【文章內容簡介】 按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位。 事業(yè)部制 優(yōu)點： ? 權力下放、“解放”高層 ? 各分部主管自主性強，提高企業(yè)適應能力 ? 各分部實現(xiàn)專業(yè)化 ? 各分部責權明確、物質利益與經(jīng)營情況掛鉤 缺點： ? 機構設置重疊 ? 各事業(yè)分部獨立性強，考慮問題容易忽視整體利益 ? 適于：規(guī)模較大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境復雜的企業(yè)采用 事業(yè)部制 直線制 直線職能制 事業(yè)部制 矩陣制 ? 由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成 ? 最大特點：具有“雙道命令系統(tǒng)” 矩陣制 優(yōu)點： ? 將企業(yè)橫向、縱向很好地聯(lián)合 ? 集中不同部門的專業(yè)人員，不增員 ? 調和了結構穩(wěn)定與任務多變之間的矛盾 ? 實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結合 缺點：組織關系比較復雜 適于：任務活動比較多變的企業(yè) 子公司與分公司制 子公司的特點： 集團或母公司控股。 有自己的公司名稱和董事會。 有獨立的法人財產(chǎn)。 有限公司。 可以從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動。 分公司的特點： 母公司的分支機構或附屬機構。 沒有沒有獨立的公司名稱和董事會。 在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，全部財產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分。 子 集團 組織結構的選擇 企業(yè)組織機構的設置 部門結構設計組合原則 1) 以工作和任務為中心 (直線制、直線職能制、矩陣結構制） 2) 以成果為中心（事業(yè)部制） 3) 以關系為中心（綜合運用制） 案例分析 ? 某高校技術企業(yè)按業(yè)務的分類，成立了三個針對不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設銷售團隊、技術支持團隊和研發(fā)團隊。各部門的業(yè)務收入和成本都是獨立核算的，但需要平攤后勤部門（行政部、人力資源部、財務部）所產(chǎn)生的成本。目前，公司共有員工 134人，其中三個事業(yè)部隊建設 100人，后勤部門 30人，高層領導 4 人。由于成立時間不到 3 年，客戶資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務波動較大。因此，在工作任務繁忙時有些員工，尤其是研發(fā)和技術人員，會抱怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適應項目的工作需要；但在工作任務相對清淡的時期，經(jīng)理們又會抱怨本部門的人力成本太高，導致利潤率下降。 ? 繪制該公司的組織結構圖。 ? 該公司在人員供需狀況上遇到了什么問題？請為該公司提供解決問題的建議。 部門職能說明書作用 部門的職能說明書規(guī)定了組織中的一個部門的使命和職能，而工作分析就是要部門的職能分解到下屬的職位上去。仔細研究現(xiàn)有的部門職能說明，可以幫助我們將部門的職能全面有效地分解到部門的各個職位上。 部門職能說明書 ? 人力資源部職能說明書 部門名稱 人力資源部 部門負責人 人力資源部 經(jīng)理 直接主管 行政副總 職位設置 人力資源部經(jīng)理、招聘專員、培訓專員、薪酬福利專員 部 門 使 命 人力資源部負責建立和健全人力資源開發(fā)與管理體系，并確保其 得到持續(xù)、有效的實施與發(fā)展，為各部門提供人力資源管理服務 和支持 部 門 主 要 職 能 擬訂人力資源管理規(guī)范 制定人力資源規(guī)劃，進行人力資源供給與需求分析 實施工作分析，編寫工作說明書 實施人員招聘、甄選、評估工作 組織實施集團的績效考核工作 建立與調整薪酬福利體系 分析培訓需求，擬訂培訓計劃，組織實施培訓 企業(yè)人員計劃的制訂 崗位分析的目的和要求 ? 制定更能反映勞動特點和差別的工資、獎勵制度，有效地調動員工的生產(chǎn)積極性。 ? 解決企業(yè)在員工招收、任用、晉升、考核中存在的難題，促進人事管理的科學化。 ? 設計科學合理的崗位培訓規(guī)范，以便提高對員工培訓的針對性、實用性。 ? 改進工作設計，改善勞動環(huán)境，減輕員工的勞動強度，創(chuàng)造健康、安全、舒適的工作條件。 崗位分析主要的研究任務 ? 崗位描述。對崗位的名稱、勞動活動的程序、職責、工作條件和環(huán)境等所進行的一般說明。 ? 崗位要求。通過崗位描述，進一步說明擔負某一崗位工作的員工所必須具備的資格條件，如經(jīng)驗閱歷、能力、技能、體格、興趣等方面的要求。 工作崗位分析的主要內容 ? 崗位名稱的分析。用簡潔準確的文字對本崗位工作任務所作的概括，包括：工種、職務、職稱、等級等項目。 ? 崗位任務的分析。任務是為達到某一特定目的而進行的一項活動。 ? 崗位職責的分析。職責是職務與責任的統(tǒng)一。 ? 崗位關系的分析。 ? 崗位勞動強度和勞動環(huán)境分析。 ? 崗位對員工的知識、技能、經(jīng)驗、體格、體力等必備條件的分析。 崗位設置的基本原則 ? ―因事設崗”是設置崗位的基本原則。崗位是客觀存在的，以“事”為中心設置的，而不是“因人設崗”。企業(yè)生產(chǎn)任務和經(jīng)營管理活動的存在和發(fā)展，需要多少崗位，就應設多少崗位，需要什么樣的崗位，就應設置什么樣的崗位。 人力資源規(guī)劃的概念 ? 人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相應的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。 企業(yè)規(guī)劃與人力資源規(guī)劃的關系 ? 平衡規(guī)劃 企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源規(guī)劃 技術設備規(guī)劃 市場營銷規(guī)劃 資金財務規(guī)劃 企業(yè)人力資源規(guī)劃內容 ? 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。即人力資源戰(zhàn)備規(guī)劃，是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標，對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大政方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性的計劃。 ? 組織人事規(guī)劃。 ? （ 1）組織結構調整變革計劃； ? （ 2）勞動組織調整發(fā)展計劃； ? （ 3）勞動定員定額計劃； ? 制度建設規(guī)劃。 ? 員工開發(fā)規(guī)劃。 工作崗位分析的概念 ? 崗位分析是對企業(yè)各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔崗位任務應具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作說明書等人事文件的過程。 工作崗位分析的作用 ? 崗位分析為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定了基礎。 ? 崗位分析為企業(yè)員工的考核、晉升提供了依據(jù)。 ? 崗位分析是企業(yè)改進工作設計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。 ? 崗位分析是企業(yè)制定有效的勞動人事計劃，進行人才預測的重要前提。 ? 崗位分析是崗位評價的基礎，而崗位評價又是建立、健全企業(yè)工資制度的重要步驟。 工作分析與人力資源管理 ? 工作分析：人力資源管理最基本的工具 工作分析 職位描述 工作規(guī)范 人力資源計劃 招 聘 選 拔 人力資源開發(fā) 績效評估 薪 酬 安全與健康 員工和勞動關系 人力資源研究 公平就業(yè) 責 任 職 責 任 務 技 能 能 力 知 識 工作分析與薪資結構的關系 工作分析 工作規(guī)范 薪資結構 職位描述 工作評價 人力資源任用管理案例 ——熱身小練習 ? 假設你是一家大型企業(yè)的人力資源部經(jīng)理。有兩個職位需要你去安排：一個是車間的高級技術員；另一個是生產(chǎn)部主任。在你的手頭上有甲和乙的簡歷，你發(fā)現(xiàn)這兩位候選人有很多共同點。例如，都具有 20年的生產(chǎn)工作經(jīng)驗，且獲得了國家相關技術領域的專業(yè)資格證書。 ? 那么究竟誰更適合做生產(chǎn)部主任，誰更適合做高級技術員呢？你還需要了解和甄別哪些方面的事項？一位優(yōu)秀的生產(chǎn)部主任應該具備那些素質？