【文章內(nèi)容簡介】 常需要關(guān)鍵績效指標(biāo)專家的指導(dǎo)，在專家了解了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行情況等基本情況后。由公司高級管理人員會同專家，借用頭腦風(fēng)暴法、魚骨分析法等，等找出公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，從而確定公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)。然后再結(jié)合部門職責(zé)和崗位職責(zé)，分解得到部門的 KPI 和崗位的 KPI。平衡計(jì)分卡從四方面關(guān)注企業(yè)績效：客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)和發(fā)展角度、財(cái)務(wù)角度。人們經(jīng)常形容財(cái)務(wù)指標(biāo)為過去的、滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，沒有向管理層傳遞未來的業(yè)績將如何讓實(shí)現(xiàn)，也沒有從非常重要的客戶角度考慮業(yè)績。而平衡計(jì)分卡則在財(cái)務(wù)的角度之上，還兼顧了其他三個(gè)重要的業(yè)績反映，即客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度。 從客戶角度上認(rèn)為，現(xiàn)在市場上競爭非常激烈，而當(dāng)競爭被定義為用獨(dú)特的方式為客戶提供價(jià)值時(shí)，企業(yè)必須找到新的和獨(dú)特的方式為客戶服務(wù)。而在對企業(yè)進(jìn)行績效管理時(shí)也相對應(yīng)地應(yīng)該關(guān)注客戶方面的指標(biāo)，從而使企業(yè)獲得長遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)業(yè)績。內(nèi)部流程角度這樣認(rèn)為：基于成本、技術(shù)、銷售、生產(chǎn)及產(chǎn)品特色等傳統(tǒng)的競爭方式成為競爭的必要條件，擁有這些優(yōu)勢只能保證企業(yè)能參加到市場競爭之中，但不能保證企業(yè)一定有競爭力。我們能否建立起企業(yè)的速度、反應(yīng)能力、學(xué)習(xí)能力以及員工素質(zhì)這些組織能力，從而迎接未來的挑戰(zhàn) 4呢？而平衡計(jì)分卡就從價(jià)值鏈上對內(nèi)部流程進(jìn)行分析，提出了自重績效屬性：質(zhì)量導(dǎo)向的考核、基于時(shí)間的考核、柔性導(dǎo)向考核和成本指標(biāo)考核。學(xué)習(xí)與發(fā)展角度的主要內(nèi)容是：我們能否持續(xù)比競爭對手制造更好的產(chǎn)品，提供更高水平的服務(wù)？我們必須創(chuàng)建出能比競爭對手更快地變化、學(xué)習(xí)、調(diào)整行動的組織。平衡計(jì)分卡實(shí)施的目的和特點(diǎn)之一就是避免企業(yè)的短期行為，強(qiáng)調(diào)對員工系統(tǒng) 和業(yè)務(wù)流程不斷地升級換代。 雖然平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)這四個(gè)角度相對獨(dú)立的角度系統(tǒng)地對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核，但這四個(gè)角度設(shè)計(jì)出來的指標(biāo)之間有著緊密的邏輯關(guān)系。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的考核方法和平衡計(jì)分卡的考核方法，雖然各有優(yōu)勢，但其開發(fā)成本比較高，難度高，所以在組織戰(zhàn)略既定的情況下，基于目標(biāo)的目標(biāo)管理法成為眾多國內(nèi)外企業(yè)進(jìn)行績效考核的最常見的方法之一。目標(biāo)是在一定時(shí)期內(nèi)對組織、部門及個(gè)體活動成果的期望，是組織使命在一定時(shí)期內(nèi)的具體化，是衡量組織、部門及個(gè)人活動有效性的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理的概念是管理專家德魯克 1954 年在《管理實(shí)踐》中最先提出的，其后他又提出了目標(biāo)管理和自我控制的主張。目標(biāo)管理時(shí)一種程序或過程，根據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織中上下級一起協(xié)商，確定在一定時(shí)期內(nèi)應(yīng)該完成的績效目標(biāo)，同時(shí)，激勵員工共同參與，以提高組織績效，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的目標(biāo)。目標(biāo)管理法的具體操作，可以分為以下四個(gè)步驟。一、績效目標(biāo)的設(shè)定。明確組織戰(zhàn)略自上而下的分解組織目標(biāo)；上下級共同確定各層級績效目標(biāo)；上下級就績效標(biāo)準(zhǔn)和如何測量達(dá)成共識。二、確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間框架。確定各績效目標(biāo)的重要程度；確定各績效指標(biāo)的重要程度；上下級就績效指標(biāo)完成時(shí)間期限進(jìn)行溝通并確認(rèn)。三、實(shí)際績效水平與績效目標(biāo)相比較。發(fā)現(xiàn)異常的績效水平并分析產(chǎn)生原因；上下級就績效改進(jìn)達(dá)成共識；制定解決方法和矯正方案；為目標(biāo)修正提供反饋休息。四、設(shè)定新的績效指標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結(jié)果；為新一輪績效循環(huán)設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)；上下級共同確認(rèn)各層級績效指標(biāo)并就如何讓測量達(dá)成共識（，2022） 。 度考核傳統(tǒng)以上級進(jìn)行的考核方法由于評估者的單一導(dǎo)致了對被考核者的考評不全面，有失公平。