組織行為學(xué)管理溝通案例-文庫吧在線文庫
【正文】 注的傾聽空中指揮官的指令 ? 溝通方式的障礙，空中指揮員在傳達(dá)指令時(shí)表述不清楚，指令含糊混亂 案例 4 ? 1990年，當(dāng)哥倫比亞航空公司的一架波音 707飛機(jī)正在接近紐約肯尼迪機(jī)場時(shí)，該飛機(jī)的飛行員告訴機(jī)場空中交通指揮員，在當(dāng)時(shí)的惡劣天氣條件下做了幾次著陸嘗試的該飛機(jī)的燃料快被耗盡 了。 沃爾瑪公司的股東大會是全美最大的股東大會，每次大會公司都盡可能讓更多的商店經(jīng)理和員工參加，讓他們看到公司全貌，做到心中有數(shù)。 ? 。 ? 。 ? 。因?yàn)樗俏覀兂晒Φ恼嬲P(guān)鍵之一 。結(jié)果飛機(jī)駕駛員認(rèn)為是直接飛行。而且，該架飛機(jī)飛行員的聲音和語調(diào)也沒有顯示出燃料問題的緊迫性。最后給飛機(jī)在跑道上撞在了泛美航空公司的一架波音 747飛機(jī)上，導(dǎo)致 583人死亡。兩個月后，宣布了調(diào)整結(jié)果。 李剛本人也滿心希望領(lǐng)導(dǎo)好財(cái)務(wù)處一班人 。 如此等等 ， 令李剛深感苦惱 。在“ 無邊界行為 ” 理念下， GE打破 13大業(yè)務(wù)集團(tuán)的界限，廣泛地進(jìn)行橫向交流。 韋爾奇，現(xiàn)在是杰夫 它縮短了員工與管理者間的距離，使員工充分發(fā)揮能動性，使企業(yè)發(fā)展獲得強(qiáng)大的原動力 強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)層與員工、員工與員工之間的溝通，以提升員工對企業(yè)的認(rèn)知與認(rèn)同，最終令企業(yè)形成強(qiáng)大的內(nèi)聚力。 放出信息的人確定溝通目標(biāo)。 本著對工作高度負(fù)責(zé)的態(tài)度和對 事不對人的態(tài)度 對待溝通與協(xié)作。 既要注意切合當(dāng)前的需要，又要 注意長遠(yuǎn)目標(biāo)的配合。 ） ? 有效管理溝通的時(shí)間性原理 任何管理溝通都是有時(shí)間限制的 ,整個 溝通的過程必須在溝通發(fā)生的有效期 發(fā)生完畢 ,否則 ,也會失去溝通的意義 ． （ G M Dialogue總經(jīng)理座談會總經(jīng)理座談會，每周四召開的座談會，大部分問題可以當(dāng)場答復(fù)。最能表現(xiàn)Motorola“對人保持不變尊重”的個性的是它的“ Ope n Door”模式。 ? 問題如： ? 是否喜歡 GE的價(jià)值觀 ? 怎樣看待正在實(shí)施的六個西格瑪 ? 對現(xiàn)在的工作是否滿意 ? ?? ? 杰克 案例 9 GE的溝通渠道 ? 傳統(tǒng)與現(xiàn)代結(jié)合 ? Open Door政策 ? 無邊界 ? 員工大會 ? CEO民意調(diào)查 ? 群策群力 ? CEO的 ? 電子商務(wù)為日常的溝通帶來了便捷，但傳統(tǒng)的溝通渠道并沒有因?yàn)榭萍际侄蔚膭?chuàng)新而落伍，在 GE，傳統(tǒng)與現(xiàn)代的溝通渠道在這里交映成趣 :網(wǎng)上交流、電話交流、面對面交流、便箋式交流、圓桌會議、全體員工會議、優(yōu)秀員工座談等這些集體的溝通方式也每天都在進(jìn)行。 又有一次 ， 由于一位老職員誤報(bào)情況 ， 致使李剛在給總經(jīng)理的一份報(bào)告出現(xiàn)差錯 。 財(cái)務(wù)處在公司內(nèi)部居有舉足輕重的地位 ， 原處長劉仁資深能干 ， 待人隨和 ，善解人意
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