【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 行為不僅取決于刺激的感知，而且也決定于行為的結(jié)果。當(dāng)行為的結(jié)果有利于個(gè)人時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)而起著強(qiáng)化激勵(lì)作用。如果行為的結(jié)果對(duì)個(gè)人不利，這一行為就會(huì)削弱或消失。所以在教育中運(yùn)用肯定、表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)賞或否定、批評(píng)、懲罰等強(qiáng)化手段，可以對(duì)學(xué)習(xí)者的行為進(jìn)行定向控制或改變，以引導(dǎo)到預(yù)期的最佳狀態(tài)。在管理中，對(duì)人的某種行為給予肯定和獎(jiǎng)賞，使這個(gè)行為鞏固、保持、加強(qiáng)，這叫做正強(qiáng)化。對(duì)于某種行為給予否定和懲罰，使之減弱、消退，這叫做負(fù)強(qiáng)化。正、負(fù)強(qiáng)化都是強(qiáng)化的一種方式、手段，應(yīng)用得當(dāng)，就可以使人的行為進(jìn)行定向控制和改造，最后引導(dǎo)到預(yù)期的最佳狀態(tài)。？答：態(tài)度是關(guān)于物體、人物和事件的評(píng)價(jià)性陳述，這種評(píng)述可以是贊同的，也可以是反對(duì)的，它反映了一個(gè)人對(duì)于某一對(duì)象的內(nèi)心感受。態(tài)度主要由三部分組成：認(rèn)知、情感、行為。如果考慮一些調(diào)節(jié)變量，態(tài)度可以有力地預(yù)測(cè)未來(lái)的行為，并且可以證實(shí)費(fèi)斯廷格早期提出的態(tài)度——行為關(guān)系。1）調(diào)節(jié)變量。人們發(fā)現(xiàn)最有力的調(diào)節(jié)變量是：態(tài)度的重要性、態(tài)度的具體性、態(tài)度的可提取性、是否存在社會(huì)壓力以及個(gè)體對(duì)于這種態(tài)度是否具有直接經(jīng)驗(yàn)。 重要的態(tài)度是那些基本的價(jià)值觀、自我利益的反映，或是反映了一個(gè)人對(duì)于自己看重的個(gè)體或群體的認(rèn)同。那些被個(gè)體認(rèn)為很重要的態(tài)度，傾向于與行為表現(xiàn)出高度的相關(guān)性。態(tài)度和行為越是具體，它們之間的聯(lián)系就越有力。很容易回憶起來(lái)的態(tài)度會(huì)比那些不容易從記憶中提取出來(lái)的態(tài)度更可能預(yù)測(cè)行為。當(dāng)社會(huì)壓力在某種方式上擁有絕對(duì)的權(quán)力時(shí)，態(tài)度與行為之間更可能出現(xiàn)差異。如果個(gè)體對(duì)于態(tài)度所針對(duì)的事件有著直接經(jīng)驗(yàn)，則態(tài)度和行為之間的關(guān)系很可能更強(qiáng)烈。2）按照自我知覺理論的觀點(diǎn)，態(tài)度不是在活動(dòng)之前指導(dǎo)行動(dòng)的工具，人們?cè)谑聦?shí)發(fā)生之后使用態(tài)度使已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)具有意義，人們傾向于找出一種聽起來(lái)合理的答案。答：有關(guān)人格結(jié)構(gòu)研究的早期工作主要是試圖確定和標(biāo)明一些持久而穩(wěn)定的特點(diǎn)，用以描述個(gè)體行為。常見的特點(diǎn)包括害羞、進(jìn)取、順從、懶惰、雄心、忠誠(chéng)以及畏縮等，當(dāng)一個(gè)人在各種情境下都表現(xiàn)出這些特點(diǎn)時(shí)，我們稱其為人格特質(zhì)。主要的人格特質(zhì)對(duì)組織行為的影響：1）核心自我評(píng)價(jià)。人們對(duì)自我的喜好程度和能力及效能的認(rèn)知程度是不同的，這種自我感知就是核心自我評(píng)價(jià)。擁有積極核心自我評(píng)價(jià)的人能在工作中找到更多的挑戰(zhàn)，更容易得到滿足。也傾向于獲得更有復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性的工作。2）馬基雅維里主義。高馬基雅維里主義者比低馬基雅維里主義者更愿意操縱別人，贏得更多利益，更難被別人說(shuō)服，也更多地說(shuō)服別人。當(dāng)然，這些結(jié)果也受到情境因素的調(diào)節(jié)。3）自戀。當(dāng)自戀的人認(rèn)為自己比同事更適合做領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，他們的主管會(huì)把他們?cè)u(píng)為更差的領(lǐng)導(dǎo)者。自戀的人也很容易自私，只顧索取。4）自我監(jiān)控。