[管理學(xué)]人力資源管理概論第三章——企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃(編輯修改稿)
2025-01-31 18:37 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 意見和應(yīng)采取的措施 ， 并通過多次反復(fù)以達到在重大問題上的較為一致的看法 。 通常經(jīng)過四輪咨詢 ， 專家們的意見可以達成一致 ， 而且專家的人數(shù)以 10－ 15人為宜 。 德爾菲法分為 “ 背對背 ” 和 “ 面對面 ” 兩種方式。背對背方式可以避免某一權(quán)威專家對其他專家的影響，使每位專家獨立發(fā)表看法；面對面方式可以使專家之間相互啟發(fā)。 預(yù)測結(jié)果 專家組 調(diào)查結(jié)果 4（ 反饋 3） 調(diào)查結(jié)果 3（ 反饋 2） 調(diào)查結(jié)果 2（ 反饋 1） 調(diào)查表 1 第一輪 結(jié)果 第二輪 結(jié)果 第三輪 結(jié)果 第四輪 結(jié)果 預(yù)測組織 ?德爾菲 法的主要步驟 提出要求，明確預(yù)測目標 提出預(yù)測問題 修改預(yù)測 再次（最后）進行預(yù)測，請專家們提出最后的意見及根據(jù) ?德爾菲法 特點：適用于長期預(yù)測 做法：邀請在某領(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗的管理人員采用問卷調(diào)查或小組面談的形式對企業(yè)未來人力資源需求量進行分析、評估和預(yù)測，并達成一致意見。 調(diào)查對象：個人、面對面或者背靠背專家小組 統(tǒng)計預(yù)測法 ?原理：根據(jù)過去的情況和資料建立數(shù)學(xué)模型并據(jù)此對未來的趨勢做出預(yù)測。 分類： ? 比率分析是人力資源預(yù)測的另一種方法。比率分析法是指建立在某些有因果關(guān)系的因素（如銷售量）與需要的員工人數(shù)（如銷售人員的數(shù)量）之間的比率基礎(chǔ)上一種預(yù)測。例如，假如發(fā)現(xiàn)銷售部一名銷售人員一個正常的銷售量為５０萬元，并在過去的兩年中，每年都要求１０位銷售員年銷售額達到５００萬元。又假設(shè)制定了一個要求明年的銷售額提高到８００萬元，后年增至１０００萬元的規(guī)劃，那么如果銷售人員也按照同等比率增長，明年就要將要求增加６名新的銷售人員，且每人的銷售量要超過５０萬元。在接下來的一年里，將需要再增加４名銷售人員，去完成２００萬元的增加額。 比率分析法 分散預(yù)算法 ?分散預(yù)算法是用來確定兩種因素是否相關(guān)的方法。例如，業(yè)務(wù)范圍的大小與員工人數(shù)是否相關(guān)，如果它們是相關(guān)的，那么通過對業(yè)務(wù)范圍大小的預(yù)測，便應(yīng)該能夠評估出對所需職員數(shù)量的要求。 成本分析法 ? 這種方法主要是從成本的角度進行預(yù)測，具體公式為 ? NHR＝ TB／［（ S＋ BN＋ W＋ O） *（１＋ a％ *T）］ ? 式中： NHR表示未來一段時間內(nèi)需要的人力資源； ? TB表示未來一段時間內(nèi)人力資源的預(yù)算總額； ? S表示目前企業(yè)員工的平均工資； ? BN表示目前企業(yè)員工的平均獎金； ? W表示目前企業(yè)員工的平均福利； ? O表示目前企業(yè)員工的平均其他支出； ? a％表示組織計劃每個人力資源成本增加的平均百分數(shù)； ? T為未來一段時間的年限。 ? 例如，某公司３年后的人力資源預(yù)算總額是３００萬元／月。目前企業(yè)每人的平均國內(nèi)工資是１０００元／月，平均獎金是２００元／月，平均福利是７２０元／月，平均其他支出是８０元／月。