【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 隊(duì)知覺為基礎(chǔ)判斷某人。 使用捷徑帶來的積極結(jié)果 ： (1)能迅速地做出正確的決策； (2)為預(yù)測(cè)提供有價(jià)值的資料。 11 X理論和 Y理論。 (1)道格拉斯麥格雷戈提出了兩種完全不同的人性假設(shè)：一種基本上是消極的，稱為 X 理論；另一種基本上是積極的，稱為 Y理論。 對(duì)于 X理論，管理者持有以下四種假設(shè)： ①員工生來不喜歡工作，只要有可能，他們就會(huì)逃避工作； ②由于員工不喜歡工作，因此必須采取強(qiáng)制和控制措施，或采用懲罰威脅他們從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)； ③只要有可能，員工就會(huì)逃避承擔(dān)責(zé)任，并尋求正式的指令； ④大多數(shù)員工把安全感視為高于其他所有工作相關(guān)的因素，并且沒有雄心 壯志。 Y理論，它基于以下四項(xiàng)積極的人性假設(shè)： ①員工視工作如同休息、娛樂那樣自然； ②如果員工承諾完成某個(gè)目標(biāo)，他會(huì)進(jìn)行自我引導(dǎo)和自我控制； ③通常人們都能學(xué)會(huì)承擔(dān)責(zé)任，甚至?xí)鲃?dòng)尋求責(zé)任； ④人們普遍具有做出創(chuàng)造性決策的能力，并不僅僅是管理者才具備這種能力。 (2)X理論對(duì)動(dòng)機(jī)的實(shí)踐活動(dòng)的意義：好逸惡勞是人的天性，如有可能，人總是盡量逃避勞動(dòng)，因此必須采取強(qiáng)制措施或者懲罰措施來迫使他們實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)；一般的人沒有什么抱負(fù)，沒有雄心壯志，寧愿被領(lǐng)導(dǎo)，力求安全；一般的人在本質(zhì)上是反對(duì) (工作 )變化的。按 X理論 來看待管理，對(duì)大多數(shù)人必須指揮、監(jiān)督、控制甚至以懲罰相威脅才能使他們完成組織的任務(wù)。 Y 理論對(duì)動(dòng)機(jī)的實(shí)踐活動(dòng)的意義：在工作中運(yùn)用智力、體力與休息時(shí)一樣自然，人對(duì)工作喜愛與否取決于工作對(duì)他是不是一種滿足；人們?cè)跒檫_(dá)到自己所同意的組織目標(biāo)時(shí)，可以實(shí)行自我控制；人有自我實(shí)現(xiàn)和自尊的需求，這種需求誘導(dǎo)人們朝著組織目標(biāo)邁進(jìn)；絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅是管理者才具備這一能力；一般人在適當(dāng)?shù)墓膭?lì)下，不僅能夠承擔(dān)而且能夠?qū)で筘?zé)任；大多數(shù)人都有相當(dāng)高的想象力、創(chuàng)造力；如果員工對(duì)某項(xiàng)工作做出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自 我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)；在現(xiàn)代社會(huì)中，一般人的智慧和才能沒有得到充分發(fā)揮。按 Y理論來看待管理，管理者要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)多方面滿足工人需要的環(huán)境，使人們的智慧、能力得以充分的發(fā)揮，以更好地實(shí)現(xiàn)組織的和個(gè)人的目標(biāo)。 。 (1)公平理論是美國(guó)的亞當(dāng)斯 (J． S． Adams)于 20世紀(jì) 60年代提出來的，也稱為社會(huì)比較理論。 公平理論的基本觀點(diǎn)：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所得 報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。 (2)分配公平指人們感到個(gè)人之間在報(bào)酬數(shù)量和報(bào)酬分配上的公平性，更多的影響員工的滿意度。 程序公平指人們覺得用來確定報(bào)酬分配的程序很公平，更多的影響員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度和信任度。 (3)分析 ： 公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，但公平本身卻是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問題，主要因?yàn)椋孩偎c個(gè)人的主觀判斷有關(guān)；②它與個(gè)人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)；③它與績(jī)效的評(píng)定有關(guān)；④與評(píng)定人有關(guān)。 (4)公平理論對(duì)我們的啟示。影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。所以激勵(lì)時(shí)應(yīng) 力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。與此同時(shí)，在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹立正確的公平觀。 公平理論對(duì)報(bào)酬分配至少在以下四個(gè)方面提供了一種價(jià)值建議： ①按時(shí)間付酬時(shí)，收入超過應(yīng)得報(bào)酬的員工的生產(chǎn)力水平將高于收人公平的員工。 ②按產(chǎn)量付酬時(shí)，收入超過應(yīng)得報(bào)酬的員工與那些收人公平的員工相比，產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量增加不多而主要是提高產(chǎn)品質(zhì)量。 ③按時(shí)間付酬對(duì)于收入低于應(yīng)得報(bào)酬的員工來說，將降低生產(chǎn)的數(shù)量和質(zhì)量。 ④按產(chǎn)量付酬時(shí)，收入低于應(yīng)得報(bào)酬的員工與收入 公平的員工相比，他的產(chǎn)量高而質(zhì)量低。 （ 5）公平理論在管理中的應(yīng)用①管理者努力設(shè)置公平的比較體系和環(huán)境。②利用公平的評(píng)價(jià)激發(fā)人的工作行為和動(dòng)機(jī)。③公平對(duì)待和評(píng)價(jià)每個(gè)人的投入和所得。④對(duì)不公平狀態(tài)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。⑤明確、合理的使用經(jīng)濟(jì)的杠桿作用。⑥管理者要時(shí)刻對(duì)所運(yùn)轉(zhuǎn)的激勵(lì)系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)和凋整。 12 。 (1)期望理論由美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆于 1964 年提出的，期望理論認(rèn)為人們?cè)陬A(yù)期他們 的行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下才會(huì)被激勵(lì)起來去做某些事情以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。 M=V*E， 其中： M一激發(fā)力量， V 一目標(biāo)效價(jià)， E 一期望值；期望理論說明，激勵(lì)實(shí)質(zhì)上是選擇過程，促使人們?nèi)プ瞿承┦碌男睦韺⒁蕾囉谛r(jià)和期望值兩個(gè)因素。這個(gè)公式實(shí)際上提出了在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要處理好三方面的關(guān)系。 （ 2）期望理論的應(yīng)用應(yīng)有以下幾點(diǎn)： ①管理者不要泛泛地抓一般的激勵(lì)措施，而應(yīng)當(dāng)抓多數(shù)被組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的 勵(lì)措施。 ②設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值，如果每月的獎(jiǎng)金多少不僅意味著當(dāng)月的收入狀況，而且與年終分配、工資調(diào)級(jí)和獲得先進(jìn)工作者稱號(hào)掛鉤，則將大大增大效價(jià)的綜合值。 ③適當(dāng)加大不同人實(shí) 際所得效價(jià)的差值，加大組織希望行為和非希望行為之間的效價(jià)差值。