【文章內容簡介】 ，且不愿意； M2——無能力，但愿意；M3——有能力，但不愿意；M4——有能力，且愿意。領導方式類型。命令(高工作—低關系)——領導者定義角色，告訴下屬干什么、怎么干以及何時何地去干，其強調命令指導行為；說服(高工作—高關系)——領導者同時提供指導性行為與支持性行為；參與(低工作—高關系)——領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與溝通；授權(低工作—低關系)——領導者提供極少的指導或支持，放手讓下屬自己作決定處理事務。 領導類型與員工成熟度相匹配。領導生命周期理論認為，領導者應該根據下屬的成熟程度相應地采用恰當?shù)念I導方式，這樣就能達到有效的領導。命令型領導行為主要適用于低成熟度的員工(M1)；說服型領導適用于較低成熟度的員工(M2)；參與型領導主要適用于較高成熟度的員工(M3)；授權型領導主要適用于高成熟度的員工(M4)。領導生命周期理論給我們最大的啟發(fā)是：對待不同成熟度的下屬應采取不同的領導方式，才能獲得最有效的領導。除此之外，該理論還啟發(fā)我們在管理工作中要創(chuàng)造條件，讓被管理者在工作過程中更快趨于成熟，把使用人才與培養(yǎng)人才結合起來，注重人力開發(fā)。24．簡述組織社會化的三階段模型。一個員工從“局外人”成為“內部人”需要經歷社會化的三個階段。 （1）預期的社會化：這個階段始于個體真正加入組織之前。預期的社會化信息來自各個方面，例如招聘廣告、個人經驗等等。（2）碰撞： 第二階段一般是從員工簽訂雇傭合同開始。在這個階段，新員工開始覺得現(xiàn)實和期望并不一定相吻合，為此感到吃驚和不安，有學者稱之為“現(xiàn)實震驚”。（3）調整和變化：隨著員工明確了目標和任務，掌握了工作技能、解決了角色沖突，就開始進入組織社會化的第三階段——員工開始改變自己，接受組織文化，逐漸融人組織。25．影響新成員組織社會化的因素有哪些？ （1）組織能夠控制的因素 組織能夠控制的因素主要有五個：①管理層對社會化的認識； ②對新員工的招聘面試；③正式的新員工定向培訓；④各種工作培訓；⑤組織的監(jiān)督。 （2）組織不能控制的因素組織不能控制的因素主要有四個：①新員工的個性；②新員工對企業(yè)的第一印象；③其他員工行為給新員工留下的印象；④新員工個人需要的滿足。26．組織變革的動因有哪些？（1）外部環(huán)境因素；（2）組織目標因素；（3）組織結構因素；（4）任務技術因素；（5）組織文化因素；（6）社會心理因素；（7）管理行政因素。27．常見的組織變革的方法有哪些？（1）通過改變組織結構來實現(xiàn)組織變革；（2）通過改變技術來實現(xiàn)組織變革；（3）通過改變人員來實現(xiàn)組織變革；（4）通過調節(jié)和控制外部環(huán)境來實現(xiàn)組織變革。28．組織成員抵制組織變革的個體心理原因是什么？組織成員抵制組織變革的個體心理原因表現(xiàn)在：（1）心理過程方面的原因，包括認識的局限性、感情留戀的影響、習慣性心理和行為的束縛；（2）行為動機方面的原因，包括既得利益受損的擔心、不安全感的作用、職業(yè)認同感的阻礙等。29．組織成員抵制組織變革的群體心理原因是什么？（1）群體的人際關系因素 ；（2）群體的規(guī)范因素 ； （3）群體的壓力因素；（4）群體的凝聚力因素30．組織成員抵制組織變革的領導心理原因是什么？（1）精減機構方面。（2）領導制度改革方面。（3）管理方式方法方面。31．組織變革中，組織成員不安全感產生的深層原因是什么？不安全感是指組織成員在組織變革中由于感到安全受到威脅，甚至可能完全喪失而產生的一種茫然無措的心理恐慌狀態(tài)。這種不安全感主要由以下三種原因造成：（1）組織變革所要創(chuàng)造的新事物容易促使組織成員產生不安全感。（2）組織變革本身所具有的探索性、實驗性和不確定性，也容易造成人們心理上的不安全感。（3）組織變革所帶來的各種變動也會組織成員造成不安全感。32．為什么員工參與能增強員工對組織變革的認同？員工參與能增強員工對組織變革的認同，其原因在于：（1）讓組織成員了解組織及其所處外部環(huán)境的狀況，以及組織變革的進行情況，有利于提高他們對實行組織變革的必要性和可能性的認識。