的是對工作所持有的評價與行為傾向。一個人要從事這種工作，而不從事那種工作，與對工作評價的高低有很大關系，這主要是與工作態(tài)度的認知因素相聯(lián)系的。對于工作的行為傾向，表現(xiàn)為對工作的需要、動機、自覺性、責任感、積極性、目標導向性等，這主要是與工作態(tài)度的情感與意向因素相聯(lián)系的。積極的工作態(tài)度對工作的知覺、判斷、學習、工作的忍耐力等能發(fā)揮積極的影響，因而能提高工作效率，取得良好的工作績效。所謂組織認同感是指員工對其組織認同的程度，它包括：對組織目標和價值觀的信任和接受；愿意為組織的利益出力；渴望保持組織成員的資格。組織認同感遠遠超出了對組織忠誠的范圍，這意味著員工主動把組織提升到同舟共濟的高度，即使是在維護組織利益時會犧牲個人自身利益也在所不惜?！镌诒景咐校晳T于按部就班，穩(wěn)步升職的A科長，面對社會的變化，面對舊的人事制度的改革和新的用人制度的出臺，感到了茫然和沮喪，轉(zhuǎn)而感到憤憤不平，這正是不斷變革的社會和日趨激勵的人才競爭使得一部分員工對組織認同感產(chǎn)生動搖和懷疑的表現(xiàn)。經(jīng)濟環(huán)境的不穩(wěn)定，行業(yè)的不景氣以及公司裁員和合并的浪潮等因素都會成為滋長員工焦慮情緒的原因，而這種焦慮嚴重地阻礙了工人和管理者對組織產(chǎn)生認同感。面對這些狀況，作為組織的高層管理者應該通過一些積極的工作方法來改善基層管理人員和員工的工作態(tài)度和提高他們的組織認同感：明組織真誠關心著員工的利益。如果組織能采取有效的措施將組織的目標和利益與員工的個人的目標與利益捆綁在一起，組織表現(xiàn)出對員工利益的真誠關心，那么員工也會以同樣真誠的工作態(tài)度和對組織高度的認同來回報組織。為員工創(chuàng)造更多的實現(xiàn)個人目標的機會。實現(xiàn)個人目標不一定只有通過升職這一種渠道，還可以通過提高員工專業(yè)技術水平、提高員工各項能力以適應社會等方式來實現(xiàn)。為員工的工作提供更多的自主權，提供更多的參與決策的機會。對員工要有及時和正確的反饋。及時發(fā)現(xiàn)和解決員工工作、生活和情緒上的各種問題，提供及時的幫助，有利于員工形成有益的工作態(tài)度。提高員工自身管理的才能。 （參考資料：孫彤，組織行為學，高等教育出版社） 案例6 黃海液壓系統(tǒng)總公司資深的國營黃海液壓系統(tǒng)總公司總經(jīng)理任喜臣于80年代中期提任黃海液壓件廠廠長，為擺脫當時的困境，探索將企業(yè)的一個車間與外商組成合資公司。由此引發(fā)了一連串的同類合資企業(yè)在廠內(nèi)誕生，形成了一種新型的“多枝嫁接型”企業(yè)黃海液壓系統(tǒng)總公司，使原廠從瀕臨倒閉的境遇中走出困境出現(xiàn)轉(zhuǎn)機。但面對90年代中期的形勢，任總覺察出企業(yè)存在著一些隱患，必須未雨綢繆，以戰(zhàn)略遠見及時規(guī)劃與推行重大的組織變革。他分派同樣的任務給他所器重的兩名骨干去進行調(diào)研和變革設計，兩人卻提出了截然不同的兩種建議，使任總經(jīng)理的決策頗費躊躇。任總經(jīng)理面臨的兩難選擇任喜臣總經(jīng)理今年已經(jīng)58歲了，近十年的事業(yè)生涯是在改革開放后，國營企業(yè)面臨競爭和挑戰(zhàn)的境遇中走過的，他提出嫁接改造老企業(yè)的基本思路和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在實戰(zhàn)中體現(xiàn)了優(yōu)勢，黃海液壓件廠經(jīng)歷了十年的發(fā)展形成了自身的特點和模式。這位大家公認的優(yōu)秀企業(yè)家，很快要到退休年齡，雖然上級主管部門一再聲明他可以繼續(xù)留任，但他卻在幾年前就注意物色兩位接班人劉成和王斯亮，并有意識地培養(yǎng)鍛煉他們，半年前讓他倆擔任總經(jīng)理助理，各自分管合資公司的工作。