【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 來(lái)似乎很公正，但它可能會(huì)導(dǎo)致員工的不滿以及不公平的待遇。同時(shí)，計(jì)劃可控性差，年初制定的績(jī)效目標(biāo)，年底能否完成多憑運(yùn)氣。由于不確定因素太多，難以進(jìn)行正確的考核。 （ 3）操作上，由于信息不對(duì)稱，考核之前員工對(duì)考核的內(nèi)容和過程并不了解；考核之后員工不知道考核的結(jié)果如何。為了使考核能夠盡量客觀化，片面地追求細(xì)化和工作量，以反映員工的真實(shí)水平；考核規(guī)則越來(lái) 越細(xì)，考核周期越來(lái)越短，考核表格越來(lái)越多?？己斯ぷ鞒闪艘患谛馁M(fèi)力的瑣事，久而久之，員工便會(huì)抱怨考核程序的繁瑣，懷疑精確計(jì)量的必要，最終往往是虎頭蛇尾，草草南通大學(xué)商學(xué)院本科畢業(yè)論文 第 7 頁(yè) 共 17 頁(yè) 了事。 （ 4）在考核結(jié)果上 , 績(jī)效考核并沒有起到提高員工績(jī)效，改進(jìn)工作效率作用，而且還加大了管理者的工作，從而讓考核工作成為一件讓管理者徒勞而對(duì)員工無(wú)益的工作。 分析及解決問題的思路 該公司之所以出現(xiàn)以上種種問題，其主要原因是該公司沒有一個(gè)系統(tǒng)的績(jī)效考核體系，再加上領(lǐng)導(dǎo)的不重視，以及操作和技術(shù)上的不規(guī)范。對(duì)此，本文依據(jù)人力資源管理的相關(guān)理論結(jié)合該公司的實(shí)際情況，運(yùn)用層次分析法以及關(guān)鍵績(jī)效技術(shù)對(duì)該公司的現(xiàn)行績(jī)效考核方案進(jìn)行再設(shè)計(jì)。 三、梵尼視覺公司績(jī)效考核方案的再設(shè)計(jì) (一 ) 績(jī)效考核對(duì)象分析 由于該公司原先的考核方案中的考核對(duì)象是不分類別的，所有的員工、經(jīng)理都是一個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)并且考核的內(nèi)容基本上相似，許多關(guān)鍵的考核指標(biāo)沒有設(shè)立，以至于員工工作積極性不高甚至出現(xiàn)了消極怠工的現(xiàn)象。為此，需要重新劃分考核對(duì)象，公司的所有員工 (總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部門人員除外 ) 均屬考績(jī)對(duì)象?？伎?jī)對(duì)象依據(jù)其所擔(dān)負(fù)的不同的職責(zé)劃分，具體劃分情況見表 3表 32所示。 表 31： 考核對(duì)象劃分表 職層 劃分標(biāo)準(zhǔn) 劃分范圍 高層 負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略策劃以及目標(biāo)遠(yuǎn)景的制定；監(jiān)督其他部門經(jīng)理開展日常工作； 公司總經(jīng)理，董事會(huì) 中層 擔(dān)負(fù)指導(dǎo)整個(gè)部門工作，參與公司某專業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃設(shè)計(jì)和改進(jìn)；在本部門內(nèi)擁有廣泛職權(quán)，承擔(dān)本部門的業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)；指導(dǎo)下屬的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)培養(yǎng)其專長(zhǎng)與技能。 公司部門經(jīng)理 基層 認(rèn)真完成崗位工作，執(zhí)行公司有關(guān)標(biāo)準(zhǔn) 公司員工 根據(jù)考績(jī)對(duì)象工作的不同性質(zhì)來(lái)劃分，具體劃分情況如下圖所示 : 表 32： 考核對(duì)象劃分表 職類 劃分標(biāo)準(zhǔn) 劃分范圍 管理類 日常工作以公司經(jīng)營(yíng)，管理，決策為主 公司部門經(jīng)理 營(yíng)銷類 日常工作以開發(fā)市場(chǎng)，銷售，顧客服務(wù)，提供市場(chǎng)信息為主 業(yè)務(wù)部員工 設(shè)計(jì)類 日常工作以產(chǎn)品的設(shè)計(jì)策劃為主 設(shè)計(jì)類員工 ??? ???? ???? 南通大學(xué)商學(xué)院本科畢業(yè)論文 第 8 頁(yè) 共 17 頁(yè) (二 ) 績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重的確定 確定權(quán)重的方法，常見的有以下兩種： 德爾菲法（又稱專家咨詢法） 德爾菲法是美國(guó)蘭德公司于 1964年首先用于技術(shù)預(yù)測(cè)的。它是請(qǐng)專家“背靠背”反復(fù)填寫對(duì)權(quán)重設(shè)立的意見，不斷反饋信息以期專家意見 趨于一致，得出一個(gè)較為合理的權(quán)重分配方案。