【文章內(nèi)容簡介】 形成評價指標(biāo)體系，選擇適當(dāng)評價方法。回顧在績效監(jiān)控環(huán)節(jié)收集和存儲的數(shù)據(jù)，形成系統(tǒng)的畫面或印象，與評價體系做相應(yīng)的對比。運(yùn)用各種評價方法，對信息進(jìn)行重審，并收集各種其他信息，進(jìn)行分析比較形成最終判斷，確定評價對象的評價等級，并找出績效好壞的原因。3 拓普電器銷售人員績效考核體系存在的問題從表面上看，公司也有績效考核制度，并且對個人，組織都有考核。但公司同行業(yè)其他優(yōu)秀企業(yè)比較，市場占有率過低，銷售業(yè)績增長速度過慢，同優(yōu)秀企業(yè)的差距越來越大。本論文進(jìn)一步了解現(xiàn)有體系所存在的問題，樹立正確的績效評估理念，建立一套科學(xué)的，適合企業(yè)自身特點(diǎn)的銷售人員績效考核制度。目前，拓普電器對銷售人員績效考核的基本思路是：確定以銷售量（銷售額）為主要內(nèi)容的考核目標(biāo) 制定并實(shí)施以量化考核目標(biāo)為主要標(biāo)準(zhǔn)的考核方案。單純重視對銷售人員銷售量（銷售額）任務(wù)的考核，引導(dǎo)銷售人員只追求銷售工作的數(shù)量目標(biāo)，所謂銷售業(yè)績就是簡單地由一串?dāng)?shù)字來衡量的。常見的現(xiàn)象是，銷售人員總是努力地勸說公司價格制定者“把價格降低”，提供許多似是而非的市場情報，如“競爭對手都降價了，我們?nèi)绻桓暇唾u不動了。企業(yè)的這種做法雖然在一定程度上促使銷售人員提高了銷售量，增加了利潤，但是，長遠(yuǎn)來看，這種做法是不可取的。對企業(yè)而言，這種單一的考核方式不利于留住優(yōu)秀的銷售人才，而他們所開發(fā)的顧客和市場，也會很容易流失，進(jìn)一步說，則不利于企業(yè)培養(yǎng)忠誠的顧客群體，不利于穩(wěn)定產(chǎn)品的市場份額；而對于銷售人員來說，僅僅用銷售量（銷售額）來考核其業(yè)績會使他們只重視眼前的利益，不顧將來的發(fā)展，忽略對自身知識和能力的不斷補(bǔ)充和提升，缺少對自己職業(yè)生涯的規(guī)劃。因此，企業(yè)必須充分了解到企業(yè)的管理現(xiàn)狀，重視對銷售人員績效考核，加強(qiáng)對銷售人員績效管理意識的培養(yǎng)，這樣才能有利于企業(yè)和銷售人員的進(jìn)一步發(fā)展。 考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)存在缺失,方式單一績效指標(biāo)是指績效的維度,也就是要從哪些方面來對員工的績效進(jìn)行考核,績效考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)當(dāng)是根據(jù)員工的工作內(nèi)容來確定。這樣有助于管理者發(fā)現(xiàn)他們工作中的不足和問題,并有針對性的進(jìn)行改進(jìn),以提高員工的工作效率。一般說來,績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)涵蓋員工的全部工作內(nèi)容,并應(yīng)該明確地指出考核的內(nèi)容,不能過于籠統(tǒng)。營銷人員的績效考核應(yīng)對營銷人員的業(yè)績和工作努力程度進(jìn)行全面的評價,為采取恰當(dāng)?shù)募畲胧┖蛯?shí)施有效的培訓(xùn)提供客觀的依據(jù)。公司目前的績效考核制度主要對銷售業(yè)績進(jìn)行了量化,但營銷人員的努力程度卻被忽視了。這樣的考核不利于企業(yè)發(fā)掘和留住具有一定潛質(zhì)的營銷人員,而且對員工綜合能力的績效評價多為評價性的描述,過多依賴于評價者的主觀感覺,缺乏客觀性。這樣會造成兩種后果,一是員工會在績效考核的指引下,片面關(guān)注自己短期的業(yè)績,產(chǎn)生短期行為。二是考核主觀色彩濃厚,缺乏統(tǒng)一客觀的評判標(biāo)準(zhǔn),影響員工的工作積極性。由于許多家電企業(yè)對銷售人員的考核目的不明確,也導(dǎo)致其制定的考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊,表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)照搬、標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)走樣、難以準(zhǔn)確量化等形式。以欠缺的標(biāo)準(zhǔn)或不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對銷售人員進(jìn)行考核,極易導(dǎo)致不全面、非客觀公正的判斷,模糊的績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難使被考核者對考核結(jié)果感到信服。