【文章內(nèi)容簡介】 唯一的評價者即員工的頂頭上司。由于單個人不可能完全得知考核對象的信息，在信息不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。第二類是有多個評價者但分工不清。對于員工的考核，企業(yè)的每層上級都有權修改員工的考評評語，各層領導由于所處的角度不同，所掌握的信息不同，可能會產(chǎn)生意見分歧，這樣容易產(chǎn)生多頭考評的弊端。最終以最高領導人的評定為準。一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權而喪失了責任感；另一方面，員工也會認為直接上級沒有權威而不服從領導，走“上層路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。此外，考評結(jié)果的最終裁決權掌握在最高領導者手中：很多情況下，考評結(jié)果最終會送到最高領導人那里去審批。結(jié)果，實際上是把員工對考評結(jié)果可能存在的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領導人身上，現(xiàn)實中員工對企業(yè)領導人的不滿大多數(shù)就是這樣產(chǎn)生的，這樣可能會造成企業(yè)的最高領導人威信的喪失。 績效考核沒有反饋，結(jié)果沒有合適利用 沒有考核信息可以反饋績效考核工作本應著眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，在執(zhí)行過程中應該是十分公開的才對。但我國大部分由于長期的封閉式的人事管理制度的，從事的考核工作成為走過場，沒有得出有用的考核結(jié)果。員工根本不知道應在哪些方面如何改進工作。 考核者不愿將考核信息反饋給被考核者考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進行反饋勢必引起巨大爭議。A公司的人力資源部經(jīng)理G女士認為她這個部門權利有限只是把考核結(jié)果簡單的存檔，沒有多少反饋。 考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。 績效考核的單一性 A公司所有人員都采取同一種績效考核方式，所有職位，不管工作強度、工作難度都是一個評價標準，結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。從以上案例的分析來看，我國中小企業(yè)的績效激勵機制不夠完善，要想更好地利用績效考核進行企業(yè)的管理，就必須要加強企業(yè)績效激勵機制的構(gòu)建和完善。4 中小企業(yè)績效考核體系的建立與完善 制定精確、公平的績效考核體系激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則,要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數(shù)人認可的制度,并且把這個制度公布出來,在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持。其次要和考核制度結(jié)合起來,這樣能激發(fā)員工的競爭意識,使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力,充分發(fā)揮人的潛能。最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學性,也就是做到工作細化,企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息,全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞,不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。一個良好的績效考核體系應滿足兩個條件，即有效和可靠。但在實際運用中很多員工認為，企業(yè)績效評價體系不完善甚至效果不好。為此，在進行績效考核時應強調(diào)幾點: （1)正確選取評價要素是關鍵的前提。考核評價主要包括個人素質(zhì)、能力、業(yè)績、貢獻等。企業(yè)內(nèi)部各部門工作不同，具體評價要素的選取也不一樣。 （2)確定客觀、明晰的評價標準。進行績效評價前，要求參加評價的每一個員工了解職務說明書對每種職務的具體規(guī)定，明確評價標準所指向的具體內(nèi)容，并盡可能做到考核指標和內(nèi)容簡化和量化，通過定量指標進行衡量。 （3)在考核過程中，員工與評價結(jié)果之間的關系不能泄露。公開的只能是評價程序以及結(jié)果。 　?。?)把握好績效評價的頻率。過于頻繁或過于稀疏都是不恰當?shù)?。過于稀疏會產(chǎn)生錯覺歸類；過于頻繁容易使員工產(chǎn)生厭倦情緒，評價結(jié)果準確度難以保證。 績效評價不僅僅是對員工做出評價，更重要的是，把業(yè)績評價與薪酬獎罰制度結(jié)合，達到業(yè)績考核的最終目的。也就是說，要有效使用業(yè)績評價結(jié)果，及時反饋，強化薪酬的激勵作用。 做好工作崗位設計分析在以上案例中，我們可以看到工作分析在考核者中沒有引起高度重視。工作分析是人力資源管理活動的重要也是績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。在設計績效考核表之前，要對所要考核的員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書（附表一），也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的。只有這樣，我們才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等等。了解這些，在編制績效考核表（附表二）時考核者就可以做到有的放矢，不會走過場。 確定合理的績效標準 古人云：“沒有規(guī)矩，難成方圓”。應確保向所有的考核者等考核對象提供明確的工作績效標準。完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。改變過去員工考核中定性成分過大，評價模糊，易受主觀因素影響的不足。（1） 要明確由于績效標準是考核判斷的基礎，因此必須客觀化、定量化，只有這樣才可以讓員工清晰的認識到自己的目標究竟是什么，也會盡可能的提高考核者做出判斷的客觀性，避免模棱兩可的考核結(jié)果的出現(xiàn)。（2） 要可衡量可以衡量的標準既包括數(shù)量上的標準，也包括質(zhì)量上的標準，比如每一天要售出10件產(chǎn)品或每生產(chǎn)1000件產(chǎn)品中合格率要達到99%等，這些都是可衡量的數(shù)量標準，而計劃完成程度或未完成程度就是可衡量的質(zhì)量標準。（3） 要切合實際標準的設置要建立在工作分析的基礎上，只有這樣才能保證績效評價標準是與工作密切相關的。（4） 難度要適中所定標準要充分考慮到員工的能力，不能過高或過低，因為標準過高讓員工可望不可及，容易喪失信心；標準過低側(cè)不易激起員工的工作熱情。只有那些合理的并且具有挑戰(zhàn)性的標準才是具有最大激勵性的。（5） 要有區(qū)分度明確完成什么樣的程度是合格水平，完成什么樣的程度是優(yōu)秀水平等，便于考核的時候拉開等級。（6） 要充分溝通管理人員要向員工解釋和說明：組織的整體目標是什么？為了完成這樣的整體目標，我們所處的業(yè)務單元的目標是什么？為了達到這樣的目標，對員工的期望是什么？應該制定什么樣的工作標準以及工作期限？員工應該向管理者表達：自己對工作目標和如何完成工作的認識，自己所存在的對工作的疑慮和不理解之處，自己對工作的計劃和打算，在完成工作中可能遇到的問題和需申請的資源等。 合理的選擇考核者和考核信息 在選定考核人員時，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。根據(jù)360度考核法，對員工考評需要有各方面的代表參加。例如應有上級、同級、下級和客戶代表。這樣才能比較客觀地對其績效進行全方位、立體化的評價。二是選定的考評人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的知識，能以高度負責的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全，并要在考評工作方面經(jīng)過一定的專門訓練，以保證考評工作的規(guī)范化，避免因考評人員的工作作風，素質(zhì)高低直接考評效果。三是考核人員各方所占的權重要恰當。在評價的過程中，員工的服務對象所占的權重應該是最大的。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某