【文章內(nèi)容簡介】 實(shí)可行的解決方案 ； 第二章 績效考核的相關(guān)理論 8 第二章 績效考核 的 相關(guān)理論 績效考核的概念 績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。績效考核的定義為：企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法 。 明確績效考核的概念，可以明確績效考核的目的及重點(diǎn)。企業(yè)在制定發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)時，為了更好的完成這個目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門，最終落實(shí)到每一位員工身上，也就是說每個人都有任務(wù)。績效考核就是對企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個跟蹤、記錄、考評。注意績效考核的時效關(guān)系，績效考核是對被考核主體過去進(jìn)行評價并對其將來產(chǎn)生影響。 績績效考核的原則 績效考核過程中有必要遵循一定的原則，這樣才能保證考核的方向而不至于出現(xiàn)偏差，從而有效指導(dǎo)考核的公平、公正性。 體現(xiàn)組織戰(zhàn)略原則 績效考核 是企事業(yè)組 織 人力資源管理的 重要部分 ，體現(xiàn) 了 組織的管理需求 。 績效考核什么目標(biāo)，怎樣制定考核標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié) 果如何運(yùn)用，薪酬設(shè)計的定位都要以組織目標(biāo)為中心，同時還要發(fā)揮績效考核的激勵、學(xué)習(xí)、監(jiān)控功能。此外，在制定績效考核還需要 規(guī)劃時要考慮組織的實(shí)際情況，如資源配置 、 市場狀況 、 人才狀況等，適合的才是最優(yōu)的。 客觀性原則 在績效考核過程中要以事實(shí)為依據(jù)，對每個銷售人員進(jìn)行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響 。 否則會影響銷售人員工作的積極性和進(jìn)取心以及對公司的忠誠度，從而給他們帶來很大的心理壓力，最后 可能會導(dǎo)致工作人員的流失和背棄。 充分體現(xiàn)激勵原則 眾所周知， 在銷售人員 的 考核中激勵 績效 應(yīng)占 絕對主流 地位， 原因是 銷售第二章 績效考核的相關(guān)理論 9 人員是 組織的先頭部隊 ， 產(chǎn)品能否及時有效、迅速的銷售給客戶，他們的積極性和銷售效率起到了決定作用。 對于 基層 銷售人 員的激勵，精神獎勵和物質(zhì)鼓勵是一部分 ， 除此之外，最合理、最恰當(dāng) 的 方式 是與薪資設(shè)計相 結(jié)合。這反映了 兼顧公平，效率優(yōu)先 的激勵原則 。 定性與定量指標(biāo)相結(jié)合原則 在 軟件 企業(yè)銷售人員的考核中，除了銷售額 、 回款額 、 客戶擁有量 、 產(chǎn)品 品種結(jié)構(gòu)等定量指標(biāo)外，還應(yīng)當(dāng)考慮 客戶滿意度、 客 戶關(guān)系 管理、工作態(tài)度、 陌生拜訪客戶量等定性指標(biāo)。 這些定性指標(biāo)往往是 績效考核的重要影響因素， 基層銷售人員績效考核關(guān)鍵因素是定量指標(biāo)的保障系統(tǒng)。只有 把定性與 定量指標(biāo) 有機(jī)結(jié)合起來 ，才能真正 提高銷售人員的積極性和滿意度，從而留住優(yōu)秀的銷售人才，提高企業(yè)的銷售額和利潤率。 政策彈性原則 考核目標(biāo) 和標(biāo)準(zhǔn) 定下來以后，在一定的時間內(nèi)要保持一定的穩(wěn)定性和連續(xù)性。否則 會導(dǎo)致 銷售人員會對公司 穩(wěn)定性和信譽(yù)度 產(chǎn)生懷疑， 甚至 失去 信任，這樣會打擊他們的工作努力程度和對企業(yè)的滿意度。但這并不是說 考核目標(biāo)定了就之后就會 一成不變。因 為在銷售業(yè)務(wù)中，市場是 在不停地變化著 的， 同時也存在著許多的 不可抗拒因素， 當(dāng)在實(shí)際運(yùn)行過程中如果出現(xiàn)大的變化， 銷售人員的考核目標(biāo) 和標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)當(dāng) 適度作相應(yīng)調(diào)整 應(yīng)對變化， 但是在調(diào)整中一定要 堅持 貫徹 還要保持 相對穩(wěn)定 。 績效考核的程序 績效考核是企業(yè)根據(jù)員工的職務(wù)說明，對員工的工作業(yè)績（包括工作行為和工作效果）進(jìn)行考察與評估。績效考核的程序一般分為“橫向程序”和“縱向程序”兩種。 