【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 資源和能力。 如果把企業(yè)看作是一棵大樹(shù)，核心能力是形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，帶來(lái)長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件。 核心能力 核心競(jìng)爭(zhēng)力 戰(zhàn)略活動(dòng) 核心產(chǎn)品 二、內(nèi)部環(huán)境分析 —— 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 47 ? 核心能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力與持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ◇ petence (corepetence ) 核心能力關(guān)注于企業(yè)內(nèi)部資源的整合和優(yōu)化 ◇ petitiveness 核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)注于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、企業(yè)在環(huán)境中的定位、企業(yè)價(jià)值鏈中最具有增值部分的作業(yè)、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 ◇ petitive advantage 核心能力是“內(nèi)力”；核心競(jìng)爭(zhēng)力是 “外力”，兩種力量結(jié)合可擴(kuò)大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的綜合能力。 48 三、 SWOT的分析框架及戰(zhàn)略組合 分析企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)和企業(yè)外部的機(jī)會(huì)與威脅對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力綜合評(píng)價(jià)，選擇出最佳財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 機(jī)會(huì) (O) 威脅 (T) 弱勢(shì) (W) 優(yōu)勢(shì) (S) ① 前景良好 ② 利用優(yōu)勢(shì) 降低威脅 ③ 利用機(jī)會(huì) 變?nèi)鮿?shì)為優(yōu)勢(shì) ④ 重新制定戰(zhàn)略 49 SW優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（內(nèi)部環(huán)境分析） 提高公司盈利性 產(chǎn)品線的寬度 產(chǎn)品的質(zhì)量 產(chǎn)品價(jià)格 產(chǎn)品的可靠性 產(chǎn)品的適用性 服務(wù)的及時(shí)性 服務(wù)態(tài)度 …… 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以指消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何優(yōu)越的東西。 需要注意的是一定要從消費(fèi)者的角度出發(fā)，尋找與競(jìng)爭(zhēng)者或行業(yè)平均水平比較，公司的產(chǎn)品與服務(wù)有什么優(yōu)勢(shì) /劣勢(shì)；而不是從公司的角度出發(fā)，衡量企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 50 OT機(jī)會(huì)與威脅分析（外部環(huán)境分析） 環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)分為兩大類： 環(huán)境威脅 環(huán)境機(jī)會(huì) 環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱。 環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 51 案例： 1997年香港郵政對(duì)特快專遞業(yè)務(wù)單元做的SWOT分析 S W T ?特快專遞服務(wù)推出較早 ?技術(shù)支持較強(qiáng)（如電子追蹤服務(wù) ?以郵局為服務(wù)終端，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣 O ?特快專遞”過(guò)去的形象不太好 ?認(rèn)知率不高 ?可靠性與速度不及私營(yíng)公司 ?私營(yíng)速遞公司多以大公司為主要客戶 ?中小機(jī)構(gòu)、個(gè)人的需求得不到滿足，是個(gè)被忽視的市場(chǎng) ?香港近年經(jīng)濟(jì)不太景氣，外部環(huán)境不利 ?速遞業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立，正面沖突可能招致報(bào)復(fù) 52 制訂行動(dòng)計(jì)劃 制定計(jì)劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素；考慮過(guò)去，立足當(dāng)前，著眼未來(lái)。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來(lái)加以組合，得出一系列公司未來(lái)發(fā)展的可選擇對(duì)策。 S W O T WT對(duì)策 最小與最小對(duì)策，即考慮弱點(diǎn)因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨于最小。 悲觀 WO對(duì)策 最小與最大對(duì)策，即著重考慮弱點(diǎn)因素和機(jī)會(huì)因素，目的是努力使弱點(diǎn)趨于最小，使機(jī)會(huì)趨于最大 苦樂(lè)參半 ST對(duì)策 最小與最大對(duì)策，即著重考慮優(yōu)勢(shì)因素和威脅因素，目的是努力使優(yōu)勢(shì)因素趨于最大，是威脅因素趨于最小。 