公司計劃人力資源平均每年增加５％。根據(jù)公式可以計算出３年后需要的人力資源總量是 ? NHR＝３００００００／［（１０００＋２００＋７２０＋８０） （１＋５％ ? ３）］＝１３０４（人） 人力資源供給預(yù)測 ?現(xiàn)有人員狀況分析 ?員工流失分析：流失率分析、服務(wù)年限分析、員工留存率分析 ?組織內(nèi)部員工流動分析 ?人力資源渠道分析 馬爾可夫模型 馬爾可夫預(yù)測模型是用來預(yù)測具有等時間間隔 （ 一般為一年 ） 的時刻點上各類人員的分布狀況 。 它根據(jù)企業(yè)以往各類人員之間流動比率的概率來推斷未來各類人員數(shù)量的分布 。 該方法的前提是：企業(yè)內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)移是有規(guī)律的 ， 且其轉(zhuǎn)移率有一定的規(guī)律 ， 如圖所示 。 馬爾可夫法的關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移率 。 領(lǐng)導(dǎo)干部 技術(shù)人員 管理人員 操作人員 （需充沛體力） 操作人員 （不需充沛體力） 內(nèi)部提升 提升 招工 調(diào)整 制度性退出 自愿離職 表現(xiàn)出一定的管理能力 外來 調(diào)出或退休 馬爾可夫分析 —— 流動可能性矩陣 終止時間級別 A B C D 流出A 0 B C 0 0 起始時間D 0 0 馬爾可夫分析 —— 現(xiàn)任者應(yīng)用矩陣 終止時間級別 A B C D 流出人數(shù) 55 51 49 48 29A 62 44 6 3 0 9B 75 11 45 4 8 7C 50 0 0 40 2 8起始時間D 45 0 0 2 32 5人力資源供求均衡分析 ?（１）供需平衡； ?（２）供大于需，出現(xiàn)人力資源冗余； ?（３）供小于需，出現(xiàn)人力資源短缺； ?（４）結(jié)構(gòu)性失調(diào)，即某些類別的人力資源不足，而某些類別人力資源過剩同時并存。 ?對于第一種情況，組織可不采取任何措施，維持現(xiàn)行的政策和制度即可。對于后３種情況，組織必須采取相應(yīng)的措施以恢復(fù)平衡狀態(tài)。 第一，解決人力資源短缺的政策和措施。 ?培訓(xùn)本企業(yè)的職工，對受過培訓(xùn)的員工根據(jù)情況擇優(yōu)提升補缺，并相應(yīng)提高其工資待遇； ?進行平行性崗位調(diào)動，適當(dāng)進行崗位培訓(xùn)； ?延長員工工作時間或增加工作負荷，給予超時超工作負荷的獎勵； ?重新設(shè)計工作以提高員工的工作效率； ?雇用全日制臨時工或非全日制臨時工； ?改進技術(shù)或進行超前生產(chǎn)； ?制定招聘政策，進行外部招聘； ?采用正確的政策和措施調(diào)動現(xiàn)有員工的積極性。 第二，解決人力資源過剩的政策和措施。 ? 永久性的裁減或辭退職工； ? 關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間； ? 鼓勵員工提前退休； ? 通過人力消耗減縮人員（勞動力轉(zhuǎn)移）； ? 重新培訓(xùn)，調(diào)往新的崗位，或適當(dāng)儲備一些人員； ? 減少工作時間，隨之減少相應(yīng)的工資； ? 由兩個或兩個以上人員分擔(dān)一個工作崗位，并相應(yīng)地減少工資。 ? 其中，辭退員工是最有效的方法，但是有很多消極的效果，如會產(chǎn)生勞資雙方的敵對行為，也會帶來眾多的社會問題，需要有一個完善的社會保障體系作為后盾。 二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的程序和方法
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