【文章內(nèi)容簡介】 異o 運用目標和反饋o 允許員工參與影響他們的決策o 把報酬和績效相聯(lián)系o 檢查制度的公平性第三篇群體行為的基礎VI 群體行為的基礎1 群體(group):為了實現(xiàn)某個特定的目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合。2 群體的分類 命令型群體 任務型群體 利益型群體 友誼型群體3 人們加入群體中原因 安全需要 地位需要 自尊需要 情感需要 權(quán)力需要 實現(xiàn)目標的需要4 群體發(fā)展的階段(5階段模型)形成階段 震蕩階段 規(guī)范化階段 執(zhí)行任務階段 中止階段5 群體績效取決于： 群體的外部環(huán)境條件o 組織戰(zhàn)略o 權(quán)力結(jié)構(gòu)o 正式規(guī)范o 組織資源o 人員甄選過程o 績效評估和獎酬體系o 組織文化o 物理工作環(huán)境 群體成員資源o 能力o 人格特點 群體結(jié)構(gòu)：正式領導、角色、規(guī)范、地位、群體規(guī)模、群體構(gòu)成。o 正式領導o 角色o 角色同一性o 角色知覺o 角色期待o 心理契約o 角色沖突o 規(guī)范（norms）就是群體成員共同接受的一些行為標準。o 規(guī)范的類型o 群體規(guī)范大多與群體績效方面的活動有關。o 群體規(guī)范是群體成員的形象方面的。o 群體規(guī)范為非正式的社交約定。o 群體規(guī)范與資源的分配有關。o 群體規(guī)范的形成o 群體成員所做的明確的陳述，這名群體成員通常是群體的主管或某個有影響力的人物。o 群體歷史上的關鍵事件。o 私人交易o 過去經(jīng)歷中的保留行為 地位（status）指別人對群體或群體成員的位置或?qū)哟蔚囊环N社會性的界定。o 正式地位和非正式地位o 地位和規(guī)范o 地位公平 群體規(guī)模o 社會惰化(Socialloaafing)一個人在群體中工作不如單獨一個人工作時更努力。?群體作為一個整體的生產(chǎn)力，至少等于群體成員個體生產(chǎn)力的總和。o 導致社會惰化的原因：o 群體成員認為其他人沒有盡到應盡的職責；o 群體責任的擴散；當個人認為自己的貢獻無法衡量時，群體的效應就會降低。 群體構(gòu)成o 社會背景o 性別差異o 教育水平 群體決策的利與弊利o 信息來源廣o 信息具有多樣性o 決策結(jié)果容易被接受o 決策過程更為合法弊o 浪費時間o 其他從中壓力大o 少數(shù)人控制局面o 責任不清6 群體思維和群體轉(zhuǎn)移 群體思維：其他對于從眾的壓力時其他對不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點得不出客觀的評價。 群體轉(zhuǎn)移：在討論可選擇的方案、進行決策的過程中，群體成員傾向于夸大自己最初的立場或觀點。7 群體思維的癥狀的表現(xiàn)：o 群體成員把他們所作出假設的任何反對意見合理化。o 對于那些時不時懷疑群體共同觀點的人，或懷疑大家信奉的論據(jù)的人群體成員對他們施加直接壓力。o 那些持有懷疑和不同看法的人，往往通過保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，來盡力避免與群體觀點不一致。o 好像存在一種無疑議錯覺，如果某個人保持沉默，大家往往認為他表示贊成。換句話說，缺席者就被看作贊成者。8 群體決策技術o 腦力激蕩法o 名義群體法o 德爾斐法o 電子會議法9 群體凝聚力(Cohensiveness):群體成員之間相互吸引并愿意留在群體中的程度。 影響群體凝聚力的因素o 群體成員在一起的時間o 加入群體的難度o 群體規(guī)模o 群體成員的性別構(gòu)成o 外部威脅o 以前的成功經(jīng)驗凝聚力對群體生產(chǎn)率的影響低高凝聚力高績效規(guī)范高生產(chǎn)率生產(chǎn)率水平中等生產(chǎn)率水平低到中等低生產(chǎn)率低VII 理解工作團隊人人都負責，實際上就是無人負責，真是這樣嗎？1 為什么團隊如此普及o 團隊是組織提高運行效率的可行方式，它有助于組織更好地利用雇員的才能。o 團隊的優(yōu)點：可以快速的組合、重組、解散。o 有助于管理人員增強組織的民主氣氛、提高工人的積極性。2 團隊與群體之區(qū)別headquater 工作團隊它通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用。集體績效積極個體或共同的相互補充的信息共享中性(有時消極)個體化隨機的或不同的目 標協(xié)同配合責 任技 能3 團隊的類型o 問題解決型團隊如質(zhì)量圈o 自我管理型團隊控制工作節(jié)奏、決定工作任務的分配、安排工間休息。