【文章內容簡介】 實可行的解決方案 ； 第二章 績效考核的相關理論 8 第二章 績效考核 的 相關理論 績效考核的概念 績效考核是一項系統(tǒng)工程?？冃Э己说亩x為：企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產生正面引導的過程和方法 。 明確績效考核的概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業(yè)在制定發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標時，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門，最終落實到每一位員工身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。注意績效考核的時效關系，績效考核是對被考核主體過去進行評價并對其將來產生影響。 績績效考核的原則 績效考核過程中有必要遵循一定的原則，這樣才能保證考核的方向而不至于出現(xiàn)偏差，從而有效指導考核的公平、公正性。 體現(xiàn)組織戰(zhàn)略原則 績效考核 是企事業(yè)組 織 人力資源管理的 重要部分 ，體現(xiàn) 了 組織的管理需求 。 績效考核什么目標，怎樣制定考核標準，考核結 果如何運用，薪酬設計的定位都要以組織目標為中心，同時還要發(fā)揮績效考核的激勵、學習、監(jiān)控功能。此外，在制定績效考核還需要 規(guī)劃時要考慮組織的實際情況，如資源配置 、 市場狀況 、 人才狀況等，適合的才是最優(yōu)的。 客觀性原則 在績效考核過程中要以事實為依據，對每個銷售人員進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響 。 否則會影響銷售人員工作的積極性和進取心以及對公司的忠誠度，從而給他們帶來很大的心理壓力，最后 可能會導致工作人員的流失和背棄。 充分體現(xiàn)激勵原則 眾所周知， 在銷售人員 的 考核中激勵 績效 應占 絕對主流 地位， 原因是 銷售第二章 績效考核的相關理論 9 人員是 組織的先頭部隊 ， 產品能否及時有效、迅速的銷售給客戶，他們的積極性和銷售效率起到了決定作用。 對于 基層 銷售人 員的激勵，精神獎勵和物質鼓勵是一部分 ， 除此之外，最合理、最恰當 的 方式 是與薪資設計相 結合。這反映了 兼顧公平，效率優(yōu)先 的激勵原則 。 定性與定量指標相結合原則 在 軟件 企業(yè)銷售人員的考核中，除了銷售額 、 回款額 、 客戶擁有量 、 產品 品種結構等定量指標外，還應當考慮 客戶滿意度、 客 戶關系 管理、工作態(tài)度、 陌生拜訪客戶量等定性指標。 這些定性指標往往是 績效考核的重要影響因素， 基層銷售人員績效考核關鍵因素是定量指標的保障系統(tǒng)。只有 把定性與 定量指標 有機結合起來 ，才能真正 提高銷售人員的積極性和滿意度，從而留住優(yōu)秀的銷售人才，提高企業(yè)的銷售額和利潤率。 政策彈性原則 考核目標 和標準 定下來以后，在一定的時間內要保持一定的穩(wěn)定性和連續(xù)性。否則 會導致 銷售人員會對公司 穩(wěn)定性和信譽度 產生懷疑， 甚至 失去 信任，這樣會打擊他們的工作努力程度和對企業(yè)的滿意度。但這并不是說 考核目標定了就之后就會 一成不變。因 為在銷售業(yè)務中，市場是 在不停地變化著 的， 同時也存在著許多的 不可抗拒因素， 當在實際運行過程中如果出現(xiàn)大的變化， 銷售人員的考核目標 和標準也應當 適度作相應調整 應對變化， 但是在調整中一定要 堅持 貫徹 還要保持 相對穩(wěn)定 。 績效考核的程序 績效考核是企業(yè)根據員工的職務說明，對員工的工作業(yè)績（包括工作行為和工作效果）進行考察與評估。績效考核的程序一般分為“橫向程序”和“縱向程序”兩種。 橫向程序 橫向程序是指按績效考核工作的先后順序形成的過程進行，其主要環(huán)節(jié)有下列幾項：（ 1）制定績效考核標準。這是在績效考核時 為避免主觀隨意性所不可缺少的前提條件?？冃Э己藰藴时仨氁月殑辗治鲋兄贫ǖ穆殑照f明與職務規(guī)范為依據，因為那是對員工所應盡職責的正式要求。（２）實施績效考核。即對員工的第二章 績效考核的相關理論 10 工作績效進行考核、測定和記錄。根據考核的目，績效考核可是全面的或局部。（ 3）績效考核結果的分析與評定?？冃Э己说挠涗浶枧c既定標準進行對照來作分析與評定，從而獲得績效考核的結論。（４）結果反饋與實施糾正?？冃Э己说慕Y論通常應與被考評員工見面，使其了解組織對自己工作的看法與評價，從而發(fā)揚優(yōu)點，克服缺點。但另一方面，還需針對績效考核中發(fā)現(xiàn)的問題，采取糾 正措施。