一位優(yōu)秀的技術員應該具備哪些素質？ 問題的解答 優(yōu)秀技術員 應具備的素質 創(chuàng)造能力 解決復雜問題的能力 分析與動手能力 與人合作的能力 溝通能力 …… 成就導向 演繹思維 影響力 人際理解力 優(yōu)秀生產(chǎn)部主任 應具備的素質 管理能力 (領導、授 權、駕御資源、培養(yǎng) 下屬等） 與人合作的能力 處理突發(fā)事件的能力 …… 影響力 人際理解力 成就導向 歸納思維 誰合適？ 做什么？ 表現(xiàn)的 潛在的 不同職位素質示例 員工崗位素質模型 ? 簡而言之，素質模型就是為完成某項工作，達成某一績效目標所要求的一系列不同素質要素的組合，包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。 ? 素質模型的形式簡單易懂，通常由 46項素質要素構成，并且是那些與工作績效密切相關的內容。 ? 通過員工素質模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導致員工績效好壞差異的關鍵驅動因素，從而成為改進與提高績效的基點。 員工素質的五大現(xiàn)象 12345培訓工作 忙而無效 用人標準 遭到質疑 ―干一行，愛一行”的誤區(qū) 高能力 ≠高績效 戰(zhàn)略“稀釋 素質冰山模型 知識、技能 價值觀、態(tài)度、社會角色 自我形象 個性、品質 內驅力、社會動機 潛能 素質 如客戶滿意 如自信 如靈活性 如成就導向 表 象 的 潛 在 的 行為 素質模型 動機 個性、品質 自我形象 社會角色 知識、技能 員工素質模型驅動企業(yè)戰(zhàn)略目標達成 績效目標 素質模型 行為 企業(yè) 戰(zhàn)略 目標 績效目標 素質模型 行為 績效目標 素質模型 行為 績效目標 素質模型 行為 素質分類與企業(yè)的素質模型框架 按照素質的構成要素，可將素質分為 基礎素質 和 特殊素質 兩類 ? 基礎素質是指一般的基礎知識與基本技能，是完成工作所需的最低標準，但它不足以區(qū)別與解釋普通員工與績優(yōu)員工與績優(yōu)員工的差異，又稱“任職資格”或“門檻素質”。例如，對于一名銷售員而言，其基礎素質是指了解產(chǎn)品知識、填報發(fā)票與送貨單的技能等。 ? 特殊素質指的是那些能夠區(qū)別普通員工與績優(yōu)員工的素質。例如，在確定目標過程中，有人更傾向于將目標定得比那些僅僅滿足企業(yè)要求的人目標高，這種素質（也稱“成就導向”）就是區(qū)別高績效與一般績效的關鍵素質。 素質分類 ? 按照企業(yè)所需的核心專長與技能，我們將員工素質分為通用素質、可遷移素質與專業(yè)素質三類。 領導力素質、管理者素質 通用素質 專業(yè)素質 可遷移素質 通用素質 人力資源管理專業(yè)人員通用素質模型釋義 ? 培養(yǎng)人才 。培養(yǎng)人才是人力資源管理人員所具備的最關鍵的素質之一。具體體現(xiàn)在，人力資源管理人員要成為“教練員”，就必須能夠制定并宣講人力資源管理的政策與制度，幫助各級主管承擔激發(fā)下屬潛能，培養(yǎng)人才和貫徹執(zhí)行人力資源管理制度的責任；同時面向員工時，則成為“咨詢師”，為員工答疑解惑。 人力資源管理專業(yè)人員通用素質模型釋義 ? 影響力 。人力資源管理人員要勝任“教練員”的角色，還必須具備一定程度的影響力，就像作為人力資源管理產(chǎn)品與服務的提供者與“營銷員”，同樣需要具備影響力一樣，這種影響力主要體現(xiàn)在與員工建立彼此信任并達成共識的基礎，成為員工的“利益代言人”；同時作為人力資源管理領域的專家，依賴專業(yè)權威性影響與推動企業(yè)的變革，發(fā)揮人力資源管理對企業(yè)運營實踐的支持作用等方面。 人力資源管理專業(yè)人員通用素質模型釋義 ? 人際理解力 。人際理解力也是人力資源管理人員必須具備的關鍵素質之一。試想，如果人力資源管理人員無法敏感地傾聽與理解員工的需求，無法基于企業(yè)與員工的需要提供人力資源的產(chǎn)品與服務，那么人力資源管理的價值如何實現(xiàn)？相應的人力資源管理所承擔的一系列角色，包括變革推動者、戰(zhàn)略合作伙伴等，又該如何落實？影響力與培養(yǎng)人才的素質如何發(fā)揮作用？ 人力資源管理專業(yè)人員通用素質模型釋義 ? 關系建立 。關系建立更多體現(xiàn)在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略及運營之間達成某種契合與一致，從而驅動員工績效與企業(yè)目標業(yè)績之間實現(xiàn)良性循環(huán)的和諧狀態(tài)，這實際上就