o 多功能型團隊：任務攻堅隊(taskforce) 委員會(Committees)4 團隊與群體概念的聯(lián)系：塑造高績效團隊o 工作團隊的規(guī)模o 成員的能力1 需要具有技術專長的成員。2 需要具有解決問題和決策技能，能夠發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的建議，并權(quán)衡這些建議，然后作出有效選擇的成員。3 團隊需要若干善于聆聽、反饋、解決沖突及其他人際關系技能的成員。o 分配角色以及增強多樣型 5種團隊角色－革新者：產(chǎn)生創(chuàng)新思想。－倡導者：倡導和擁護所產(chǎn)生的新思想。－開發(fā)者：分析決策方案。－組織者：提供結(jié)構(gòu)。－生產(chǎn)者：提供指導并堅持到底。－核查者：檢查具體細節(jié)。－維護者：處理外部沖突和矛盾。－建議者：尋求全面的信息。：合作與綜合。o 對于共同目的承諾o 建立具體目標o 領導與結(jié)構(gòu)o 社會惰化和責任心o 適當?shù)目冃гu估與獎酬體系o 培養(yǎng)相互信任精神amp。 如何培養(yǎng)信任感? 表明你既是在為自己的利益而工作，又是在為別人的利益而工作。? 成為團隊的一員，用言語和行動來支持你的工作團隊。? 開誠布公。? 公平。? 說出你的感覺。? 表明指導你進行決策的基本價值觀是一貫的。? 保密。? 表現(xiàn)出你的才能。 使個人成為團隊選手? 挑戰(zhàn)在下面兩種情況下，塑造團隊成員是很困難的：（1）民族文化是高度個人主義的；（2）要把團隊形式引入到高度重視個人成就感的即定組織中。? 塑造團隊選手：選拔 培訓 獎勵 團隊管理中現(xiàn)存的問題 團隊與勞動法 團隊與全面質(zhì)量管理 全面質(zhì)量管理的實質(zhì)是工作過程的改進，而員工的參與是改進工作過程的關鍵。 團隊和勞動力多元化 使成熟團隊在添生機VIII溝通1 有人認為阻礙群體工作績效的最大障礙在于缺乏有效溝通，這是有道理 的。溝通更重要的不僅僅是意義的傳遞，它還必須被理解。2 溝通的功能：控制、激勵、情緒表達和信息。 溝通可以通過幾種方式來控制員工的行為。 溝通來激勵員工，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，并滿足了員工的社交需要。3 溝通的過程o 溝通模型 編碼受到技能、態(tài)度、知識和社會－文化系統(tǒng)的影響。信息：受到用于傳遞意義的編碼或信號群；信息本身的內(nèi)容以及我們隊編 碼和內(nèi)容的選擇與安排。 通道：解碼接受者同樣受到自己的技能態(tài)度、知識和社會文化系統(tǒng)的限制。 反饋環(huán)o 失真源編碼、通道、個人的偏見、知識的水平、知覺技能、注意廣度、解碼的認真程度等等因素都在一定程度上使接受者隊信息的解釋與發(fā)送者的想法有所差距。o 溝通焦慮有效溝通的另一個主要障礙是，一些人（大約占總?cè)藬?shù)的5％～20％）總有某種程度的溝通焦慮（municationapprehension)或緊張。4 溝通的基本原理o 溝通的方向o 自上而下的溝通o 自下而上的溝通o 水平溝通5 正式與非正式的溝通網(wǎng)絡非正式網(wǎng)絡：小道消息有3個特點。首先，它不受管理層控制；其次，大多數(shù)員工認為它比高級管理層通過正式溝通渠道解決問題更可信、更可靠；第三，它在很大程度上有利于人們的自身利益。小道消息四個目標：168。 建構(gòu)和緩解焦慮；168。 使支離破碎的信息能夠說得通；168。 把群體成員甚至包括局外人組織成一個整體；168。 表明信息發(fā)送者的地位或權(quán)力。7 非言語溝通身體語言學（kinesics)，它涉及到手勢、面部表情及其他身體動作。8 有效溝通的障礙? 過濾（filtering)指發(fā)送者有意操縱信息，以使信息顯得對接受者更有利? 選擇性知覺接受者會根據(jù)自己的需要、動機、經(jīng)驗、背景及其他個人特點選擇地去看或去聽信息。? 情緒? 語言9 有效的傾聽4 使用目光接觸。4 展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當?shù)拿娌勘砬椤? 避免分心舉動或手勢。4 提問4 復述4 避免中間打斷說話者。4 不要多說。4 使聽者與說話者的角色順利轉(zhuǎn)換。10 有效溝通的要點：o 首席執(zhí)行官必須承認溝通的重要性o 管理者言行一致o 保證雙向溝通o 重視面對面的溝通o 共同承擔溝通的責任o 處理壞消息o 根據(jù)聽眾調(diào)整信息o 把溝通視為一個持續(xù)的過程11 男性與女性之間溝通的障礙 男性通過交談來強調(diào)地位，女性則通過交談來發(fā)生聯(lián)系。13 跨文化溝通原則4 在沒有證實相似性之前，先假設有差異。4 重視描述而不是解釋或評價。4 移情。4 把你的解釋作為工作假說。XI 領 導1 什么是領導 第一，領導是否應該是非強制性的； 第二，領導與管理之間是否有區(qū)別。 