橫向程序 橫向程序是指按績效考核工作的先后順序形成的過程進(jìn)行，其主要環(huán)節(jié)有下列幾項(xiàng)：（ 1）制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)。這是在績效考核時 為避免主觀隨意性所不可缺少的前提條件?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)必須以職務(wù)分析中制定的職務(wù)說明與職務(wù)規(guī)范為依據(jù)，因?yàn)槟鞘菍T工所應(yīng)盡職責(zé)的正式要求。（２）實(shí)施績效考核。即對員工的第二章 績效考核的相關(guān)理論 10 工作績效進(jìn)行考核、測定和記錄。根據(jù)考核的目，績效考核可是全面的或局部。（ 3）績效考核結(jié)果的分析與評定?？冃Э己说挠涗浶枧c既定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照來作分析與評定，從而獲得績效考核的結(jié)論。（４）結(jié)果反饋與實(shí)施糾正?？冃Э己说慕Y(jié)論通常應(yīng)與被考評員工見面，使其了解組織對自己工作的看法與評價，從而發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，克服缺點(diǎn)。但另一方面，還需針對績效考核中發(fā)現(xiàn)的問題，采取糾 正措施。因?yàn)榭冃菃T工主、客觀因素的綜合反映，所以糾正不僅是針對被考評的員工，也需針對環(huán)境條件做出相應(yīng)調(diào)整。 縱向程序 縱向程序是指按組織層級逐級進(jìn)行績效考核的程序?？冃Э己艘话闶窍葘ζ鋵涌冃Э己耍賹χ袑涌冃Э己?，最后對高層績效考核。開成由下而上的過程。其主要環(huán)節(jié)有下列幾項(xiàng)：（ 1）以基層為起點(diǎn)，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進(jìn)行績效考核?？己朔治龅膯卧▎T工個人的工作行為（如是否按規(guī)定的工藝和操作規(guī)程進(jìn)行的等），員工個人的工作效果（如產(chǎn)量、廢品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影響其行為的個人特 征及品質(zhì)（如工作態(tài)度、信念、技能、期望與需要等）。（ 2）基層考核之后，便會上升到對中層部門的層次進(jìn)行考核，其內(nèi)容既包括中層負(fù)責(zé)干部的個人工作行為與特征，也包括該部門總體的工作績效（如任務(wù)完成率、勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率等）。（ 3）待逐級上升到公司領(lǐng)導(dǎo)層時，再由公司所隸屬的上級機(jī)構(gòu)（或董事會），對公司這一最高層次進(jìn)行績效考核，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標(biāo)的完成情況（如利潤率、市場占有率等）。 績效考核的方法 績效比較法 績效比較法是指通過對考核對象之間的相互比較，來確定員工工作績效的水平一種 方法。此法的優(yōu)點(diǎn)是考核結(jié)果清晰明確，考核方法使用起來簡單方便 。當(dāng)然其缺點(diǎn)也很明顯。那就是不適合將考核結(jié)果用來給員工提供建議、反饋、輔導(dǎo)和用于薪酬計算和發(fā)放。最大的缺點(diǎn)是比較法容易對員工帶來造成心理壓力，在感情上接受有些困難。績效比較法經(jīng)常與描述法、量表法結(jié)合使用，以提高績效考核結(jié)果的真實(shí)性、公正性、準(zhǔn)確性?？冃П容^法可以分為 ： 排序法、強(qiáng)制分布法 第二章 績效考核的相關(guān)理論 11 行為錨定等級法 行為錨定等級法是根據(jù)關(guān)鍵事件法中記錄的關(guān)鍵行為設(shè)計考核的量表，它實(shí)際上是將量表評價法與關(guān)鍵事件法 有機(jī) 結(jié)合起來，使 行為錨定法取 兩者之長 彌補(bǔ) 自身之短 。行為錨定等級法的優(yōu)點(diǎn)是工作績效的 計量比較精確、工作績效的考核標(biāo)準(zhǔn)更為明確、具有 好的反饋功能。缺點(diǎn)是考核主體在考核時從錨定評價量表中選擇一種代表某員工績效水平的行為時會有困難，特別是當(dāng)員工的行為表現(xiàn)出現(xiàn)在量表的兩端時，考核主體更難選擇。對錨定評價量表的設(shè)計比較負(fù)責(zé)，考核主體 需要花費(fèi)大量的時間。 目標(biāo)管理法 (MBO) 目標(biāo)管理法 (MBO)始于管理大師彼得得魯克的 1954 年在《管理實(shí)踐》中提出的目標(biāo)管理思想。目標(biāo)管理有助于理清組織結(jié)構(gòu)中的責(zé)、權(quán)、利。