因為績效是員工主、客觀因素的綜合反映，所以糾正不僅是針對被考評的員工，也需針對環(huán)境條件做出相應調整。 縱向程序 縱向程序是指按組織層級逐級進行績效考核的程序?？冃Э己艘话闶窍葘ζ鋵涌冃Э己?，再對中層績效考核，最后對高層績效考核。開成由下而上的過程。其主要環(huán)節(jié)有下列幾項：（ 1）以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行績效考核?？己朔治龅膯卧▎T工個人的工作行為（如是否按規(guī)定的工藝和操作規(guī)程進行的等），員工個人的工作效果（如產量、廢品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影響其行為的個人特 征及品質（如工作態(tài)度、信念、技能、期望與需要等）。（ 2）基層考核之后，便會上升到對中層部門的層次進行考核，其內容既包括中層負責干部的個人工作行為與特征，也包括該部門總體的工作績效（如任務完成率、勞動生產率、產品合格率等）。（ 3）待逐級上升到公司領導層時，再由公司所隸屬的上級機構（或董事會），對公司這一最高層次進行績效考核，其內容主要是經營效果方面硬指標的完成情況（如利潤率、市場占有率等）。 績效考核的方法 績效比較法 績效比較法是指通過對考核對象之間的相互比較，來確定員工工作績效的水平一種 方法。此法的優(yōu)點是考核結果清晰明確，考核方法使用起來簡單方便 。當然其缺點也很明顯。那就是不適合將考核結果用來給員工提供建議、反饋、輔導和用于薪酬計算和發(fā)放。最大的缺點是比較法容易對員工帶來造成心理壓力，在感情上接受有些困難?？冃П容^法經常與描述法、量表法結合使用，以提高績效考核結果的真實性、公正性、準確性。績效比較法可以分為 ： 排序法、強制分布法 第二章 績效考核的相關理論 11 行為錨定等級法 行為錨定等級法是根據關鍵事件法中記錄的關鍵行為設計考核的量表，它實際上是將量表評價法與關鍵事件法 有機 結合起來，使 行為錨定法取 兩者之長 彌補 自身之短 。行為錨定等級法的優(yōu)點是工作績效的 計量比較精確、工作績效的考核標準更為明確、具有 好的反饋功能。缺點是考核主體在考核時從錨定評價量表中選擇一種代表某員工績效水平的行為時會有困難，特別是當員工的行為表現(xiàn)出現(xiàn)在量表的兩端時，考核主體更難選擇。對錨定評價量表的設計比較負責，考核主體 需要花費大量的時間。 目標管理法 (MBO) 目標管理法 (MBO)始于管理大師彼得得魯克的 1954 年在《管理實踐》中提出的目標管理思想。目標管理有助于理清組織結構中的責、權、利。在進行目標確定時，要求將組織目標的成果和 職責清楚地劃分到具體的部門和崗位，因此，在完成目標的同時可以進一步分清組織結構中的責、權、利關系，理順組織內部的關系。充分實現(xiàn)績效考核中的公平、公正。目標管理法的缺點是管理成本可能比較高、缺乏必要的“行業(yè)指導”、容易產生忽略組織長遠發(fā)展目標的現(xiàn)象。很多企業(yè)將不同績效考核方法與組織的戰(zhàn)略目標緊密結合起來就形成了組織的績效考核完整體系，這幾大考核體系為 ： 平衡計分卡法 (BSC)是從財務、顧客、內部業(yè)務過程、學習與成長 4 個方面來衡量績效。 平衡計分卡 平衡計分卡是由卡普蘭 ()和 諾頓 (David .P. Norton)通過對績效測評方面領先的 12 家公司進行了一年的研究開發(fā)出來的。平衡計分卡法的核心思想是通過財務、內部業(yè)務流程、顧客度、學習與成長 4 個方面指標之間的相互驅動的因果關系，來實現(xiàn)企業(yè)的目標。財務指標是傳統(tǒng)績效考核的唯一指標，也是平衡計分卡法的重要指標。內部業(yè)務流程角度即確定組織擅長什么，這是平衡計分卡法區(qū)別于傳統(tǒng)績效考核方法的特征之一。 學習與發(fā)展角度關注企業(yè)能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值，平衡計分卡法強調未來投資的重要性，注重企業(yè)內部員工系統(tǒng)和業(yè)務流程的投資，強調通過員工的學習提 高自身素質，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和發(fā)展核心力，持續(xù)創(chuàng)造價值。考核指標有 :新產品開發(fā)循環(huán)周期、新產品銷售比率、流程改進效率等。關注企業(yè)的顧客如何評價企業(yè)，顧客對企業(yè)提供的產品品牌、質量、價格、服務、產品的更新等方面第二章 績效考核的相關理論 12 是否滿足他們需要的心理期望。平衡計分卡法的特點是對員工績效的考核更加公正、公平、更能夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略，發(fā)展和強化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、提供了數量型的績效考核結果，便于員工之間的績效比較，也容易把績效考核結果運用到薪酬的計算和發(fā)放上。 