（2）讓組織成員參與組織變革目標的制定，能夠幫助他們將自己的個人目標與社會組織集體的變革目標相聯(lián)系。（3）讓組織成員參與組織變革的決策活動，不僅為他們聰明才智的發(fā)揮提供了機會，而且可以幫助他們認識到自己在組織變革中的地位和作用，從而提高他們的自我價值意識水平。所有這些，都能促使他們對所進行的組織變革采取一種“認同”態(tài)度。33．在組織變革中如何運用群體動力法？運用群體動力法通?？梢圆扇∪缦麓胧海?）培養(yǎng)組織成員對社會組織的歸屬感。（2）促使組織成員形成關于組織變革的共識。（3）增強群體凝聚力。（4）發(fā)揮群體規(guī)范的作用。（5）利用群體輿論的力量。34．如何在組織變革中實施強制推行法？運用強制推行法必須注意采取以如下措施：（1）正確選擇組織變革領導者。（2）正式公布組織變革決定。（3）堅決支持積極參與組織變革的組織成員。（4）嚴格執(zhí)行組織紀律。三、辨析題1．能力與知識、技能的聯(lián)系和區(qū)別。能力與知識，技能既有區(qū)別，又有聯(lián)系。能力不等同于知識，技能。知識是人們所掌握的人類改造自然和改造社會的歷史經驗；技能是個體習得的習慣化的行為方式；而能力是個人順利完成某種活動所必備的心理特征，前面兩者表現(xiàn)了一個人已經達到的成就水平，而后者不僅表現(xiàn)了個人已經取得的成就水平，而且而預示著人在活動中可能達到的成就水平。因而知識、技能與能力是有區(qū)別的。能力與知識、技能又有著密切的聯(lián)系，表現(xiàn)在：首先，一定的能力是掌握知識、技能的前提。一個能力強的人較易獲得某方面的知識與技能，他們付出的代價比較小、而一個能力差的人，可能有要付出雙信甚至多信的努力才能獲得同樣的知識和技能。其次，知識、技能是能力形成的基礎，并能促進能力的發(fā)展。2．性格與氣質的區(qū)別與聯(lián)系。首先，性格與氣質的區(qū)別（區(qū)別主要表現(xiàn)在三個方面）。（1）從起源來看，氣質是先天的，一般產生在個體發(fā)生的早期階段，主要體現(xiàn)為N查型的自然表現(xiàn)，性格是后天的，在個體生命的開始時期并沒有性格，它是人在活動中與社會環(huán)境相互作用的產物。反映了人的社會性。（2）從可塑性上看，氣質的變化較慢，可塑性較小，即使可能改變，難度相對較大。性格的可塑性較大，環(huán)境和教育對性格的塑造作用明顯的，即使已經形成的性格是穩(wěn)定的，但改變起來要容易得多。（3）從價值評價來看，氣質所指的典型行為是它的動力特征而與行為內容無關，因而氣質無好壞善惡之分。性格主要指行為的內容，它表現(xiàn)為個體與社會環(huán)境的關系，因而性格有好壞善惡之分。其次，性格與氣質的聯(lián)系（性格與氣質又是密切聯(lián)系，相互制約）。（1）氣質對性格形成的影響①氣質會影響個人性格的形成因為性格特征直抖依賴于教育和社會相互作用的性質和方法。氣質在作為性格形成的一種變量在個體發(fā)生的早期階段就表現(xiàn)出來。比較有的嬰兒愛哭愛鬧，有的嬰兒安靜，有些嬰兒比較機靈，有些反應遲緩，這些氣質特征必然會影響到他周圍的人和家庭環(huán)境，影響到父母的養(yǎng)育方式和反應方式，不同的養(yǎng)育方式和教育環(huán)境下，會對性格形成產生不同的影響。②氣質按照的動力方式，渲染性格特征，從而使性格特征顯現(xiàn)獨特的色彩。例如：同樣是樂于助人的性格特征，多血質者在幫助別人時，往往動作敏捷，情感明顯表露于外。而粘液者可能動作沉著，情感不表露于外。]③氣質還會影響性格特征形成或改造的速度。例如：要形成自制力，但計質的人往往需要作很大的努力和克制，而抑制的人則比較容易形成的。他用不著特別努力就能辦到。（2）性格對氣質的影響也是存在的。性格是在神經系統(tǒng)的特性的基礎上建立起來的，既是教育和訓練的結果，也在一定程度上是神經系統(tǒng)先天特性的某種反映。所以我們說性格是神經類型和后天生活環(huán)境所形成的暫時聯(lián)系系統(tǒng)的合金。正因為這樣，每個人的性格既顯露出后天生活經歷的明顯印記，同時又帶有某種遺傳的色彩。性格可以在一定程度上掩蓋或改變氣質，使它順從于生活實踐的要求。3．“ERG”理論與馬斯洛需要層次論的相似之點和不同之點（1）相似之點①都是對人的需要進行歸納，雖前者歸三類，后者五類，但包含的內容相當。