如只獎(jiǎng)不罰與獎(jiǎng)罰分明，其激勵(lì)效果大不一樣。 ④適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，關(guān)鍵要適當(dāng)。當(dāng)一個(gè)期望概率遠(yuǎn)高于實(shí)際概率時(shí)可能產(chǎn)生挫折，而期望概率太小時(shí)又會(huì)減少某一目標(biāo)的激發(fā)力量。實(shí)際概率最好大于平均的個(gè)人期望概率，使大多數(shù)人受益。但實(shí)際概率應(yīng)與效價(jià)相適應(yīng)，效價(jià)大，實(shí)際概率可以小些，效價(jià)小，實(shí)際概率可以大些。 (3)期望理論的有效管理原則 ①明確 E— P的期望值， P是工作績(jī)效，即使行動(dòng)者相信努力與工作績(jī)效是直接相關(guān) 的。 ②明確 P— R的關(guān)聯(lián)性， R是報(bào)酬，使行動(dòng)者相信良好工作績(jī)效必然會(huì)得到合理的獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬。 ③明確 V值與個(gè)人需求的關(guān)系，提高 V值滿足個(gè)人需求的重要性。 ④明確認(rèn)識(shí)行為的具體表現(xiàn)，使行動(dòng)者能夠根據(jù)自己的期望規(guī)劃其現(xiàn)在和將來的行為。 ⑤使人員與工作相匹配，才能有效的達(dá)成期望行為。 ⑥明確行動(dòng)者的角色期望，使他們真正知道組織、群體以及領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他角色期望的具體行為，即他們知道自己應(yīng)該干什么，怎樣才能干好。 ⑦避免機(jī)會(huì)的不均等對(duì)工作績(jī)效及報(bào)酬的影響。 。 強(qiáng)化理論 (1)強(qiáng)化理 論基本觀點(diǎn) 美國(guó)心理學(xué)家斯金納 (B． F． Skinner)，無論是人還是動(dòng)物，其行為是對(duì)其所獲得刺激的函數(shù)。為了達(dá)到某種目的，都會(huì)采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他或它有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。這就是環(huán)境對(duì)行為強(qiáng)化的結(jié)果。 (2)強(qiáng)化理論的啟示 ①正強(qiáng)化的科學(xué)方法是：應(yīng)使強(qiáng)化的方式保持間斷性，間斷的時(shí)間和數(shù)量也不固定，亦即管理人員應(yīng)根據(jù)組織的需要和職工的行為狀況，不定期、不定量地實(shí)施強(qiáng)化。 ②負(fù)強(qiáng)化的科學(xué)方法是：要維持其連續(xù)性，對(duì)每一次不符合 組織目標(biāo)的行為都應(yīng)及時(shí)地給予處罰。 ③強(qiáng)化理論的應(yīng)用應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同需要采用不同的強(qiáng)化措施；小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)；及時(shí)反饋。 。 (1)目標(biāo)設(shè)置理論和目標(biāo)管理過程的相似處：兩者都包含提倡具體的目標(biāo)和提供績(jī)效反饋的內(nèi)容。 ①目標(biāo)設(shè)置理論表明，困難的目標(biāo)比容易的能帶來更高的個(gè)體績(jī)效；與沒有目標(biāo)或僅有泛泛的“盡力而為”的目標(biāo)相比，困難而具體的目標(biāo)能夠帶來更高的績(jī)效；對(duì)績(jī)效給予反饋會(huì)帶來更高的績(jī)效。 ②目標(biāo)管理明確提倡具體的目標(biāo)和績(jī)效反饋。和目標(biāo)設(shè)置 理論一致，目標(biāo)管理也認(rèn)為，當(dāng)目標(biāo)足夠困難、需要員工付出一定努力才能實(shí)現(xiàn)時(shí)，目標(biāo)管理是最有效的。 (2)目標(biāo)設(shè)置理論和目標(biāo)管理過程的區(qū)別：兩者的惟一區(qū)別是有關(guān)員工參與的問題。