高自我監(jiān)控者比低自我監(jiān)控者更密切關(guān)注別人的行動(dòng)，適應(yīng)能力更強(qiáng)，更可能在組織中占據(jù)信心位置。5）冒險(xiǎn)性。高冒險(xiǎn)性的管理者比低冒險(xiǎn)性的管理者做出的決策更為迅速，使用的信息量也更少。6）A型人格。一些人非常具有競(jìng)爭(zhēng)性，并總是體驗(yàn)到一種時(shí)間上的緊迫性。這些人就擁有A型人格。A型人格者總是不斷地驅(qū)動(dòng)自己要在最短的時(shí)間里干最多的事，并對(duì)阻礙自己工作的其他人或事進(jìn)行攻擊（如果這樣做是允許的）。A型人常常處于中高度的焦慮狀態(tài)。他們不斷給自己施加時(shí)間壓力，總為自己規(guī)定最后期限。7）主動(dòng)型人格。具有主動(dòng)型人格的人識(shí)別機(jī)會(huì)、具有主動(dòng)性、采取行動(dòng)并且會(huì)堅(jiān)持不懈，一直到出現(xiàn)有意義的變化。他們沖破艱難險(xiǎn)阻，為周圍的環(huán)境創(chuàng)造積極的變化。、影響因素及在組織中的具體應(yīng)用。知覺是一個(gè)認(rèn)知過(guò)程，可以使我們解釋和理解我們周圍的環(huán)境。認(rèn)知客觀事物是這一過(guò)程的主要功能。知覺的基本過(guò)程（影響因素）：階段一、選擇性注意/理解；階段二、編碼和簡(jiǎn)化；階段三、儲(chǔ)存和保留；階段四、復(fù)取和反應(yīng)。知覺的特點(diǎn)：選擇性、整體性、理解性、恒常性；知覺的影響因素：知覺者：態(tài)度、動(dòng)機(jī)、興趣、經(jīng)驗(yàn)；知覺對(duì)象；知覺環(huán)境。在組織中的具體應(yīng)用：聘用、績(jī)效考核、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通等方面。（1）暈輪效應(yīng)：根據(jù)個(gè)體某一特征，從而形成對(duì)一個(gè)人的總體印象；（2）過(guò)寬現(xiàn)象：一種個(gè)人特征，它使個(gè)人總以一種極端肯定的方式去評(píng)價(jià)他人或事物； （3）趨中傾向：避免所有極端判斷的一種趨向，以平均或中間態(tài)度評(píng)價(jià)人或事； （4）近因效應(yīng)：傾向于記住最近的信息，如果最近的信息是否定的，則相應(yīng)的給予否定的評(píng)價(jià)；（5）對(duì)比效應(yīng)：將所要評(píng)價(jià)的人或事與最近觀察到的人或事的特征進(jìn)行對(duì)比并給予評(píng)價(jià)的一種傾向。答：馬斯洛將人類的多種需求分為五個(gè)層次，即生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊敬的需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。 評(píng)價(jià)：馬斯洛理論流傳甚廣，是行為科學(xué)家試圖解釋需求規(guī)律的主要理論，給予人們對(duì)于人類動(dòng)機(jī)和人類潛能更為積極的認(rèn)識(shí)框架。但是，馬斯洛的需求層次理論也存在著不足的地方，表現(xiàn)在：雖然已經(jīng)得到滿足的需求的確不再起到激勵(lì)作用，但對(duì)怎樣才算滿足界定得不夠明確。當(dāng)生理上的需求合理地得到滿足以后，并沒有一種方法可以預(yù)測(cè)對(duì)某一個(gè)人來(lái)說(shuō)，哪一種高級(jí)的需求將稱為下一個(gè)必須滿足的需求。等等。（不足：1）存在人本主義局限性；2）單一地認(rèn)為人都動(dòng)機(jī)是行為的原因；3）需求歸類有重疊傾向；4）具有自我中心傾向；5）需要滿足的標(biāo)準(zhǔn)和程度模糊。答：馬斯洛需求層次理論：馬斯洛將人類的多種需求分為五個(gè)層次，即生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊敬的需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。而且，任何一層需要得到滿足后，下一層需要就會(huì)成為主導(dǎo)需要。這一理論對(duì)管理的啟示在于：（1）建立科學(xué)合理的組織薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)配機(jī)制，最大限度地調(diào)動(dòng)組織成員的積極性，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（2）組織要為其成員建立完善的社會(huì)保障制度，使面臨風(fēng)險(xiǎn)的組織成員能夠維持基本的生活，免除他們的后顧之憂，滿足他們的安全需要。（3）建立合理的職務(wù)晉升制度。要敢于打破舊的用人機(jī)制，形成正確的用人導(dǎo)向，要拓寬用人視野，擴(kuò)大民主，讓人盡其才，各盡所能。