【正文】 霍蘭德得出的結(jié)論是：員工的人格與職業(yè)的高度匹配將給個體帶來更多的滿意感，因為當人們的人格特征與所選擇的職業(yè)相一致時，他們會發(fā)現(xiàn)自己有合適的才能和能力來適應工作的要求，依靠這些才能和能力，他們也往往能夠在這些工作中獲得成功，由此導致一個較高的心理滿意度。 (2)智力挑戰(zhàn)型工作對工作滿意的影響 智力挑戰(zhàn)型工作是一種對員工的技能要求很高，并允許他們自己安排工作節(jié)奏的任務。一般認為，這類工作要求個體起主動作用和重要作用，從而使員工喜歡選擇這樣的工作。這種工作本身能夠為他們提供機會來使用自己的技術(shù)和能力，并享有一定的自由度，同時又能夠?qū)λ麄児ぷ鞯暮脡募皶r提供反饋。需要指出的是，挑戰(zhàn)性低的工作使人感到厭煩，而挑戰(zhàn)性太強又會使人產(chǎn)生挫折和失敗感，只有具有適中挑戰(zhàn)性的工作，才能使大多數(shù)的員工感到暢快和滿意。 (3)公平報酬對工作滿意的影響 報酬與滿意之間的關(guān)系并不反映在個體的絕對收入方面，而主要決定于其對公平的感覺。員工希望報酬制度和晉升政策能讓他們覺得公平、公正，與他們的期望相一致。當員工認為其獲得的報酬公正地建立在其所從事的工作要求、個體技能水平、行業(yè)工資標準的基礎之上時，就會產(chǎn)生工作的滿意。事實上，不是每一個體都只為了錢而工作，許多人寧愿接受較少的報酬，而在一個自己喜歡的地點工作，或者選擇工作要求較少的工作，或者選擇有更多自主性和自由支配時間的工作。 (4)支持性的工作環(huán)境對工作滿意的影響 支持性的工作環(huán)境對于員工的滿意有相當?shù)挠绊?，特別是現(xiàn)代社會對員工的工作提出了更高的要求，一個相對舒適的，具有合適溫度、照明的工作環(huán)境對于員工的創(chuàng)造性勞動必不可少。而基本的通訊與收集資料的手段，也將為員工的工作提供更大的便利，從而可能導致一個相對較高的滿意度。 (5)融洽的同事關(guān)系對工作滿意的影響 友好、體貼、熱心的上級和同事無疑有助于獲得工作滿意。每個人都有與他人交往的需要，如果他們所從事的工作，能夠滿足他們在這方面的社交需要，無疑，他們的工作滿意度會提高。所以，毫不奇怪，友好的支持性同事會提高員工對工作的滿意度。一項研究也證實，當員工的直接主管是善解人意的、友好的，對好的績效給予表揚，并能傾聽員工的意見，對員工表現(xiàn)出個體興趣時，員工的滿意度會提高。6．如何調(diào)控組織變革？（1）什么是組織變革。（2）抵制組織變革的因素有哪些。（3）調(diào)控組織變革的心理學方法有哪些。五、案例分析題1．在一個單位，按馬斯洛的需要層次論對單位的青年加以歸類。也就是說，把一些青年歸入生理需要占主導地位的一類，把另一些青年歸入社交需要占主導地位的一類，把第三類青年歸入尊重需要占主導地位的一類，如此等等。當這種作法被本單位青年知道以后，引起思想上的混亂。在另一個企業(yè)，該企業(yè)領(lǐng)導受到需要層次論的啟發(fā)，在廠內(nèi)采用問卷調(diào)查的方法了解干部和職工的需要。經(jīng)統(tǒng)計，全廠干部和職工提出了近千種需要。對于不正當?shù)男枰⒉唤o予簡單的滿足，而是加強教育。在正當?shù)男枰性賱澇龊侠砗筒缓侠淼男枰瑢τ诓缓侠淼男枰€是進行教育的問題。對于合理的需要又劃分為能夠解決的和暫時不能解決的。對于暫時不能解決的需要，要做解釋工作。在能夠解決的需要中再劃分為靠組織解決的和在組織幫助下自力更生解決的。經(jīng)過這樣的劃分之后，幫助解決了群眾中的200余種需要。這種做法收到了很好的效果。答案：這兩個實例形成了鮮明的對比，表明機械地搬用需要層次理論必然要失敗，而吸收理論的合理部分，結(jié)合我國的實際，創(chuàng)造性地加以運用，才是正確的態(tài)度，也必然會收到良好的效果。具體說：首先，滿足需要。（１）滿足不同層次的需要。不同層次的需要都具有激勵的意義，所以，管理者必須探索出與各層次需要相對應的激勵措施。（2）滿足高層次需要之前先滿足低層次需要。低層次需要直接關(guān)系到個體的生存。