目標(biāo)管理極力主張員工的參與，而目標(biāo)設(shè)置理論卻認(rèn)為給下屬指定目標(biāo)時(shí)效果常常也能同樣好。不過，運(yùn)用參與的主要好處在于，它可能會(huì)引導(dǎo)員工接納更為困難的目標(biāo)。 13 。 (1)員工卷入方案：?jiǎn)T工卷入方案是指一種可以充分發(fā)揮員工能力的參與過程，設(shè)計(jì)它是為了鼓勵(lì)員工對(duì)組織的成功做出更多的承諾與奉獻(xiàn)。 (2)員工卷入 方案的例子 ①參與管理。參與管理是指員工與管理者共同做出決策，也就是說，下屬在很大程度上可以與直接主管共享決策權(quán)。 ②代表參與。工人并不直接參與決策，而是由一小群工人的代表參與決策。 代表參與中最常采用的兩種形式是：職工監(jiān)事委員會(huì)和董事會(huì)代表。職工監(jiān)事委員會(huì)指把員工和管理層聯(lián)系起來，他們是一群被任命或被推選出來的員工，管理層在進(jìn)行人事決策時(shí)必須與之協(xié)商。董事會(huì)代表指的是，員工代表進(jìn)入董事會(huì)并代表整個(gè)公司中員工的利益。 ③質(zhì)量圈。它是由 8～ 10名員工和主管組成工作小組，共同承擔(dān)工作責(zé)任。小組成員定期會(huì)面 —— 常常是 1周 1次，利用上班時(shí)間和工作場(chǎng)所 —— 討論質(zhì)量問題，探討問題的成因，提出解決建議，并實(shí)施糾正措施。他們承擔(dān)解決質(zhì)量問題的責(zé)任，對(duì)工作進(jìn)行反饋并對(duì)反饋進(jìn)行評(píng)價(jià)。但管理層一般保留最終決定權(quán)來確定是否實(shí)施建議方案。 ④員工持股計(jì)劃。員工持股計(jì)劃指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)本公司部分股權(quán)，委托員工持股會(huì)作為社團(tuán)法人托管運(yùn)作，集中管理；員工持股管理委員會(huì) (或理事會(huì) )作為社團(tuán)法人進(jìn)入董事會(huì)參與按股分享紅利的一種新形股權(quán)形式。該計(jì)劃是公司制定的一項(xiàng)福利措施，作為福利的一部分，員工可以獲得股票。 型。 (1)形成階段； (2)震蕩階段； (3)規(guī)范階段； (4)執(zhí)行階段； (5)解體階段。 2．群體發(fā)展的間斷一平衡模型 群體發(fā)展的間斷一平衡模型，有下列幾點(diǎn)： (1)群體成員的第一次會(huì)議決定了群體的發(fā)展方向； (2)第一階段的群體活動(dòng)依慣性進(jìn)行； (3)第一階段結(jié)束時(shí)，群體會(huì)發(fā)生一次巨大轉(zhuǎn)變，這次轉(zhuǎn)變正好發(fā)生于群體生命周期的中間階段； (4)這次轉(zhuǎn)變會(huì)激起群體內(nèi)的重大變革； (5)轉(zhuǎn)變之后，群體第二個(gè)階段的活動(dòng)又會(huì)依慣性進(jìn)行； (6)群體最后一次會(huì)議的特點(diǎn)是，為了完成工作任 務(wù)而顯著加快最后的活動(dòng)速度。 ？ 規(guī)范的主要類型：①績(jī)效規(guī)范；②形象規(guī)范；③社交約定規(guī)范；④資源分配規(guī)范。 。 (1)群體決策的優(yōu)點(diǎn)： ①提供了更全面、更完整的信息。通過綜合多個(gè)個(gè)體的資源，群體給決策過程輸入了更多的信息； ②群體能夠給決策過程帶來異質(zhì)性，增加了觀點(diǎn)的多樣性。這為多種方法和多種方案的討論提供了機(jī)會(huì)。 ③群體提高了決策的可接受性。群體決策能夠獲得更多支持，執(zhí)行決策的員工的滿意度也會(huì)提高。 (2)群體決策的缺點(diǎn)： ①浪費(fèi)了時(shí)間。原因是 群體通常需要更多的時(shí)間來獲得解決方案。 ②群體內(nèi)部在在從眾壓力。群體成員希望被群體接受和重視的，可能會(huì)導(dǎo)致不同意見受到明顯壓制。 ③群體討論可能會(huì)被少數(shù)人控制局面。如果由中低水平的成員支配和控制局面，則群的璣總體效率就會(huì)受到不利影響。 ④群體決策受到責(zé)任不明的影響。對(duì)于個(gè)人決策，誰來承擔(dān)責(zé)任顯而易見。但在群體決策中，任何成員的責(zé)任都被沖淡了。 14 述四種主要的團(tuán)隊(duì)類型。 1．