【文章內(nèi)容簡介】 改善績效考核的對(duì)策 5 2 正 文 現(xiàn)狀分析 許多公司都清楚，績效評(píng)價(jià)在企 業(yè)經(jīng)營管理中是源頭和核心，沒有考核就難以激勵(lì)員工，而且它對(duì)企業(yè)理念、員工的觀念和行為起著重要的牽引作用。然而，理論與實(shí)踐表明，績效考核并不是一件很容易完成的工作。一項(xiàng)對(duì)全美范圍 3500 家公司的調(diào)查表明，盡管績效考核被認(rèn)為是人力資源管理的一項(xiàng)核心職能，但卻有高達(dá) 3050%的員工認(rèn)為企業(yè)績效考核體系不完善甚至認(rèn)為無效。著名管理專家、全面質(zhì)量管理（ TQM）先驅(qū)愛得華 ?戴明甚至持有更為消極的觀點(diǎn)，他把績效考核視為管理的七大致命痼疾之一。無獨(dú)有偶，最近，國內(nèi)一家知名管理期刊的調(diào)查表明： “ 如何建立有效的績效考核系統(tǒng) ”被列為捆擾中國企業(yè)的 10 大管理難題之首。為什么會(huì)這樣呢？一方面，是由于績效考核本身的難度，它并不像某些人想象的那樣只是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)給下屬打一個(gè)分?jǐn)?shù)了事這般簡單、容易；另一方面在于績效考核中的微小失誤都可能導(dǎo)致人力資源管理中明顯的不良后果 。 績效考核中存在的問題 眾多企業(yè)在績效考核的實(shí)際操作過程中 ,都或多或少地遇到了一些困難。下面僅舉幾個(gè)較為常見的問題。 （ 1） 指標(biāo)體系難于建立 為有效地進(jìn)行績效考核 ,必須有一套明確的指標(biāo)體系 ,來體現(xiàn)考核的目的 ,并通過考核給員工明確的績效改進(jìn)方向。然而實(shí)踐中 ,很多企業(yè)的績效 考核往往沒有明確指標(biāo)體系 ,隨意性地給員工打分 ?；蛘唠S意性地對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行詮釋和理解 。或者雖然有指標(biāo)體系 ,但是沒有適當(dāng)?shù)脑u(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 。等等。這些問題 ,都嚴(yán)重地限制了績效考核的有效性。 為了讓本組織的績效考核指標(biāo)體系是有效的 ,必須明確 :在考核內(nèi)容中 ,哪些方面是主要的 ?在指標(biāo)上體現(xiàn)出來了嗎 ?同一指標(biāo)用什么形式表現(xiàn)出來 ?在考核結(jié)果的指標(biāo)中 ,目標(biāo)確定是否科學(xué) ? （ 2） 信息不對(duì)稱帶來的誤差 就一個(gè)企業(yè)而言 ,管理人員不可能全面了解每一個(gè)員工在日常工作中的具體表現(xiàn)。這樣 ,就造成了績效考核中信息不對(duì)稱帶來的誤差。一方面 ,考核者并 不一定深入了解員工工作的特點(diǎn)、績效的體現(xiàn)、努力的難點(diǎn)等方面內(nèi)容。這樣 ,在考核過程中 ,考核者就可能對(duì)被考核者給出不合適的分?jǐn)?shù)。另一方面 ,員工有時(shí)也可能不全面了解企業(yè)對(duì)自己的期望和要求 ,因此在工作中搞錯(cuò)了努力方向 ,或者不知道自己該如何提高績效。 工作分析可以幫助解決這些問題 ,但更重要的 ,是在考核的全過程中一定要有管理層和陜西科技大學(xué)畢業(yè)論文 6 員工的密切配合 ,民主合作中解決這些信息不對(duì)稱的問題。 （ 3） 組織文化帶來的誤差 組織文化是影響管理者和員工們行為的大環(huán)境 ,因此對(duì)績效考核也有很大的影響。在一個(gè)你不犯我，我不犯你，互不得罪的企業(yè)環(huán) 境中，大家考核時(shí)必然是從 “ 寬 ” 要求，互得高分，結(jié)果是皆大歡喜。反之，在一個(gè)以績效考核為排除異己、突出自己手段，大家考核時(shí)必然是以 “ 嚴(yán) ” 要求，盡量壓低對(duì)手，結(jié)果是人人自危。因此，必須糾正企業(yè)文化上的問題，客觀地考核員工的績效。 （ 4） 績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確 工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確是造成工作績效考核工具失效的常見原因之一。有些考核工具看上去似乎很客觀 ,但它卻很可能會(huì)導(dǎo)致不公正的評(píng)價(jià)。這是因?yàn)?,這些考核工具對(duì)每一評(píng)價(jià)要素及其好壞程度的解釋是開放式的。比如 ,不同的主管人員可能會(huì)對(duì) 好 、 中 等績效標(biāo)準(zhǔn)作出非常不同的解 釋 ,對(duì)于 工作質(zhì)量 和 首創(chuàng)性 這些要素 ,不同的評(píng)價(jià)者也同樣會(huì)產(chǎn)生意義相差很大的理解。 當(dāng)然 ,我們可以找到一些方法來彌補(bǔ)上述的不足。最好的一種辦法是用一些描述性的語言對(duì)績效考核要素加以界定。比如說，我們可以用說明性的語言，對(duì)工作質(zhì)量的 “ 杰出 ” 、 “ 很好 ” 、 “ 好 ” 等內(nèi)容進(jìn)行較為清楚的界定。這樣就會(huì)使評(píng)價(jià)更具有連貫性，并且使評(píng)價(jià)人更容易對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行解釋。 （ 5） 暈輪效應(yīng) 暈輪效應(yīng) ,也叫哈羅效應(yīng) ,人們?cè)诳疾靻T工的業(yè)績時(shí)，過于看重某些特別的或突出的特征，而忽略了被評(píng)估人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)，因此往往出現(xiàn)只注 重個(gè)別事實(shí)或特征直接影響最終評(píng)估結(jié)果的現(xiàn)象，這就是所謂的暈輪效應(yīng)。例如，管理人員注意到某個(gè)雇員每天總是早早地趕到辦公室，并且總是忙忙碌碌，因此對(duì)這位員工的 “ 勤勤懇懇 ” 很有好感，當(dāng)每周末時(shí)，管理者對(duì)員工進(jìn)行績效評(píng)估時(shí)，總的評(píng)價(jià)都超過其他人。然而，事實(shí)上，這位雇員在一年中的綜合表現(xiàn)如工作的效率或成果只能算是中等。 克服暈輪效應(yīng)的辦法是在選擇考評(píng)要素時(shí) ,不選不易觀察、不便于單獨(dú)抽出或不能明確加以定義的要素 ,為了克服這種誤差 ,應(yīng)讓考評(píng)者認(rèn)識(shí)暈輪效應(yīng)對(duì)考評(píng)的影響 。應(yīng)充分理解各考評(píng)要素間的相互關(guān)系 。對(duì)各考評(píng)要素應(yīng)分別考 評(píng) ,不要同時(shí)進(jìn)行考評(píng) 。對(duì)每一考評(píng)要素 ,應(yīng)考評(píng)完所有的被考評(píng)者以后再轉(zhuǎn)向下一項(xiàng)考評(píng)要素。 （ 6） 偏松或偏緊傾向 某些主管人員傾向于對(duì)下屬員工的績效做出較高的評(píng)價(jià) ,而某些主管人員則傾向于對(duì)下屬員工的績效打較低的分 ,于是就出現(xiàn)了偏松或偏緊傾向的問題。主管人員可以對(duì)員工做出偏高的評(píng)價(jià) ,也可以對(duì)員工做出偏低的評(píng)價(jià)。而一旦要求主管人員必須對(duì)下屬的工作績效以排序的方式進(jìn)行等級(jí)排列時(shí) ,他們就必須將所有的員工在低績效和高績效之間加以合理分布。因此 ,在等級(jí)評(píng)價(jià)法或強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)法中 ,工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)掌握得偏緊和偏松的傾向就不成問題了。 