360 度反饋為了實(shí)現(xiàn)員工考核結(jié)果的正確性，在考核時(shí)，充分考慮了上級、同事、下級和客戶各個(gè)方面的信息。360 度考核法比較公正，加強(qiáng)了部門之間的溝通，但是可能產(chǎn)生利益沖突，比如采取了下屬評定，又可能上級在管理中會對下級形成獻(xiàn)媚現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)績效會降低。 5，素質(zhì)是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個(gè)性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等，因此素質(zhì)是判斷個(gè)體是否勝任工作，取得高績效的決定因素。在績效考核中強(qiáng)調(diào)期望的結(jié)果是恰當(dāng)?shù)?，但是在把提高績效作為考核結(jié)果時(shí)，只注重結(jié)果而不事先確定獲得這些結(jié)果所需要的素質(zhì)是不恰當(dāng)。將素質(zhì)與績效聯(lián)系起來，根據(jù)每一個(gè)具體崗位的素質(zhì)要求，建立素質(zhì)庫，對員工的素質(zhì)進(jìn)行考核，從而得出該員工績效可能取得的績效水平。總的來說，素質(zhì)包括三種類型：一、核心素質(zhì)。這是一個(gè)企業(yè)要取得成功，整個(gè)組織應(yīng)該具備的素質(zhì)，包括創(chuàng)造力、以質(zhì)量為導(dǎo)向等（戚振江,王端旭，2022） 。二、通用素質(zhì)。這是不同部門的人員都應(yīng)該具有的素質(zhì)，例如溝通能力，分析能力等。三、角色素質(zhì)。這些素質(zhì)只適用于特定的角色或特定的部門，例如以結(jié)果為導(dǎo)向、促銷等。 二 、銷售團(tuán)隊(duì)績效考核難點(diǎn)及其產(chǎn)生原因 一、銷售團(tuán)隊(duì)績效考核難點(diǎn) 績效管理體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施過程缺乏公平性和公開性，尤其是在績效指標(biāo)的制定和考評中存在的問題尤為突出。一些以銷售為主的企業(yè)，在實(shí)際對銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核時(shí)雖然建立起來了比較公平的績效考核體系，但是往往在實(shí)施的過程中缺乏公平性和公開性。這樣就導(dǎo)致員工出現(xiàn)怨言，不能很好的發(fā)揮一個(gè)團(tuán)隊(duì)的作用。 企業(yè)在實(shí)施績效管理時(shí)只能對結(jié)果進(jìn)行考核，缺乏對過程的管理，同時(shí)缺乏必要的反饋、調(diào)整和培訓(xùn)機(jī)制相結(jié)合。這樣長此以往就會形成惡性循環(huán)，就是考核體系的不完善累計(jì)的弊端會越來越多。實(shí)際操作中人力資源部門的人員往往會建立一些績效考核措施，然后就開始的盲目實(shí)施，對實(shí)施的可行性還有是否能與其他管理體系相匹配缺乏系統(tǒng)的分析與調(diào)查。這樣的工作方法明顯不能夠很好的去考核團(tuán)隊(duì)的績效，也不能將一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的能力很潛力發(fā)揮到最大。因?yàn)榭冃Э己酥苯雨P(guān)系到銷售團(tuán)隊(duì)的整體利益和團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的利益。績效管理體系的設(shè)計(jì)實(shí)施過程缺乏雙向的溝通，因而使有些企業(yè)在實(shí)施過程中產(chǎn)生抵觸情緒。完整的一套績效管理體系是應(yīng)該包括績效反饋這一個(gè)環(huán)節(jié)的，畢竟制定績效考核辦法是為員工制定的，最終合適不合適還要回歸到員工 6中去，所以一定程度的績效反饋是相當(dāng)必要和重要的（萬曉，古莉，李衛(wèi)，2022） 。基于銷售團(tuán)隊(duì)的特殊性，所以銷售指標(biāo)也大部分會是量化的，因?yàn)殇N售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績可以直接從他們賣出的商品量上反映，這是最直接也是最簡便的，但是一套完善和合理的績效考核體系不應(yīng)該全是量化的指標(biāo)，也要結(jié)合實(shí)際情況提出一些行為化指標(biāo)。也就是說不能只考核銷售量也應(yīng)該對團(tuán)隊(duì)中員工的態(tài)度，以及開發(fā)市場，維護(hù)客戶的能力等方面進(jìn)行考核。這樣才會比較全面，才會調(diào)動團(tuán)隊(duì)中成員的積極性。（二）銷售團(tuán)隊(duì)績效考核難點(diǎn)產(chǎn)生的原因，績效考核指標(biāo)無法統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)之所以是團(tuán)隊(duì)是因?yàn)樗且粋€(gè)整體?？己苏w的時(shí)候大多數(shù)企業(yè)會采取考核團(tuán)隊(duì)的整體績效指標(biāo)。往往會忽略團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體由于素質(zhì)不一而給整個(gè)團(tuán)隊(duì)的考核帶來的影響。因?yàn)殇N售團(tuán)隊(duì)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)就是很多人組成的群體，團(tuán)隊(duì)中有各種各樣的人，所以在制定銷售團(tuán)隊(duì)績效考核的指標(biāo)時(shí)，不僅要考慮到銷售團(tuán)隊(duì)的整體特殊性，也要考慮到團(tuán)隊(duì)中成員的個(gè)體素質(zhì)。，不能單純的采用普遍的績效考核方法 太多的引入的西方績效考核方法盲目的運(yùn)用到銷售團(tuán)隊(duì)，不符合我國銷售團(tuán)隊(duì)的自身特點(diǎn)，從而讓銷售團(tuán)隊(duì)的績效考核出現(xiàn)障礙，應(yīng)該具體情況具體分析，制定自己符合自己企業(yè) 的自己銷售團(tuán)隊(duì)的績效考核方法。很多中小企業(yè)缺乏有針對性的符合自己企業(yè)特色的考核制度和薪酬制薪酬管理體系，考核制度的制定也多是模仿其他企業(yè)的，也有的是拍桌子拍出來的，因此這些制度缺