按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)存在的目的和形態(tài)進(jìn)行分類 (1)問題解決型團(tuán)隊(duì) 為了解決組織中的某些專門問題而設(shè)立的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的成員通常每周利用幾個(gè)小時(shí)討 論改進(jìn)工作程序和工作方法的問題并提出建議，但他們通常沒有權(quán)力根據(jù)這些建議單方面采取行動(dòng)。 (2)自我管理型團(tuán)隊(duì) 自我管理型團(tuán)隊(duì)是與傳統(tǒng)的工作乍群體相對(duì)的一種群體形式。傳統(tǒng)的工作群體通常是由領(lǐng)導(dǎo)者來做決策，群體成員遵循領(lǐng)導(dǎo)者的指令。而自我管理型團(tuán)墜則承擔(dān)了很多過去由他們的領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)的職責(zé)。 (3)跨職能團(tuán)隊(duì) 有的團(tuán)隊(duì)是由來自與組織內(nèi)部同 — 層次、不同部門或工作領(lǐng)域的員工組成的，他們合作完成包括多樣化任務(wù)的 — 個(gè)大型項(xiàng)目，這樣的團(tuán)隊(duì)就是跨職能團(tuán)隊(duì)。跨職能團(tuán)隊(duì)打破了部門之間的界限，使得來自不同領(lǐng)域的員工能偶交流溝通， 有利于激發(fā)出新的觀點(diǎn)，協(xié)調(diào)解決復(fù)雜的問題。 （ 4）交叉功能團(tuán)隊(duì) 由來自同一等級(jí)但不同工作領(lǐng)域的員工組成的團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)是為了完成一項(xiàng)任務(wù)而共同工作，交叉功能團(tuán)隊(duì)使組織內(nèi)部 (甚至是組織之間 )不同領(lǐng)域的員工能夠交流信息，它激發(fā)人們采用新辦法解決問題，并使人們共同合作完成復(fù)雜的項(xiàng)目。 (5)虛擬團(tuán)隊(duì) 虛擬團(tuán)隊(duì)是利用電腦技術(shù)把實(shí)際上分散的成員聯(lián)系起來，以實(shí)現(xiàn) — 個(gè)共同目標(biāo)的工作團(tuán)隊(duì)。此類型的團(tuán)隊(duì)與面對(duì)面活動(dòng)的團(tuán)隊(duì)之間的差異：①缺少副言語和非言語線索；②有限的社會(huì)背景；③克服時(shí)間限制和空間限制的能力。 2．按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)在組織 中發(fā)揮的功能進(jìn)行分類 (1)生產(chǎn)／服務(wù)團(tuán)隊(duì) ： 通常是由專職工人組成的，從事的工作是按部就班的，很大程度上是自我管理的團(tuán)隊(duì)。 (2 行動(dòng) /磋商團(tuán)隊(duì) ： 由擁有較高技能的人組成，共同參與專門的活動(dòng)，每個(gè)人的作用都有明確的界定的團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)以任務(wù)為中心，具有不同專門技能的團(tuán)隊(duì)成員都對(duì)成功完成任務(wù)作出貢獻(xiàn)。團(tuán)隊(duì)面臨的任務(wù)十分復(fù)雜，有時(shí)是不可預(yù)測(cè)的。 (3 計(jì)劃 /發(fā)展團(tuán)隊(duì) ： 由技術(shù)十分嫻熟的科技或?qū)I(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì)，并且包含不同的專業(yè)。這類團(tuán)隊(duì)的工作時(shí)間跨度一般比較長(zhǎng)，有時(shí)候也可能是組織中承擔(dān)研究工作的永久性團(tuán)隊(duì)。 (4)建議 /參與團(tuán)隊(duì) ： 主要是提供組織性建議和決策的團(tuán)隊(duì)。大多數(shù)建議參與團(tuán)隊(duì)的工作范圍都比較窄，不占用大量的工作時(shí)間，成員在該組織中還有其他任務(wù)。 。 有三種基本方法：口頭溝通、書面溝通和非言語溝通。 (1)口頭通知，指以口語作為傳遞信息的溝通，它包括面談、鑒定、會(huì)議、正式的一對(duì)一討論、演說、非正式的討論及傳聞或小道消息的傳播等。 其優(yōu)勢(shì)：快捷和反饋及時(shí)，語言信息的發(fā)出和反饋