②需要之間有緊密的聯(lián)系。③都承認需要的激勵作用，哪種需要滿足的越少，就會促使人們去追求需要的滿足；同時，低一級需要得到滿足后，將會進一步追求高級需要。ERG：三種需要一般說來由低到高逐步發(fā)展。馬斯洛：五種需要由低到高逐步上升。（2）不同之點①需要的產生方向。ERG，人的三種需要不是完全天生就有的，有的需要是通過后天學習產生的，而馬斯洛需要層次論認為：人的五種需要是天生就有的，是內在的，下意識的。②需要的滿足方面。馬斯洛的需要層次論是建立在“滿足——進展”的基礎上，也就是說一旦較低層次需要得到滿足，人們將會進到更高一級的需要上去，且逐級上升；而“ERG”理論則體現(xiàn)為“滿足—進展”和“挫折——回歸”兩個方面，即一方面低層次需求滿足后會上升到高層次需求，且能越級上升；另一方面，高層次需求未得到滿足，受到挫折的情況下，人們會更強地追求較低層次需要的滿足。4．領導——領導者和領導——管理。（1）領導和領導者在漢語中，領導既可以指領導者，作為名詞，又可以指領導行為，作為動詞。在英語中，這兩個詞是有區(qū)分的。領導（LEADERSHIP）是一種行為過程，領導者（LEADER）是指實施領導行為的主體。領導者作為實施領導行為的主體有多種含有：其一是leader 含有領袖、領導人、首長、主將等多種含義，其主導內容是“領導人”，多用于黨政領導人。其二是president 含有總統(tǒng)、總裁、長官、主席、議長、會長、銀行行長、總經理等含義，一般指組織機構中的高層的領導者。其三是director 含有總裁、經理、指揮者、董事長、校長、社長、導演等含義，多指經濟組織、社會組織中的決策人物。其四是manager 含有經營者、管理者、理事、干事、經理人、處理者、財會人員等含義，多指管理層、執(zhí)行層中的領導者、 組織者和管理者。可見領導者在領導活動中起著帶頭人、指導者、指揮者、組織者、主將、首長、導演和領袖等鉚足功能作用?，F(xiàn)代領導科學中，領導者的含義既指領導人也指領導集團。領導與領導者互為依存的。沒有領導者也談不上被領導者，就沒有領導行為而言。反過來沒有領導行為，作為領導行為主體的人（領導者）也不存在。所以，現(xiàn)代組織行為科學既要研究領導行為的特點及有效性，也要研究領導者的心理活動如智能、性格、作風等。（2）領導——管理領導（領導者）與管理（管理者）有如下區(qū)別：①領導科學是研究帶全局性、宏觀性戰(zhàn)略性的問題，管理科學則是研安具體部門負責人的工作與問題；②領導者的任務是解決單位或組織中帶方向性的、戰(zhàn)略性的、全局性的問題，管理者的職責是執(zhí)行領導者的決策，解決效率與效益的問題；③從角色差異來看，一般稱領導者為“帥才”，稱管理者為“將才”，“能領導兵者謂之將才也”，“能將將者，謂之帥才也”，將才必須過問具體細節(jié)，而帥才者不過問細節(jié)；④管理者的人數(shù)要多于領導者，領導者是在組織或團體中具有權力、地位（職位）和相當影響力的人物，而管理者除基層領導人外，還包括從事管理工作職能的人員（如會計員、統(tǒng)計員、勞資員等）。5．金字塔型組織結構、矩陣型組織結構與團隊型組織結構。金字塔組織結構的主要優(yōu)勢在于它能有效地進行標準化活動。把同類人員配置在同一個職能部門能夠實現(xiàn)規(guī)模經濟，使員工有更多的機會進行興趣相投的交流。更重要的是，這種結構形式對中低層管理人員的要求較低，一般只要求他們服從、按照規(guī)章制度行事，這在某種程度上節(jié)約了成本，也使管理人員處理問題比較容易。因此，對于那些希望集權化決策，并且實行標準化操作和高度正規(guī)化經營，對中低層管理人員創(chuàng)新能力、決策能力、工作經驗要求不高的企業(yè)采取金字塔結構是比較適合的。金字塔結構也有著明顯的缺點，一個主要的不足是工作專門化導致了各個部門之間的沖突，有時候職能部門的目標甚至會凌駕于整體目標之上。 金字塔結構的另一個不足在于，他們的員工只會按照程序性的規(guī)定辦事，除非上級甚至上上級點頭，否則任何一個細小的但是違背規(guī)定的變化都是不太可能的，因此，和金字塔結構的組織打交道基本上沒有變通的余地。矩陣結構的優(yōu)勢在于：在組織的各種活動比較復雜，