管理者和領導者是兩類完全不同的人，他們在動機、個人歷史及想問題做事情的方式上存在著差異。領導(leadership):為一種影響一個群體實現(xiàn)目標的能力。2 領導理論的變遷o 第一、了解領導者于非領導者相比具備那些人格特質(zhì)，o 第二、試圖根據(jù)個體所采取的行為解釋領導。o 第三、運用權(quán)變模型彌補了先前理論的不足。o 第四、試圖確定那些被公認為領導者的個體身上所隱含的一系列特質(zhì)。3 特質(zhì)理論 研究發(fā)現(xiàn)領導者有6中特質(zhì)不同于非領導者， 進取心領導意愿，正直與誠實,自信，智慧和與工作相關的知識。4 為什么特質(zhì)論在解釋領導行為方面并不成功？ 第一，它忽視了下屬的需要； 第二，它沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性； 第三，它沒有對因與果進行區(qū)分（如，到底是領導者的自信導致了成功，還是領導者的成功建立了自信？）； 第四，它忽視了情景因素5 行為理論 領導的行為理論（behavioraltheoriesofleadership）成功，它所帶來的實際意義將與特質(zhì)論截然不同。 如果特質(zhì)論成功，則提供了一個為組織中的正式領導崗位選拔“正確”人員 的基礎； 如果行為研究找到了領導方面的關鍵決定因素，則可以通過訓練使人們成為領導者。 特質(zhì)理論與行為理論在實踐意義方面的差異源于二者深層的理論假設不同：如果特質(zhì)理論有效，領導從根本上說是天生造就的，你要不就是要不就不是一個領導者； 相反，如果領導者具備一些具體的行為，則我們可以培養(yǎng)領導，即通過設計一些培訓項目把有效的領導者所具備的行為模式植入個體身上。通過培訓，我們可以擁有無數(shù)有效的領導者。6 俄亥俄州立大學的研究 結(jié)構(gòu)維度(initiatingstructure)：領導者愿意界定和建構(gòu)自己與下屬的角色，以達成組織目標。它包括設立工作、工作關系和目標的行為。 關懷維度(consideration)：領導者尊重和關心下屬的看法與情感，更愿意建立相互信任的工作關系。v 當工人從事常規(guī)任務時，高結(jié)構(gòu)特點的領導行為會導致高抱怨率，高缺勤率和高離職率，員工的工作滿意水平也很低。7 密執(zhí)安大學的研究員工導向的領導者：重視人際關系，考慮下屬的需要，并承認人 與人之間的不同。生產(chǎn)導向的領導者：強調(diào)工作的技術或任務事項，主要關心的是群體任務的完成情況，并把群體成員視為達成目標的手段。v 員工導向的領導者與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度成正 相關；而生產(chǎn)導向的領導者則與低群體生產(chǎn)率和工作滿 意度聯(lián)系在一起。8 斯堪的納維亞學者的研究：他們的基本假設是：在變化的世界中，有效的 領導者應該表現(xiàn)出發(fā)展導向的行為。 發(fā)展導向的領導者(developmentorientedleader)9 管理方格論 貧乏型管理：對必須的工作付出最少努力以維持恰當?shù)慕M織成員關系。 鄉(xiāng)村俱樂部型管理：對員工的需要關懷備至，創(chuàng)造了一 種舒適、友好的氛圍和工作基調(diào)。 中庸之道型管理：通過保持必須完成的工作和維持令人 滿意的士氣之間的平衡，使組織的績效有實現(xiàn)的可能。 任務型管理：由于工作條件的安排達到高績效的運作，使人的因素的影響降到最低程度。 團隊型管理：工作的維持來自于員工的奉獻，由于組織目標的共同利益關系而形成了相互的依賴，創(chuàng)造了信任和管理的關系。10 權(quán)變理論o 費德勒模型 費德勒的權(quán)變模型(Fiedlercontingencymodel)指出，有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：4 與下屬相互作用的領導者的風格；4 情景對領導者的控制和影響程度。 3項情境因素－－領導者－成員關系、任務結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力。4 確定領導風格:影響領導成功的關鍵因素之一是個體的基礎領導風格。 領導風格是與生俱來的，個人不可能改變自己的風格去適應變化的情境。4 確定情境:領導者－成員關系（leadermemberrelations）、任務結(jié)構(gòu)（taskstructure）和職位權(quán)力（positionpower），*領導者－成員關系：領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度。*任務結(jié)構(gòu)：工作任務的程序化程度（即結(jié)構(gòu)化