苦樂(lè)參半 SO對(duì)策 最大與最大對(duì)策，即著重考慮優(yōu)勢(shì)因素和機(jī)會(huì)因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。 理想 小 大 大 小 53 制訂行動(dòng)計(jì)劃（案例續(xù)：香港郵政對(duì)特快專遞業(yè)務(wù)單元做的 SWOT分析） S W T ?特快專遞服務(wù)推出較早 ?技術(shù)支持較強(qiáng)（如電子追蹤服務(wù) ?以郵局為服務(wù)終端，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣 O ?特快專遞”過(guò)去的形象不太好 ?認(rèn)知率不高 ?可靠性與速度不及私營(yíng)公司 ?私營(yíng)速遞公司多以大公司為主要客戶 ?中小機(jī)構(gòu)、個(gè)人的需求得不到滿足，是個(gè)被忽視的市場(chǎng) ?香港近年經(jīng)濟(jì)不太景氣，外部環(huán)境不利 ?速遞業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立，正面沖突可能招致報(bào)復(fù) 通過(guò) SWOT分析，香港郵政明確了“特快專遞”的市場(chǎng)地位，也找到了努力的方向，即抓住機(jī)會(huì)、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)（ S—O策略）。 由此，香港郵政將自己的目標(biāo)顧客定為中小機(jī)構(gòu)和個(gè)別客戶，向他們提供價(jià)格適宜的郵政服務(wù)；同時(shí)，將此次推廣活動(dòng)的目標(biāo)設(shè)為：樹(shù)立品牌形象，提高“特快專遞”的認(rèn)知率，擴(kuò)大顧客基礎(chǔ)，提高市場(chǎng)占有率。 54 四、基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素 如何提高經(jīng)營(yíng)額 和市場(chǎng)份額 （損益表上部） 價(jià)值定位 理解價(jià) 值需求 選定 目標(biāo) 選擇價(jià)值 產(chǎn)品和工藝流程設(shè)計(jì) 采購(gòu) 制造 提供價(jià)值 交貨 和收費(fèi) 服務(wù) 決定利益 /價(jià)格比 信息 內(nèi)容 宣傳價(jià)值 廣告 促銷 及公關(guān) 價(jià)值交付系統(tǒng) 如何創(chuàng)造與交付產(chǎn)品和服務(wù) （損益表中部） 如何銷售 （損益表下部） ? 如何進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分 ? 向目標(biāo)市場(chǎng)提供什么與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的價(jià)值 ? 如何讓客戶認(rèn)為他們付出的價(jià)錢是合理的 ? 如何以最低成本提供所承諾的價(jià)值 ? 如何獲取所需的能力 ? 如何利用已有的能力 ? 如何讓客戶理解我們的價(jià)值定位 ? 如何提升客戶對(duì)于我們的價(jià)值感受 ? 如何把價(jià)值宣傳變成競(jìng)爭(zhēng)致勝的工具 55 一 、 基于競(jìng)爭(zhēng)能力的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇 二 、 基于經(jīng)營(yíng)行為的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇 三 、 基于企業(yè)生命周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇 四 、 基于創(chuàng)造價(jià)值 /增長(zhǎng)率的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇 第三節(jié) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇 56 ? 三種一般的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 全面低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 集中的差異化戰(zhàn)略 集中的低成本戰(zhàn)略 廣泛的差異化戰(zhàn)略 最優(yōu)成本戰(zhàn)略 廣泛的顧客面 狹窄的顧客面與細(xì)分市場(chǎng) 目標(biāo)市場(chǎng) 追求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 一、基于競(jìng)爭(zhēng)能力的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇（ 1） 57 一、基于競(jìng)爭(zhēng)能力的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇（ 2） 核心或優(yōu)勢(shì) 前提或要求 成本 領(lǐng)先 ?單位產(chǎn)品成本最低； ?市場(chǎng)份額最大化； ?價(jià)格低廉優(yōu)勢(shì)； ?規(guī)模化發(fā)展； ?良好的融資渠道，與不斷的投入； ?產(chǎn)品設(shè)計(jì)便于制造，工藝簡(jiǎn)單； ?低成本的分銷渠道； ?先進(jìn)的設(shè)備與更高的勞動(dòng)生產(chǎn)率； ?嚴(yán)格的成本控制與組織管理； 差別化 ?具有產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、品牌、特征、款式、服務(wù)等優(yōu)勢(shì)； ?對(duì)顧客有更高的滿足程度； ?具有營(yíng)銷、研發(fā)、技術(shù)、工藝實(shí)力； ?良好的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新形象； ?進(jìn)入行業(yè)歷史長(zhǎng)，有傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)； ?公司管理與市場(chǎng)渠道的強(qiáng)力支持； 集中化 ?