上任伊始，任總就希望他們通過深入基層認真的調(diào)查研究和獨立思考，找出總公司企業(yè)中存在的問題和隱患。這兩位精明能干的助手心領神會。前不久，任總出國考察時給他們布置了一個不軟不硬的任務讓他們考慮一下，總公司在近斯要對整個企業(yè)搞一次自身的適應性變革調(diào)整，針對一些問題和隱患，應該從哪些方面入手為好?幾天前，任總經(jīng)理從北京回來，一進辦公室，心情極好，幾乎同時收到兩位助理提交給他的建議，兩位助手真是年青有為令他喜上眉頭，當看過他們建議，任總心中一沉，兩者居然毫無共同之處，而各自的闡述都很有見地，平分秋色，任喜臣近年來每一次感到自己的判斷力幾乎到了最低點，他在暗想難道真的是自己老了，該退休了，廠里這一次組織變革到底應從哪 里入手(黃海液壓系統(tǒng)總公司概況見附錄1)?附表1 嫁接企業(yè)情況序號企業(yè)名稱地址經(jīng)營范圍1中美黃海VG液壓系統(tǒng)有限公司黃海液壓件廠成套液壓系統(tǒng)2中日黃海三野油缸有限公司黃海液壓件廠工程油缸3中韓黃海新韓壓閥有限公司黃海液壓件廠液壓閥4中俄黃?？品蚵宸蛞簤焊郊C械有限公司黃海液壓件廠液壓附件5中美黃海VG葉片泵有限公司黃海液壓件廠葉片泵6中臺黃海旭東鑄造有限公司經(jīng)濟開發(fā)小區(qū)液壓鑄件7中韓黃海藍鯨服裝有限公司經(jīng)濟開發(fā)小區(qū)茄克衫8中韓黃海房地產(chǎn)開發(fā)有限公司市區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)9馬中海連機械有限公司馬來西亞吉隆坡液壓及貿(mào)易任總經(jīng)理的兩位助手王斯亮，40歲，十年前大學剛畢業(yè)，分配到機械局引進技術辦公室工作，1983年考入中美科技管理中心MBA班學習兩年，畢業(yè)后到美國企業(yè)掛職見習一年，恰逢液壓件廠從美國VG公司引進先進自控生產(chǎn)技術，他主動找到任廠長要求從局里下到企業(yè)，參加技術引進工作。在工廠創(chuàng)辦“中美黃海VG液壓系統(tǒng)有限公司”前期中，作為中方駐美聯(lián)絡代表，當該合資企業(yè)成為我國大型成套液壓系統(tǒng)生產(chǎn)基地和國家機電產(chǎn)品重點企業(yè)后，1993年他又參與引進美國OM工廠葉片泵生產(chǎn)技術，在此之前，老廠長還委派他去東南亞建立車外銷售網(wǎng)點，并參與廠里與馬來西亞合資公司的籌建工作，前后在美國，東南亞工作近八年，今年初他被調(diào)回總公司擔任總經(jīng)理助理分管與美國、馬來西亞合資的幾個公司，王斯亮回廠工作半年后，他原來的雄心和熱情幾乎減半，這幾年在外面，每當看到外商滿意地稱贊工廠的產(chǎn)品質(zhì)量，稱贊雙方合作的成功，他由衷地自豪，他相信原來的老企業(yè)，一定是打破原有的分配上“大鍋飯”，解除計劃經(jīng)濟帶來的弊端，脫胎換骨成為現(xiàn)代化的企業(yè)，可是回廠一看問題成堆，首先是“大鍋飯”變成了“小鍋飯”，合資企業(yè)產(chǎn)品出口效益可觀，收入經(jīng)常是非合資公司的幾倍，而職工的收入差距距卻被總公司控制在20%—30%左右，在合資企業(yè)內(nèi)部管理嚴格，獎勤罰懶，計件工資加獎勵，使得工人的收入拉開了檔次，調(diào)動了工人的積極性，這種做法應在總廠所屬的各公司推開，各公司即是獨立法人獨立核算就應該不受總廠的獎金總額的控制，有權按公司效益多發(fā)獎金，還有一個問題也讓他頭痛，他分管的VG公司，美方技術代表威兼先生向他反映：當初合資時，本應按有關政策對職工擇優(yōu)錄用，況且廠里所有的職工都愿意進合資企業(yè)，可是