此方法避免了權(quán)威、職稱、職務(wù)、口才以及人數(shù)優(yōu)勢(shì)對(duì)權(quán)重的干擾，集中了大多數(shù)人的意見。缺陷是最后不再考慮少數(shù)人的意見，容易失去一部分信息，同時(shí)也缺乏科學(xué)的檢驗(yàn)手段。 層次分析法 層次分析法是一種多目標(biāo)決策方法。首先，把績(jī)效考核目標(biāo)分解為一個(gè)多級(jí)指標(biāo)，在同一層次上根據(jù)斯塔的相對(duì)重要性等級(jí)表（見表 33），列出兩兩比較距陣，按照下式計(jì)算出每項(xiàng)指標(biāo)的相對(duì)優(yōu)先權(quán)權(quán)重： 表 33： 斯塔相對(duì)重要性等級(jí)表 相對(duì)重要程度 定義 說(shuō)明 1 同等重要 兩者對(duì)所屬考核目標(biāo)貢獻(xiàn)相等 3 略為重要 據(jù)經(jīng)驗(yàn)一個(gè)比另一個(gè)考核結(jié)果稍為重要 5 基本重要或高度重要 據(jù)經(jīng)驗(yàn)一個(gè)比另一個(gè)考核結(jié)果更為重要 7 確實(shí)重要 一個(gè)比另一個(gè)考核結(jié)果更為重要，其優(yōu)勢(shì)已被實(shí)踐證明 9 絕對(duì)重要 明顯重要程度可以斷言為最高 2， 4， 6， 8 以上兩相鄰程度的中間值 需要折中時(shí)采用 n n Wi=1/n∑ (aij/∑ aij) i=1 j=1 Wi該項(xiàng)典型型指標(biāo)（目標(biāo)）的權(quán)重； n標(biāo)準(zhǔn)體系中系數(shù)指標(biāo)的人數(shù)； i行號(hào)； j列號(hào)； aij相對(duì)重要性等級(jí)。 層次分析法把專家的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識(shí)和理性的分析結(jié)合了起來(lái)，并且兩兩對(duì)比分析的直接比較法，使比較過程中的不確定因素得到很大程度的降低。 ① ① 參考肖鳴政， Mark Cook：《人員素質(zhì)測(cè)評(píng)》，高等教育出版社，第 139 頁(yè) 南通大學(xué)商學(xué)院本科畢業(yè)論文 第 9 頁(yè) 共 17 頁(yè) 為了使績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重更加趨于科學(xué)性，因此，本 文主要采取層次分析法以該公司的管理人員為例，來(lái)確定其指標(biāo)的權(quán)重：設(shè)該公司的管理人員有 A,B,C三個(gè)指標(biāo) (A=相關(guān)績(jī)效， B=能力績(jī)效，C=崗位績(jī)效 )，要確定 A,B,C各自的權(quán)重，根據(jù)斯塔相對(duì)重要性等級(jí)表，將考核指標(biāo)兩兩比較，按照前表 33規(guī)定的標(biāo)度定量化，并寫成距陣形式，如下表 34所示。 表 34： 考核權(quán)重確定一覽表 指標(biāo) 權(quán)重 指標(biāo) A B C Wi A 1 1/3 1/4 12% B 3 1 1/2 32% C 4 2 1 56% n ∑ aij j=1 8 10/3 7/4 上表中權(quán)重分配的具體方法是， A與 B 相比較，若認(rèn)為 B 比 A略為重要，則在 B 行 A列交叉處給 B標(biāo) 3，在 A行 B列交叉處給 A標(biāo)上 1/3； A與 C相比較，若認(rèn)為 C比 A稍微基本重要，則在 C行A列交叉處給 C標(biāo)上 4，在 A行 C列交叉處給 A標(biāo)上 1/4；若認(rèn)為 C比 B稍微重要，則在 C行 B列處給 C標(biāo)上 2，在 B行 C列交叉處給 B 標(biāo)上 1/2，得到表 34A,B,C 三行的三列的交叉處的數(shù)據(jù)。然后按列求和，得到 n ∑ aij,分別為 8,10/3,7/4，然后按照公式 ： j=1 n n Wi=1/n∑ (aij/∑ aij) i=1 j=1 求各指標(biāo)的權(quán)重 ： WA=1/3*（ 1/8+1/3/10/3+1/4/7/4） =12% WB=1/3*（ 3/8+3/10+2/7） =32% WC=1/3*（ 4/8+3/5+4/7） =56% n 且 ∑ Wi=100% j=1 這樣，分別得到該公司的管理人員的一級(jí)指標(biāo)的權(quán)重即相關(guān)績(jī)效的權(quán)重為 :12%,能力績(jī)效的權(quán)重南通大學(xué)商學(xué)院本科畢業(yè)論文 第 10 頁(yè) 共 17 頁(yè) 為 :32%,崗位績(jī)效的權(quán)重為 :56%。然后重復(fù)這個(gè)過程得到二級(jí)指標(biāo)和三級(jí)指標(biāo)的權(quán)重，最后得到該公司管理人員的權(quán)重分配表，如下 表 35： 表 35： 權(quán)重分配表 (考核對(duì)象：管理人員 ) 一級(jí) 指標(biāo) 權(quán)重 二級(jí) 指標(biāo) 權(quán)重 三級(jí)指標(biāo) 考核等級(jí)及賦分 考核人員 權(quán)重 一等 二等 三等 四等 五等 崗位