（4）要擴(kuò)大組織成員參與管理的渠道，創(chuàng)造和提供機(jī)會(huì)讓其參與管理，這是調(diào)動(dòng)他們工作積極性、增強(qiáng)歸屬感、認(rèn)同感的有效方法，有助于滿足組織成員的自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。（5）建設(shè)和諧的組織文化。組織要不斷加強(qiáng)文化建設(shè)，營(yíng)造出為實(shí)現(xiàn)其使命而努力工作的良好氛圍，促使組織成員的個(gè)人價(jià)值、行為取向與組織目標(biāo)不斷靠近，最終實(shí)現(xiàn)契合。 赫茨伯格雙因素理論：赫茨伯格經(jīng)過(guò)研究將人的需求分為兩類，（一）將人們覺得不滿意的因素，同時(shí)也是能夠防止不滿的因素稱為保健因素，包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等；（二）將人們覺得滿意的因素，同時(shí)也是能夠給人們帶來(lái)滿足的因素稱為激勵(lì)因素，包括成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等。這一理論對(duì)管理的啟示在于：(1)企業(yè)如果只考慮到保健因素而沒有充分利用激勵(lì)因素,就只能使職工感到?jīng)]有不滿意卻不能使職工變得非常滿意,則企業(yè)就很難創(chuàng)造一流的業(yè)績(jī)；(2)在企業(yè)管理實(shí)踐中,欲使獎(jiǎng)金成為激勵(lì)因素,必須使獎(jiǎng)金與職工的工作績(jī)效相聯(lián)系。企業(yè)為了激發(fā)職工的工作潛能,應(yīng)設(shè)置競(jìng)爭(zhēng)性的崗位,并把競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制貫穿到工作過(guò)程的始終；(3)企業(yè)應(yīng)該建立靈活的工資、獎(jiǎng)金制度,防止僵化和一成不變,在工資、獎(jiǎng)金分配制度改革中既注重公平又體現(xiàn)差別；(4)就組織工作而言,對(duì)職工激勵(lì)至關(guān)重要,但對(duì)職工進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候必須注重多種激勵(lì)方式的綜合運(yùn)用,將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合的起來(lái)。3．弗魯姆期望理論：弗魯姆認(rèn)為，每個(gè)人都有需要，需要引起行為達(dá)到一定的目標(biāo)，有需要就有動(dòng)力，當(dāng)目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，這種需要只是一種期望，而期望本身就是一種潛在的力量，能夠激勵(lì)人們的積極性。因此，一個(gè)人被激發(fā)出來(lái)的力量與他所追求的目標(biāo)和達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的可能性是有關(guān)系的。期望理論就是研究需要（期望）與目標(biāo)之間關(guān)系的規(guī)律的理論。期望理論可以用公式表示：M＝V X E,M代表激發(fā)力量，V代表目標(biāo)價(jià)值，E代表期望概率。這一理論對(duì)管理的啟示在于：組織需要根據(jù)發(fā)展目標(biāo)的要求，致力于提高員工的工作期望、獎(jiǎng)勵(lì)的工具性和效價(jià)強(qiáng)度等。為了提高期望值，管理部門應(yīng)注重選拔具有綜合素質(zhì)和勝任力的人員，加以系統(tǒng)培訓(xùn)，并設(shè)置明確工作目標(biāo)；要增強(qiáng)工具性這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，明確績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)之間的實(shí)際聯(lián)系；而對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)的效價(jià)，管理者應(yīng)該使得獎(jiǎng)勵(lì)的種類與員工的需求層次相匹配，并使之與員工的職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會(huì)相聯(lián)結(jié)。4． 亞當(dāng)斯公平理論：亞當(dāng)斯提出的公平理論也稱社會(huì)比較理論。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)員工工作積極性的影響。公平理論反映了“每一個(gè)人都應(yīng)公平的取得報(bào)酬”這種古老原則在激勵(lì)方面的作用。