老廠長偏要堅持美方只同意與液壓系統(tǒng)車間合資，那么這個車間職工要按建制進入合資企業(yè)不進行擇優(yōu)錄用，這樣一來那些談不上老弱病殘，起碼是不求上進的職工也隨著原車間編入了合資企業(yè)，總公司答應老職工達退休年齡可退給廠部，對不努力工作違紀違章屢教無效者也可退給廠部，有些職工雖說不是違章違紀，但總是成績平平，老職工早來晚走工作負責，但暮氣沉沉，不思進取，這畢竟影響了合資職工的總體素質(zhì)，如果實行廠內(nèi)擇優(yōu)錄用，選拔上崗，可使職工隊伍大大地年青化，勞動生產(chǎn)率還會有很大的提高，要想辦成世界一流的生產(chǎn)企業(yè)沒有一流的職工是不可思議的。王斯亮也頗有同感，在總公司經(jīng)理辦公會上提出這個問題后，與會者以沉默回報了他，更令他煩惱的是，此事傳到了下面，工人們都對他抱有抵觸情緒，甚至年輕工人(被威兼先生認為是這種改革的受益者)也不例外。另一件讓他哭笑不得的事情是：老廠長臨出國考察之前，向他交待：“由于國內(nèi)企業(yè)三角債嚴重，產(chǎn)品售后的應收款很難短期內(nèi)收回，影響資金周轉(zhuǎn)，數(shù)額大了會拖垮企業(yè)，為此要多開拓國際市場，你剛從國外回來外邊市場情況熟，多做這方面的工作。他欣然立即著手成立國際業(yè)務部，物色懂外貿(mào)的營銷負責人，這時他才認真審視了廠內(nèi)五個合資公司干部，發(fā)現(xiàn)他們都是清一色的原廠五個車間的主任或技術干部，這幾年與外商合資時，被任命為中方經(jīng)理，因忙抓生產(chǎn)和管理，很少有機會出國，更談不上了解國際市場的營銷業(yè)務，即使是派出國考察，也是在合資的陪同下，到對方公司和業(yè)務部門研修數(shù)月，參觀學習，回國后不少干部自覺學習和進修外貿(mào)知識，但這種基礎素質(zhì)怎么能適應國際市場瞬間萬變的的情況呢，于是王斯亮決心眼睛向外，在廠外物色優(yōu)秀人選，通過他過去業(yè)務往來較多的機電進出口公司的同學，介紹了兩位讀過MBA并分別在外企和進出口公司工作過的年青業(yè)務骨干，當費盡口舌把兩人勸說地活了心，表示愿意來廠負責國際市場營銷工作后。工斯亮高興極了，他興沖沖地到廠部人事部門介紹了情況，希望他們先去對方單位進一步了解情況后，把有關材料報請老廠長定奪取舍，沒想到人事部部長冷冷地說，我們廠的干部還沒做到人盡其才，作為一般外貿(mào)業(yè)務人員已經(jīng)聘了兩個，但是部門負責人原則上由廠里自己培養(yǎng)提拔，甚至可以學成回來干，不可輕易引進，這是內(nèi)部的不成文的規(guī)矩。為此王斯亮提出下一次企業(yè)組織改革就應該從這些問題入手，一是各公司打破含有平均主義成分“小鍋飯”，重獎重罰拉開收入的檔次，各公司應按自己的效益發(fā)放獎金；二是工人擇優(yōu)上崗，下崗者廠內(nèi)待業(yè)由總廠發(fā)給最低生活費，或另行安排；三是，打破封閉的干部任用制度，從社會上廣招人才引進競爭機制，反對“自產(chǎn)自銷”。劉成，39歲，1982年大學畢業(yè)來廠工作，在車間生產(chǎn)一線從事本專業(yè)的技術工作，當過助工、工程師、引進項目組長、車間主任、車間合資時擔任中日三野油缸有限公司中方經(jīng)理，提任總經(jīng)理助理后，又分管與日本、韓國、中國臺灣地區(qū)合資的幾個企業(yè)。在中日合資企業(yè)中，他在吸收消化引進技術的同時，注重學習日本的現(xiàn)場管理，質(zhì)量管理，群體動力等管理思想和方法，并結合企業(yè)的老傳統(tǒng)，密切聯(lián)系和依靠一線技術工人，使車間的引進設備和技術，達到最佳的效能指標，產(chǎn)品質(zhì)量受到用戶的好評，以致于供不應求。他工作作風扎實，與外方合作默契，受到外方的稱贊，同時也贏得中方員工的擁護。最