【正文】 2 人力資源部 12% 10 8 6 4 2 人力資源 部 6% 能力 績效 32% 專業(yè) 能力 22% 10 8 6 4 2 人力資源 部 11% 10 8 6 4 2 人力資源 部 11% 社會 能力 10% 10 8 6 4 2 人力資源部 10% 相關 績效 12% 工作 經(jīng)驗 10% 10 8 6 4 2 人力資源部 10% 工作 作風 2% ,開拓性 10 8 6 4 2 人力資源部 2% (三 )績效考核周期及流程 該公司的現(xiàn)行考核周期是以年為周期的，考核時間也不固定，并且沒有一個穩(wěn)定的考核流程。 表 34： 考核權重確定一覽表 指標 權重 指標 A B C Wi A 1 1/3 1/4 12% B 3 1 1/2 32% C 4 2 1 56% n ∑ aij j=1 8 10/3 7/4 上表中權重分配的具體方法是， A與 B 相比較，若認為 B 比 A略為重要，則在 B 行 A列交叉處給 B標 3，在 A行 B列交叉處給 A標上 1/3； A與 C相比較，若認為 C比 A稍微基本重要，則在 C行A列交叉處給 C標上 4，在 A行 C列交叉處給 A標上 1/4；若認為 C比 B稍微重要，則在 C行 B列處給 C標上 2，在 B行 C列交叉處給 B 標上 1/2，得到表 34A,B,C 三行的三列的交叉處的數(shù)據(jù)。 層次分析法把專家的經(jīng)驗認識和理性的分析結(jié)合了起來，并且兩兩對比分析的直接比較法，使比較過程中的不確定因素得到很大程度的降低。 層次分析法 層次分析法是一種多目標決策方法。此方法避免了權威、職稱、職務、口才以及人數(shù)優(yōu)勢對權重的干擾，集中了大多數(shù)人的意見。 公司部門經(jīng)理 基層 認真完成崗位工作，執(zhí)行公司有關標準 公司員工 根據(jù)考績對象工作的不同性質(zhì)來劃分，具體劃分情況如下圖所示 : 表 32： 考核對象劃分表 職類 劃分標準 劃分范圍 管理類 日常工作以公司經(jīng)營，管理，決策為主 公司部門經(jīng)理 營銷類 日常工作以開發(fā)市場，銷售，顧客服務，提供市場信息為主 業(yè)務部員工 設計類 日常工作以產(chǎn)品的設計策劃為主 設計類員工 ??? ???? ???? 南通大學商學院本科畢業(yè)論文 第 8 頁 共 17 頁 (二 ) 績效考核指標權重的確定 確定權重的方法，常見的有以下兩種： 德爾菲法（又稱專家咨詢法） 德爾菲法是美國蘭德公司于 1964年首先用于技術預測的。考績對象依據(jù)其所擔負的不同的職責劃分，具體劃分情況見表 3表 32所示。 三、梵尼視覺公司績效考核方案的再設計 (一 ) 績效考核對象分析 由于該公司原先的考核方案中的考核對象是不分類別的，所有的員工、經(jīng)理都是一個考核標準并且考核的內(nèi)容基本上相似，許多關鍵的考核指標沒有設立，以至于員工工作積極性不高甚至出現(xiàn)了消極怠工的現(xiàn)象。 分析及解決問題的思路 該公司之所以出現(xiàn)以上種種問題，其主要原因是該公司沒有一個系統(tǒng)的績效考核體系，再加上領導的不重視，以及操作和技術上的不規(guī)范。考核工作成了一件勞心費力的瑣事，久而久之，員工便會抱怨考核程序的繁瑣，懷疑精確計量的必要，最終往往是虎頭蛇尾，草草南通大學商學院本科畢業(yè)論文 第 7 頁 共 17 頁 了事。 （ 3）操作上，由于信息不對稱，考核之前員工對考核的內(nèi)容和過程并不了解；考核之后員工不知道考核的結(jié)果如何。同時，計劃可控性差，年初制定的績效目標，年底能否完成多憑運氣。在實踐中，梵尼視覺設計公司的績效考核往往沒有明確具體的指標體系，隨意性很大。再者，梵尼視覺設計公司內(nèi)部缺少規(guī)范化的管理流程，考核的隨意 性很大。 梵尼視覺公司在績效考核方面存在的主要問題 （ 1）觀念上，由于其自身的特點，沒有真正進入科學管理階段，經(jīng)常表現(xiàn)出“為考核而考核”。該方案減少了員工的流動性，也加強了員工方面的激勵性，但是它過多的強調(diào)了任務業(yè)績，忽視了對員工的能力和相關績效的考核，考核指標 不夠全面、考核標準不夠明確、考核周期不夠合理、考核溝通和反饋欠缺、考核結(jié)果沒有被充分的應用?？