一些領(lǐng)域與局部具有相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； ?一般是中小企業(yè)戰(zhàn)略； ?在一個(gè)局部與領(lǐng)域具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)； 58 低附加值戰(zhàn)略 (Low frills) 低價(jià)格戰(zhàn)略 (Low Price) 混合戰(zhàn)略 (Hybrid) 高附加值戰(zhàn)略 (High frills) 集中差別化戰(zhàn)略 (Focused Differentiation) 可能導(dǎo)致企業(yè)失敗的戰(zhàn)略 (Likely failure) 基于經(jīng)營(yíng)行為的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇 可用“戰(zhàn)略鐘”圖示 二、基于經(jīng)營(yíng)行為的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇 59 “戰(zhàn)略鐘” 低價(jià)低值 （集中成本領(lǐng)先） 1 低價(jià)（成本領(lǐng)先） 2 3 高值低價(jià)（混合） 4 高值（差異化） 5 高值高價(jià) （集中差異化） 6 7 8 失敗的戰(zhàn)略 低 價(jià)格 高 顧客認(rèn)可價(jià)值 高 低 60 引入期 Q T 三、基于企業(yè)生命周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇（ 1） （一）產(chǎn)品的生命周期 成長(zhǎng)期 成熟期 衰退期 61 （二） BCG－波士頓矩陣 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 相對(duì)市場(chǎng)占有率 高 低 高 低 明星類 瘦狗類 金牛類 幼童類 三、基于企業(yè)生命周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇（ 2） 62 Sample：合肥電信 BCG分析 中國(guó)電信 合肥公司 2022年業(yè)務(wù) —收入構(gòu)成 指標(biāo)名稱 本地業(yè)務(wù) 國(guó)內(nèi)長(zhǎng)途 國(guó)際長(zhǎng)途 電報(bào) 數(shù)據(jù) 收入 增長(zhǎng)率 % 構(gòu)成比例 % 63 Sample：中國(guó)電信 安徽業(yè)務(wù) BCG分析 國(guó)際長(zhǎng)途 電報(bào)業(yè)務(wù) 2% 國(guó)內(nèi)長(zhǎng)途 24% 本地業(yè)務(wù) 67% 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) % 10% 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 相對(duì)市場(chǎng)占有率 64 移動(dòng)通信業(yè)務(wù) （ 30%， 145%） 無(wú)線尋呼業(yè)務(wù) （ 80%， %） 固定寬帶數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) （ 10%， %） 移動(dòng)寬帶數(shù)據(jù)業(yè)務(wù) （預(yù)測(cè)） 高 100% 低 低 高 相對(duì)市場(chǎng)占有率 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 Sample：中國(guó)聯(lián)通 安徽業(yè)務(wù) BCG分析 65 Sample：中國(guó)電信 合肥業(yè)務(wù) BCG分析 ? 中國(guó)電信（合肥）業(yè)務(wù)具有清晰結(jié)構(gòu)和層次：本地業(yè)務(wù)、國(guó)內(nèi)長(zhǎng)途是其企業(yè)利潤(rùn)的核心來(lái)源（具有很高的 ROI），形成了對(duì)新業(yè)務(wù)充足現(xiàn)金流支持； ? 數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為新興業(yè)務(wù)，是未來(lái)發(fā)展方向，且從 98年至今業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)近 600%，是主要的現(xiàn)金流入項(xiàng)； ? 國(guó)際長(zhǎng)途和電報(bào)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)緩慢，進(jìn)入發(fā)展末期。 ? 中國(guó)電信已清晰的將數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)作為其發(fā)展的核心業(yè)務(wù) 66 （三）生命周期理論與波士頓矩陣結(jié)合 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 相對(duì)市場(chǎng)占有率 高 低 高 低 成長(zhǎng)期（明星） 衰退期 （瘦狗） 成熟期（金牛） 引入期 （幼童） 三、基于企業(yè)生命周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇（ 3） 67 三、基于企業(yè)生命周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇（ 4） 資本結(jié)構(gòu) 資本來(lái)源 股利分配政策 初創(chuàng)期 應(yīng)盡量使用 權(quán)益籌資 ，避免使用負(fù)債 風(fēng)險(xiǎn)投資者 股利支付率大多為零 成長(zhǎng)階段 不宜大量增加負(fù)債比例 由于風(fēng)險(xiǎn)投資者的退出，需要尋找新的權(quán)益投資人，方法有 （ 1）通過(guò)私募解決，尋找新的投資主體（ 2）是公開(kāi)募集權(quán)益資金（受到諸多的法律限制）（ 3）股票公開(kāi)上市（ IPO） 大多采用 低股利 政策 成熟階段 擴(kuò)大 負(fù)債籌資的比例 企業(yè)權(quán)益投資人主要是大眾投資者 （ 1）提高股利支