其基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人作出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。用公式可以表示（0/I）A = （0/I）B,O代表結(jié)果，I代表投入，A、B分別代表參照人。一旦上述公式不平衡，就會(huì)產(chǎn)生不公平。這一理論對(duì)管理的啟示在于：（1）組織管理者要引導(dǎo)職工正確進(jìn)行比較，客觀公正地選擇比較基準(zhǔn)，避免盲目攀比而造成不公平感。（2）在組織管理中，管理者要著力營(yíng)造一種公平的氛圍，如正確引導(dǎo)職工言論，減少因不正常的輿論傳播而產(chǎn)生的消極情緒等。（3）組織管理者要平等地對(duì)待每一位職工，公正地處理每一件事情，避免因情感因素導(dǎo)致管理行為不公正。同時(shí)，也應(yīng)注意，公平是相對(duì)的，是相對(duì)于比較對(duì)象的一種平衡，而不是平均。（4）報(bào)酬的分配要有利于建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)職工報(bào)酬的分配要體現(xiàn)“多勞多得，質(zhì)優(yōu)多得，責(zé)重多得”的原則，堅(jiān)持精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的辦法。 ，敘述它們的內(nèi)容并說(shuō)明該方案同激勵(lì)理論的聯(lián)系。（內(nèi)容比較多，供理解參考并各取所需——羅禮玉）答：①馬斯洛將人類的多種需求分為五個(gè)層次：第一級(jí)，生理需求；第二級(jí)，安全需求；第三級(jí)，感情和歸屬需求；第四級(jí)，地位或受人尊敬的需求；第五級(jí)，自我實(shí)現(xiàn)需求。并且認(rèn)為在滿足低層次需求后才會(huì)產(chǎn)生高層次的需求。就滿足需求而言，企業(yè)可以提供工資以滿足其生理需求，提供安全防護(hù)和規(guī)范管理滿足其安全需求，建立良好企業(yè)文化提供完善福利保障以滿足情感及歸屬需求，建立順暢工作流程和下班后的平等人際關(guān)系以滿足地位和尊敬需求，給予培訓(xùn)提升員工知識(shí)技能并給予發(fā)展空間以滿足其自我實(shí)現(xiàn)需求。企業(yè)可以做到的包括對(duì)部分崗位實(shí)行彈性工作時(shí)間、遠(yuǎn)程工作等模式，提供工作輪換、工作擴(kuò)大化以給員工更多發(fā)展機(jī)會(huì)，讓員工感受到工作的新鮮感和工作的刺激；使員工掌握更多的技能；增進(jìn)不同工作之間員工的理解，提高協(xié)作效率。還可以讓工作豐富化并讓工人參與管理工作，從而帶來(lái)挑戰(zhàn)感，自我實(shí)現(xiàn)感等；讓職工參與管理，比如提合理化建議，參與全面質(zhì)量管理等；企業(yè)薪酬分配中實(shí)行利潤(rùn)分享，讓員工和企業(yè)分享一定的利潤(rùn)所得；職工持股，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，其歸屬感就會(huì)完全不同，員工會(huì)把企業(yè)利益做為自己利益。②雙因素理論又稱激勵(lì)保健理論，是美國(guó)的行為科學(xué)家赫茨伯格提出來(lái)的。雙因素理論認(rèn)為引起人們工作動(dòng)機(jī)的因素主要有兩個(gè)：一是保健因素，二是激勵(lì)因素。只有激勵(lì)因素才能夠給人們帶來(lái)滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會(huì)帶來(lái)滿意感。在企業(yè)的實(shí)踐中，保健因素和激勵(lì)因素往往不能完全區(qū)分，而不同的事件、不同的背景，保健因素和激勵(lì)因素往往也不同。如赫爾伯格的雙因素理論中認(rèn)為，工資是保健因素，不是激勵(lì)因素；但在第三世界國(guó)家特別是很多不發(fā)達(dá)的非洲國(guó)家，工資可能就是很大的激勵(lì)因素；有人還認(rèn)為工資不僅是金錢符號(hào)，還是社會(huì)符號(hào)，高工資代表社會(huì)對(duì)一個(gè)人的能力的認(rèn)可。在應(yīng)用上，銷售人員的工資薪金設(shè)計(jì)如按照雙因素理論，可劃分為基礎(chǔ)工資與銷售提成兩部分，基礎(chǔ)工資應(yīng)屬于保健因素，銷售提成則屬激勵(lì)因素，對(duì)銷售人員而言，通常做法是低工資高提成，這樣才能促使銷售人員盡可能的多做業(yè)務(wù)。另外，對(duì)于低層級(jí)的操作性崗位員工，提升工資會(huì)比放松監(jiān)管起到的激勵(lì)更為有效，而對(duì)于高層級(jí)的管理、技術(shù)和業(yè)務(wù)人員，給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)、發(fā)展空間和獨(dú)立工作室，就會(huì)比簡(jiǎn)單提升其工資會(huì)更有激勵(lì)性。