在進(jìn)行目標(biāo)確定時，要求將組織目標(biāo)的成果和 職責(zé)清楚地劃分到具體的部門和崗位，因此，在完成目標(biāo)的同時可以進(jìn)一步分清組織結(jié)構(gòu)中的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，理順組織內(nèi)部的關(guān)系。充分實(shí)現(xiàn)績效考核中的公平、公正。目標(biāo)管理法的缺點(diǎn)是管理成本可能比較高、缺乏必要的“行業(yè)指導(dǎo)”、容易產(chǎn)生忽略組織長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的現(xiàn)象。很多企業(yè)將不同績效考核方法與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來就形成了組織的績效考核完整體系，這幾大考核體系為 ： 平衡計分卡法 (BSC)是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長 4 個方面來衡量績效。 平衡計分卡 平衡計分卡是由卡普蘭 ()和 諾頓 (David .P. Norton)通過對績效測評方面領(lǐng)先的 12 家公司進(jìn)行了一年的研究開發(fā)出來的。平衡計分卡法的核心思想是通過財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、顧客度、學(xué)習(xí)與成長 4 個方面指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)是傳統(tǒng)績效考核的唯一指標(biāo)，也是平衡計分卡法的重要指標(biāo)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度即確定組織擅長什么，這是平衡計分卡法區(qū)別于傳統(tǒng)績效考核方法的特征之一。 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度關(guān)注企業(yè)能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值，平衡計分卡法強(qiáng)調(diào)未來投資的重要性，注重企業(yè)內(nèi)部員工系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的投資，強(qiáng)調(diào)通過員工的學(xué)習(xí)提 高自身素質(zhì)，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和發(fā)展核心力，持續(xù)創(chuàng)造價值?？己酥笜?biāo)有 :新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)周期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進(jìn)效率等。關(guān)注企業(yè)的顧客如何評價企業(yè)，顧客對企業(yè)提供的產(chǎn)品品牌、質(zhì)量、價格、服務(wù)、產(chǎn)品的更新等方面第二章 績效考核的相關(guān)理論 12 是否滿足他們需要的心理期望。平衡計分卡法的特點(diǎn)是對員工績效的考核更加公正、公平、更能夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、提供了數(shù)量型的績效考核結(jié)果，便于員工之間的績效比較，也容易把績效考核結(jié)果運(yùn)用到薪酬的計算和發(fā)放上。 關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI） 關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法是通過對工作績效特征的 分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的方法。關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有4 種類型 :數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法的考核程度包括設(shè)計績效指標(biāo)、確定績效指標(biāo)權(quán)重、針對不同的績效考核指標(biāo)，設(shè)定相應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)?？己私Y(jié)束后，考核主體或考核主體與人力資源部門有關(guān)人員一起，與被考核主體就考核的結(jié)果進(jìn)行充分的溝通，指出目標(biāo)完成的好的方面，找到員工的不足之處，并就績效改善達(dá)成一致。人力資源部將績效考核結(jié)果運(yùn)用到有關(guān)人事決策中。 