如果這種需要得不到滿足，個體就會產(chǎn)生直接的意外事故或危機。高層次需要不是維持個體生存絕對必須的東西，而且在一般情況下，只有在低層次需要得到完全滿足或部分滿足之后，高層次需要才可能產(chǎn)生。所以，管理者應該首先保證低層次需要的滿足。（3）低層次需要滿足之后，必須培養(yǎng)并滿足高層次需要。由于低層次需要的滿足，并不必然導致高層次的需要的出現(xiàn)，所以，管理不應停留在滿足員工原有的合理需要上。但是有些管理者在管理中以為獎金和物質(zhì)獎勵在調(diào)動人們積極性上是萬能的，以為一種低層次需要的滿足，會自動產(chǎn)生另一層次更高的需要，從而忽視思想政治工作和其他工作，結(jié)果使個人需要系統(tǒng)的發(fā)展停滯不前，積極性不能健康持久地發(fā)揮，甚至使得很低層次需要畸變或惡性膨脹，并促使個人走向墮落。其次，滿足不同人員的需要。每個人的需要狀況（組成因素和發(fā)展水平）是各有特色的，所以管理者應該對每個成員的需要狀況進行認真的了解，摸清他們需要的真實情況，只有這樣，才能做到使每個組織成員的需要都得到滿足。第三，突出滿足合理的主導需要。要認真調(diào)查工作對象，看看他們當前的主導需要是什么并認真地進行分析。如果這種主導需要是合理的（兼顧了國家、集體和個人的利益）那么，就要給以關(guān)心，并創(chuàng)造條件幫助他們獲得滿足；如果這種主導需要是不合理的，或者雖然合理，但在目前條件下，經(jīng)過努力也是難于實現(xiàn)的，就要及早給以引導、說明，使之逐漸形成新的主導需要。2．有個單位，在獎勵先進時，給先進人物每人發(fā)了一個價值600元的景泰藍花瓶。領(lǐng)導人認為這個獎勵夠水平，但是得獎者認為自己得了個不能吃不能用的玩物，賣掉不合適，送人也不好，心里很不舒服。因為該廠員工生活水平并不高，住房都很困難，還談不上裝飾房間的要求，顯然對一個高級花瓶也就談不上興趣了。80年代上海有個工廠，在評先進時，準備改變過去發(fā)紀念品的獎勵方式為發(fā)獎金。在受獎人中有個女青工曾經(jīng)因犯罪被勞教過，回廠后表現(xiàn)很好，被評為先進。對她應該怎樣獎勵呢？廠領(lǐng)導認為這個女工需要的是用新的榮譽洗刷過去的歷史，而不是金錢。因而決定給她特制印有“先進工作獎”字的臉盆等紀念品，當眾發(fā)給她，這個女工非常高興。她每天用印有“獎”字的臉盆洗臉，并默默告誡自己：“可不能掉隊??！”可見，把“錢”改為“物”對這位女工的目標價值大大增加了。而其他受獎的工人，由過去一直發(fā)“物”改為發(fā)“錢”也很高興。答案：第一案例說明：要調(diào)查了解員工的需求，根據(jù)員工的需要設置相應的獎酬，這樣，獎酬才會對員工有誘惑力。假如獎酬脫離了員工需要的實際，人們就不會為之而奮斗。第二案例說明：針對不同人的不同需求，設置不同目標。期望理論認為，同一目標，對不同的人有不同的價值。同樣一個目標，有的人可能朝思暮想，有的人可能不屑一顧，有的人可能歡欣鼓舞，有的人可能無動于衷。這就告訴我們，在運用目標（獎酬）激勵人時要因人而異，不要一鍋煮、一刀切。兩個案例說明：（1）激勵動機，必須同時考慮三方面的問題努力與工作績效 、 績效與報酬 、 報酬與需要。（2）提高績效到報酬的期望值。根據(jù)VIE理論，工作績效只是獲得工作報酬的手段。人們只有明確認識到工作績效對于獲得報酬所具有的肯定意義的條件下，才會去努力爭取高水平的工作績效。因此，管理者應該對組織成員講清楚，什么樣的績效水平將會導致什么樣的報酬。獎酬辦法越明確，越具體，組織成員所形成的動機就越明確、具體，因而強度也就越大。（3）提高效價，采取合適的報酬根據(jù)VIE激勵理論，報酬的效價是影響激勵量的關(guān)鍵因素。人們只有在認為社會組織所許諾的工作報酬對自己具有一定意義的前提下才會為了獲得這種報酬而主動地去努力工作。3．四十多歲的張健在一家大銀行做經(jīng)理助理，已經(jīng)11年了。長期以來，張健的工作成績平平，以致沒有一個分行經(jīng)理愿意要他給銀行老總當助理，老總經(jīng)常把他安排到新開出的分行去，設法耙他調(diào)開。所以，他11年來換了8個分行。