③期望理論，又稱作“效價(jià)手段期望理論”，由著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家弗魯姆于1964年提出來(lái)的，激勵(lì)取決于行動(dòng)結(jié)果的價(jià)值評(píng)價(jià)和其對(duì)應(yīng)的期望值的乘積：激勵(lì)強(qiáng)度＝期望值效價(jià)。期望值就是人們根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，判斷自己能夠達(dá)到目標(biāo)的概率，即我努力后達(dá)到目標(biāo)的可能性有多大？我達(dá)到目標(biāo)后得到獎(jiǎng)勵(lì)的可能性有多大？效價(jià)，就是達(dá)到目標(biāo)后得到的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)滿足個(gè)人需要的價(jià)值，即這獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)我有用嗎？根據(jù)這個(gè)公式，可以看出，如果效價(jià)是0，不可能產(chǎn)生激勵(lì)作用；而如果期望值是0，即使效價(jià)很高也不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。因此對(duì)管理人員來(lái)說(shuō)，重要的是要盡量提高員工的期望值和效價(jià)。在企業(yè)的管理過(guò)程中，應(yīng)用期望理論首先要確立富有挑戰(zhàn)性的員工目標(biāo)，該目標(biāo)符合“籃球架理論”，不能輕易投進(jìn)，但經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到，即挑戰(zhàn)性和現(xiàn)實(shí)性都要，當(dāng)然，這個(gè)目標(biāo)需要與員工一起制定，才能讓員工接受并認(rèn)識(shí)到達(dá)到目標(biāo)對(duì)企業(yè)、部門發(fā)展，以及對(duì)其個(gè)人的工資、福利與成長(zhǎng)的重要性,從而調(diào)動(dòng)起每個(gè)職工的自覺性與積極性，因此企業(yè)可以實(shí)行目標(biāo)考核的績(jī)效管理體系，以促成期望值的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，需要為實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)而設(shè)置階段目標(biāo)，增強(qiáng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動(dòng)向感。若只有整體目標(biāo)而無(wú)階段目標(biāo)，會(huì)使人覺得目標(biāo)遙遙無(wú)期，信心不足，采取目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的努力程度就可能因此而降低。根據(jù)期望理論，在目標(biāo)效價(jià)不變，即總的最終日標(biāo)一定的情況下，期望概率愈高，激勵(lì)作用就愈強(qiáng)，而期望概率又與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動(dòng)向感成正比。如果設(shè)置幾個(gè)分階段目標(biāo)，那么實(shí)現(xiàn)每一個(gè)階段目標(biāo)的可能性就大為提高，通過(guò)遙個(gè)逐個(gè)階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，人們就會(huì)深切地感受到是在朝著最終目標(biāo)堅(jiān)實(shí)的邁進(jìn)，會(huì)產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的動(dòng)向感，愈是接近于最終目標(biāo)，人們的動(dòng)力就愈足，干勁就愈大，熱情就愈高。④亞當(dāng)斯的公平理論，是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1965年首先提出來(lái)的，也稱為社會(huì)比較理論，這一理論重點(diǎn)研究個(gè)人做出的貢獻(xiàn)與所得報(bào)酬之間關(guān)系。該理論認(rèn)為員工能否受到激勵(lì)，不但受到他們得到了什么而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲得的報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后的工作的積極性。在企業(yè)的管理實(shí)踐中，需要注意外部公平和內(nèi)部公平兩方面，外部公平是員工在工資、福利、保障等方面需要與外部同等的企業(yè)具有一定競(jìng)爭(zhēng)力，在分配公平理論中,能夠影響員工分配公平感