總而言之， 不同績效考核方法各有自己的 優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)以及 適用對象，不 同績效考核方法 反映的主要內(nèi)容 不同。每一種績效考核方法都 側(cè)面體現(xiàn) 了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時，不同的方法又都有自己的局限性與適用條件、范圍。 管理者需要 根據(jù) 客觀性、實(shí)用性的 原則，根據(jù)自己的企業(yè)規(guī)模、管理水平、員工素質(zhì)狀況、資金狀況等，選擇適合企業(yè)本身的績效考核方法。 第三章 銷售人員績效考核影響因素分析 13 第三章 銷售人員績效考核 影響因素分析 銷售人員 概述 銷售人員定義 銷售是為了滿足客戶某些需要以說服客戶購買產(chǎn)品、服務(wù)、理念或者其他物品而在人與人之間進(jìn)行信息溝通的過程。其目 的就是通過銷售人員的努力使客戶購買企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。銷售人員，在通常情況下，是指與客戶直接有所接觸，而且承擔(dān)著說服客戶購買企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的角色的員工。 銷售人員的類型 銷售人員有不同的類型。不同類型的銷售人員的績效考核方式也不一樣，所以在這里我們進(jìn)行一下細(xì)分，針對他們不同的銷售性質(zhì)選擇不同的考核方法。 (l)根據(jù)銷售職責(zé)分類 銷售職責(zé)包括從最簡單的到最復(fù)雜的所有銷售活動，簡單的銷售活動只需要銷售人員保持現(xiàn)有客戶并接受客戶的訂單，創(chuàng)造性的銷售活動則要求銷售人員尋找潛在客戶并使之成為企業(yè)的客戶。麥克 .默里根據(jù)銷售職責(zé)把銷售人員劃分為五類 : 圖 簡單送貨型銷售人員，主要負(fù)責(zé)把客戶 已經(jīng) 購買的產(chǎn)品發(fā)送給客戶 。 簡單接單型銷售人員，主要負(fù)責(zé)把客戶的訂單轉(zhuǎn)交給企業(yè)的生產(chǎn)部門 。 客戶關(guān)系型銷售銷售人員 客戶關(guān)系型 簡單接單型 簡單送貨型 技術(shù)型 創(chuàng)造型 第三章 銷售人員績效考核影響因素分析 14 人 員 主要負(fù)責(zé)在客戶中間建立起良好的聲譽(yù)，使客戶滿意 。 技術(shù)型銷售人員，主要負(fù)貴向客戶提供技術(shù)方面的服務(wù)，提高客戶的忠誠度 。 創(chuàng)造型銷售人員，主要負(fù)責(zé)尋找產(chǎn)品的潛在客戶，并把他們轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的實(shí)際客戶。 (2) 據(jù)在商品流通鏈中的位置分類。按照銷售人員在商品流通鏈中 所處的位置分，可以將銷售人員分為廠家銷售人員和商家銷售人員。廠家銷售人員不直接面對消費(fèi)者，而是面對商家，面對經(jīng)銷商，其主要工作內(nèi)容是客戶管理，是開發(fā)新客戶和維護(hù)老客戶，規(guī)范價格，維護(hù)市場 。商家銷售人員則直接面對顧客，進(jìn)行店面管理和現(xiàn)場。 (3) 根據(jù)在商品流通鏈中的位置分類。按照銷售人員在商品流通鏈中所處的位置分，可以將銷售人員分為廠家銷售人員和商家銷售人員。廠家銷售人員不直接面對消費(fèi)者，而是面對商家，面對經(jīng)銷商，其主要工作內(nèi)容是客戶管理，是開發(fā)新客戶和維護(hù)老客戶，規(guī)范價格，維護(hù)市場 。 商家銷售人員則直接面對 顧客，進(jìn)行店面管理和現(xiàn)場管理。 銷售人員的特點(diǎn) 銷售人員作為企業(yè)員工中相對獨(dú)立的一個群體，有以下明顯的特點(diǎn) ： (l)工作難以監(jiān)督 銷售人員獨(dú)立開展銷 售工作，工作時間自由，單獨(dú)行動多。管理人員無法全面監(jiān)督銷售人員 行為，銷售人員的工作績效在很大程度上取決于銷售人員愿意怎樣付出勞動和鉆研銷售，很難用公式化的硬性規(guī)定來約束銷售人員的行為，只有用科學(xué)有效的績效考核制度作為指導(dǎo)銷售人員從事銷售活動的指揮棒，才可能真正規(guī)范銷售人員的行為，使銷售人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。 (2)工作績效可以用具 體成果顯示出來 銷售人員的工作績效主要可以由工作業(yè)績來體現(xiàn)，而工作業(yè)績則一般由銷售人員在一定時期內(nèi)的銷售額、回款額來體現(xiàn)， 這些 是定量的指標(biāo)， 可以在一定程度上體現(xiàn)銷售人員的工作成果 。 (3)工作業(yè)績不穩(wěn)定 銷售人員的工作受多方面因素的影響，例如社會政治環(huán)境、社會輿論、流行趨勢、季節(jié)變化、消費(fèi)者心理等等都會影響客