關鍵績效指標（ KPI） 關鍵績效指標考核法是通過對工作績效特征的 分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效考核的方法。關鍵績效指標主要有4 種類型 :數量、質量、成本和時限。關鍵績效指標考核法的考核程度包括設計績效指標、確定績效指標權重、針對不同的績效考核指標，設定相應的績效標準?？己私Y束后，考核主體或考核主體與人力資源部門有關人員一起，與被考核主體就考核的結果進行充分的溝通，指出目標完成的好的方面，找到員工的不足之處，并就績效改善達成一致。人力資源部將績效考核結果運用到有關人事決策中。 總而言之， 不同績效考核方法各有自己的 優(yōu)點和缺點以及 適用對象，不 同績效考核方法 反映的主要內容 不同。每一種績效考核方法都 側面體現(xiàn) 了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性，同時，不同的方法又都有自己的局限性與適用條件、范圍。 管理者需要 根據 客觀性、實用性的 原則，根據自己的企業(yè)規(guī)模、管理水平、員工素質狀況、資金狀況等，選擇適合企業(yè)本身的績效考核方法。 第三章 銷售人員績效考核影響因素分析 13 第三章 銷售人員績效考核 影響因素分析 銷售人員 概述 銷售人員定義 銷售是為了滿足客戶某些需要以說服客戶購買產品、服務、理念或者其他物品而在人與人之間進行信息溝通的過程。其目 的就是通過銷售人員的努力使客戶購買企業(yè)的產品或服務。銷售人員，在通常情況下，是指與客戶直接有所接觸，而且承擔著說服客戶購買企業(yè)的產品或服務的角色的員工。 銷售人員的類型 銷售人員有不同的類型。不同類型的銷售人員的績效考核方式也不一樣，所以在這里我們進行一下細分，針對他們不同的銷售性質選擇不同的考核方法。 (l)根據銷售職責分類 銷售職責包括從最簡單的到最復雜的所有銷售活動，簡單的銷售活動只需要銷售人員保持現(xiàn)有客戶并接受客戶的訂單，創(chuàng)造性的銷售活動則要求銷售人員尋找潛在客戶并使之成為企業(yè)的客戶。麥克 .默里根據銷售職責把銷售人員劃分為五類 : 圖 簡單送貨型銷售人員，主要負責把客戶 已經 購買的產品發(fā)送給客戶 。 簡單接單型銷售人員，主要負責把客戶的訂單轉交給企業(yè)的生產部門 。 客戶關系型銷售銷售人員 客戶關系型 簡單接單型 簡單送貨型 技術型 創(chuàng)造型 第三章 銷售人員績效考核影響因素分析 14 人 員 主要負責在客戶中間建立起良好的聲譽，使客戶滿意 。 技術型銷售人員，主要負貴向客戶提供技術方面的服務，提高客戶的忠誠度 。 創(chuàng)造型銷售人員，主要負責尋找產品的潛在客戶，并把他們轉變?yōu)槠髽I(yè)的實際客戶。 (2) 據在商品流通鏈中的位置分類。按照銷售人員在商品流通鏈中 所處的位置分，可以將銷售人員分為廠家銷售人員和商家銷售人員。廠家銷售人員不直接面對消費者，而是面對商家，面對經銷商，其主要工作內容是客戶管理，是開發(fā)新客戶和維護老客戶，規(guī)范價格，維護市場 。商家銷售人員則直接面對顧客，進行店面管理和現(xiàn)場。 (3) 根據在商品流通鏈中的位置分類。按照銷售人員在商品流通鏈中所處的位置分，可以將銷售人員分為廠家銷售人員和商家銷售人員。廠家銷售人員不直接面對消費者，而是面對商家，面對經銷商，其主要工作內容是客戶管理，是開發(fā)新客戶和維護老客戶，規(guī)范價格，維護市場 。 商家銷售人員則直接面對 顧客，進行店面管理和現(xiàn)場管理。 銷售人員的特點 銷售人員作為企業(yè)員工中相對獨立的一個群體，有以下明顯的特點 ： (l)工作難以監(jiān)督 銷售人員獨立開展銷 售工作，工作時間自由，單獨行動多。管理人員無法全面監(jiān)督銷售人員 行為，銷售人員的工作績效在很大程度上取決于銷售人員愿意怎樣付出勞動和鉆研銷售，很難用公式化的硬性規(guī)定來約束銷售人員的行為，只有用科學有效的績效考核制度作為指導銷售人員從事銷售活動的指揮棒，才可能真正規(guī)范銷售人員的行為，使銷售人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。 (2)工作績效可以用具 體成果顯示出來 銷售人員的工作績效主要可以由工作業(yè)績來體現(xiàn)，而工作業(yè)績則一般由銷售人員在一定時期內的銷售額、回款額來體現(xiàn)， 這些 是定量的指標， 可以在一定程度上體現(xiàn)銷售人員的工作成果 。 (3)工作業(yè)績不穩(wěn)定 銷售人員的工作受多方面因素的影響，例如社會政治環(huán)境、社會輿論、流行趨勢、季節(jié)變化、消費者心理等等都會影響客