張健被調(diào)到第九個分行做經(jīng)理助手時，人家很快了解了他以前的工作檔案，盡管這位經(jīng)理不情愿接收他，但還是愿意嘗試一下對他實行激勵。張健這個人經(jīng)濟上不緊張，他已繼承了一套舒適的住宅，妻子在家料理，孩子已大學畢業(yè)，有了收入不錯的職業(yè)，所以，他是滿足的。 這位經(jīng)理在與張健相處的一段時間里，兩次都想解雇他。有時候，張健表現(xiàn)得干勁十足，但過不了多久，便舊態(tài)復萌，依然故我。這位經(jīng)理對他進行了全面分析后，認為:雖然張健對有形的物質(zhì)方面已很滿足，但對承認和贊賞倒可能作出反應。于是，經(jīng)理先生就琢磨著在這方面想辦法。比如，經(jīng)理趁分行成立一周年之際，在銀行營業(yè)之前，舉行了一個全體雇員集會，預先制作了一個很大的蛋糕，特意把張健管轄下的重要財務比率數(shù)字，以及他為組織創(chuàng)造的效益寫在蛋糕上。這一次，張健被大家給予他的褒揚所深深打動了。從此以后，他像換了一個人，不到兩年的時間，他成了另一家分行的杰出經(jīng)理。確定案例的核心主題。不同層次的主題具有不同的價值。運用相關(guān)的理論來闡述主題。分析案例的成敗得失。提出可能的策略。4．　 一天，智明公司會議室的空氣顯得比較沉悶。鄭總經(jīng)理、人力資源蔡經(jīng)理和新進公司的15名人員正在進行嚴肅的對話。 鄭總經(jīng)理：“聽說你們要集體辭職，能把你們的想法告訴我嗎？今天我真心誠意來聽取你們的想法和意見，有什么話大家盡管說，我尊重大家的各種想法。” 甲開口：“今年4月份貴公司到我們學校招聘，由于畢業(yè)后有所作為的想法，我們慕名來到這里。但是，公司的管理令我們感到很失望。從進公司的第一天起，我們只是接受任務，一天到晚埋頭干活，干得不明不白的，無從了解我們工作是為了什么。” 乙接下去說：“招聘的時候，林經(jīng)理（林經(jīng)理是某項目的負責人，被臨時抽調(diào)去招聘新員工）答應的月工資是1600元。7月23日，我們來報到了，報到后方知試用期工資僅850元/月。月底拿到的第一次工資是按天計算的，8天總計是213元，這無疑給我們潑了一盆涼水。第二個月的工資，扣掉辦理有關(guān)人事手續(xù)費100元，午、晚餐伙食費300元，再扣掉住宿費用100元，到手的僅有300元。工資的高低并不是最重要的，但這種計算報酬的方法是對我們的輕視，也是對我們母校的公開篾視。我們會告訴母校以后不再推薦同學來這里工作?！? 丙也開口了：“你們這么斤斤計較，按天給我們付酬，我們也只好按小時來計算工作。以往我們?yōu)榱送瓿身椖?，考慮到工作的連續(xù)性，經(jīng)常自愿加班到晚12點。我們愿意這么做，也從工作中找到不少的樂趣。但我們學乖了，不必那么賣力，到了下班時間，該下班就下班。我們清楚手上的項目要在9月10日完成，現(xiàn)在明確告訴你，就是到了11月10日也交不了差的?！? 甲又說：“不過，我們已經(jīng)商量好了，現(xiàn)在暫且不辭職。等學到本領(lǐng)后，再離開這里?！? 聽到這里，鄭總經(jīng)理說：“謝謝你們都說了真心話。公司成立兩年來，我和幾個副總經(jīng)理白手起家，奮斗打拼，才有目前的結(jié)局。由于訂單都做不完，我們一直沒有時間認真考慮管理上的問題。前些日子，我碰巧聽了一個有關(guān)人力資源的講座，深受啟發(fā)。回來后，我馬上成立了人力資源部，還聘請了省委機關(guān)部門的處長來負責管理，你們看（他指著人力資源部經(jīng)理），我還請來一位受過正規(guī)MBA教育的研究生來幫助我制定各項規(guī)章制度，希望能做到公司所有成員和公司一起發(fā)展?，F(xiàn)在，管理水平的提高是公司迫在眉睫的事情。請你們相信我，給我一段時間，我會做得讓你們滿意的。你們先回去安心工作。”技術(shù)人員離開后，鄭總經(jīng)理回頭對蔡經(jīng)理說：“你一定要幫幫我，把他們的積極性馬上調(diào)動起來?！贝_定案例的核心主題（動機與激勵）。不同層次的主題具有不同的價值。運用相關(guān)的理論來闡述主題。分析案例的成敗得失。提出可能的策略。22