偣疽蟾鞣止疽勒盏胤椒煞ㄒ?guī)和實際情況，建立健全員工的績效考核方案，使之科學、合理、有效。目前，公司在媒體管理、財務管理、業(yè)務管理中都領先于同行業(yè)企業(yè)。 ① Stephen P. Robbins:《 Organizational Behavior》 第 501 頁 502 頁 南通大學商學院本科畢業(yè)論文 第 6 頁 共 17 頁 二、梵尼視覺公司績效考核的現(xiàn)狀 (一 ) 梵尼視覺公司概況 梵尼視覺設計公司是南京一家以戶外廣告為主營業(yè)務的私營企業(yè)，成立于 1990年，是近年來逐步發(fā)展壯大起來的， 2020年的時候南京市場占有率曾名列前茅，直系下屬單位 5家，公司總?cè)藬?shù) 100人，管理人員 30 人， 2020 年年產(chǎn)值 500 萬元，是南京小有名氣的廣告設計公司。” ① 這種方法考慮了職務的動態(tài)特點和靜態(tài)特點， 其優(yōu)點在于它使得考評者不得不考慮下屬員工在整個考評期里所積累的關鍵事件并花足夠的時間去分析從而避免了在評定中只關注最近有關績效狀況的傾向。這里的關鍵是描述的重點 必須是具體的行為，而不是定義模糊的人格特質(zhì)。從問卷的內(nèi)容來看，可以是與被評者的工作情景密切相關的行為，也可以是比較共性的行為，或者是二者的綜合。問卷的形式分為兩種，一種是給評價者提供分值等級（稱之為等級量表），讓評價者選擇相應的分值；另一種是讓評價這些出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。 360176。 360度考核法 :又稱為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。諾頓1992年提出的平衡記分卡 ((Balanced Score Card,縮寫為 BSC)是一種系統(tǒng)的績效考核技術。 平衡記分卡 (BSC):哈佛商學院教授羅伯特關鍵績效指標法，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為工作和行 為目標的工具。有效的績效考核體系不僅在于能夠及時發(fā)現(xiàn)員工存在的績效問題，更重要的是能夠發(fā)現(xiàn)導致績效不好的原因所在，以便采取措施幫助員工改善績效，從而對員工進行有效的管理。全面、嚴格的績效考核結(jié)果，客觀上反映了員工的工作 ① 參考董月嬌：《 T 公司員工績效考評方案的研究與再設計》 ，大連理工大學， 2020 年 11 月，第 4 頁 第 5 頁 南通大學商學院本科畢業(yè)論文 第 5 頁 共 17 頁 成就、工作態(tài)度、知識和技能的運用程度等，這些信息是決定員工晉升、降職、輪換、崗位調(diào)配的最客觀的依據(jù)?？茖W的績效考核體系為員工提供一個 公平公正的競爭平臺，員工能夠發(fā)揮自己應有的水平，得到應有的評價，拿到應有的報酬，獲得恰當?shù)臅x升，從而形成良性的循環(huán)，這樣組織的生產(chǎn)率和競爭力在無形中得到提升。 績效考核主要有以下特點：全面性，指涉及到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構、人 力資源管理、經(jīng)營管理等等；指向性，它的出發(fā)點和終點就是企業(yè)的整體績效，是為了使企業(yè)更好的生存和發(fā)展；層次性和針對性，不同的崗位、不同的部門和不同的行業(yè)對績效考核的標準、方式和內(nèi)容是不同的；時限性，它要求在一段時間以內(nèi)，對考核做出明確的結(jié)論；過程性，績效考核是一個過程，不是簡單的行為，它是由諸多步驟共同組合而成的行為的集合?？冃Э己耸怯煽己苏邔Ρ豢己苏叩娜粘Ｂ殑招袨檫M行觀察、記錄，并在事實基礎上，按照一定的目的進行評價，達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的。 隨著 私營 企業(yè)規(guī)范管理意識 的增長 和科學管理水平的日益提高，管理