改善績效考核的對(duì)策 7 大部分企業(yè)的績效考核系統(tǒng)失效的原因除了上述等因素之外，還有一個(gè)更為根本性的原因 — 企業(yè)對(duì)績效管理 本身的認(rèn)識(shí)存在著片面性。 績效與績效管理的涵義及績效管理的過程 績效的涵義 績效是人們?cè)诠芾砘顒?dòng)中最常用的概念之一?？冃в薪M織績效、部門績效和員工績效三個(gè)層面，這里側(cè)重研究的是員工個(gè)體層面的績效。從字面理解，績效是成績和效果。而對(duì)這個(gè)概念人們有從工作行為和工作結(jié)果角度進(jìn)行的不同理解?？冃Мa(chǎn)出論者認(rèn)為績效是在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)出的產(chǎn)出記錄，即員工最終行為的效果；績效行為論者如坎貝爾將績效定義為人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測的事情，而博曼和穆特威德魯定義績效是具有可評(píng) 價(jià)要素的行為，這些行為對(duì)個(gè)人或組織效率具有積極或者消極的作用。事實(shí)上，這兩類定義方法都有其合理之處，行為是產(chǎn)生績效的直接原因，而組織成員對(duì)于組織的貢獻(xiàn)，則是通過其工作的結(jié)果來體現(xiàn)的。但不同意把績效作為產(chǎn)出或結(jié)果的學(xué)者對(duì)這種定義提出了質(zhì)疑，概括一下主要有三點(diǎn)： （ 1） 許多情況下員工的工作結(jié)果并不一定是由員工自己的行為產(chǎn)生的，也可能是與工作的人無關(guān)的其他因素在起作用，如營銷人員所在的區(qū)域不同，績效很可能受到影響。 （ 2） 有些組織很難把結(jié)果作為衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)，如警察、醫(yī)護(hù)人員 ,不能說警察抓的人多 ,績效就好。 （ 3） 單純地追求結(jié)果 ,很可能導(dǎo)致員工的一些不當(dāng)行為 ,如追求短期利益行為、同事之間互相競爭、不顧及組織整體利益的行為等等。為此 ,我們采取一種綜合得辦法來定義績效 ,兼顧工作行為和結(jié)果 :績效是人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測的、具有可評(píng)價(jià)要素的行為 ,這些行為對(duì)個(gè)人或組織效率具有積極或消極的作用。 績效管理的涵義 在回答了什么是績效之后 ,再來探析績效管理。談到績效管理 ,人們首先想到的就是對(duì)績效的考核。每年的年終 ,許多不同的公司都在上演著相同或相似的一幕 ,那就是在忙忙碌碌中進(jìn)行年終績效考核工作。人們往往容易 過多地將注意力集中在對(duì)績效的評(píng)估上 ,想方設(shè)法地希望設(shè)計(jì)出公正、合理的評(píng)估方式 ,并希望依據(jù)評(píng)估結(jié)果作出一些決策。其實(shí) ,這正是眾多企業(yè)對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)的片面性造成的。殊不知績效評(píng)估是否能夠得到預(yù)期的期望取決于許多前提條件。因?yàn)榭冃гu(píng)估不是一項(xiàng)孤立的工作 ,它是完整的績效管理過程的一個(gè)環(huán)節(jié)。所以 ,在績效評(píng)估之前的全部工作都會(huì)對(duì)績效評(píng)估產(chǎn)生重要的影響。何謂績效管理 ?有學(xué)者認(rèn)為績效管理是管理組織績效的過程。也有學(xué)者認(rèn)為績效管理應(yīng)以雇員為中心。而對(duì)任一組織進(jìn)行績效管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此對(duì)雇員的績效管理總是發(fā)生在 一定的組織背景中 ,離不開特定的組織戰(zhàn)略 ,組織的目標(biāo) 。而對(duì)組織陜西科技大學(xué)畢業(yè)論文 8 的績效進(jìn)行管理 ,也離不開對(duì)員工的管理 ,因