對于考核方式,在拓普電器企業(yè)的實(shí)踐中,往往是上級對下屬進(jìn)行審查式考核,考核者作為員工的直接上司,他(她)和員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結(jié)果。要想科學(xué)全面地評價一位員工,往往需要以多視角來觀察和判斷,考核者一般應(yīng)該包括被考核者的上級、同事、下屬、被考核者本人以及客戶等,實(shí)施360176。的綜合考核,從而得出客觀、全面、精確的考核意見。 缺乏有效的績效溝通和反饋績效考核沒有和員工的績效改進(jìn)相結(jié)合,沒有發(fā)揮改善員工績效、指導(dǎo)培訓(xùn)與發(fā)展的作用。許多員工認(rèn)為自己的工作能力和貢獻(xiàn)沒有得到正確合理的評估,一方面是由于對工作職責(zé)和考核指標(biāo)的認(rèn)識不清晰,另一方面績效考核中主管與員工缺乏反饋和溝通,員工不清楚自己的努力方向,不明白如何加以改進(jìn)?？己说淖饔貌粌H僅是為了評價員工的工作行為,更是為了指導(dǎo)和改善員工的工作,使其更好地服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展目標(biāo),因而績效考核應(yīng)當(dāng)與員工培訓(xùn)、績效改進(jìn)相結(jié)合。雖然制度中要求在考核周期之初確立目標(biāo)時,雙方應(yīng)進(jìn)行溝通確認(rèn),但是沒有將績效溝通和反饋貫穿于整個績效考核過程。由于拓普電器采用的是封閉式的辦公環(huán)境，所以中層管理人員就很難觀及時的觀察到銷售人員的日常工作行為，只有中層管理人員不定期到銷售人員的辦公處進(jìn)行抽查，并且中層管理人員一般也很忙，所以一個月來中層管理人員也很難與幾位銷售人員進(jìn)行深層次的交流。考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種:一種是考核者不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者,考核行為成為一種暗箱操作,被考核者無法知道考核者對自己哪些方面感到滿意,哪些方面需要改進(jìn)。第二種考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者,這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的,加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化。拓普電器的績效考核并無溝通或者溝通只是管理者向員工通報績效考核結(jié)果,而沒有針對結(jié)果與員工討論績效改進(jìn)的措施與方案,也沒有建立有效的定期溝通制度。在考核周期內(nèi)更是缺乏管理者對員工工作不足與失誤的指導(dǎo),導(dǎo)致最終的績效考核結(jié)果不理想。 績效管理體系不夠完善績效管理是一個不斷循環(huán)的系統(tǒng)，一般來說，績效管理系統(tǒng)包括績效計劃、績效計劃實(shí)施與管理、績效考核、績效反饋面談和績效考核結(jié)果的應(yīng)用幾個階段，這幾個階段在不斷的循環(huán)發(fā)展中與人力資源管理的其他內(nèi)容相互作用，共同促進(jìn)銷售人員績效的提升。然而在實(shí)際操作中，管理者對績效管理的認(rèn)識不到位，往往將整個績效管理體系割裂開來，只是利用了其中的部分內(nèi)容，甚至認(rèn)為績效管理就是績效考核，認(rèn)為月末年終填幾張考評表就是績效管理?？己酥蛔⒅剡^去的結(jié)果，忽視了前瞻性發(fā)展，沒有考核結(jié)果的合理利用，單純?yōu)榱丝己硕己恕Ｍㄟ^問卷調(diào)查以及與幾位銷售經(jīng)理和業(yè)務(wù)員座談，我們了解到:有些管理者把績效反饋面談當(dāng)作例行公事。面談對象的選擇比較隨意，面談地點(diǎn)也不太適合，面談時間一般1020分鐘甚至更少；有時有的下屬對考核結(jié)果不滿，而又缺乏相應(yīng)的信息記錄，導(dǎo)致整個面談的氣氛非常緊張，最終不歡而散；有的管理者故意將下屬的考核分?jǐn)?shù)打的高一點(diǎn)，以避免與下屬面談時發(fā)生爭執(zhí)；有的管理者由于平時工作太忙，抽不出時間與下屬面談。作為企業(yè)的基本業(yè)務(wù)單元,公司業(yè)績極大地為人們之間的相互合作程度所影響,優(yōu)秀團(tuán)隊的協(xié)同效應(yīng)會在產(chǎn)品的銷售和實(shí)現(xiàn)市場價值方面發(fā)揮重要的作用。公司對營銷人員的績效考核只針對個人,而不針對團(tuán)隊。僅僅針對個人業(yè)績進(jìn)行評估,會讓員工只從個人角度出發(fā)改進(jìn)自己的業(yè)績,從短期來看,的確能改進(jìn)部分績效。但從長期來看,每個人都只關(guān)注自己的業(yè)績,會產(chǎn)生大量對公司和團(tuán)隊甚至個人都不好的短期行為,不能使整個團(tuán)隊發(fā)揮合力,會極大地破壞個人和組織兩方面的績效。公司盡管不斷推出新產(chǎn)品,但銷售收入和毛利率卻不斷下降,與公司忽視營銷團(tuán)隊績效考核是分不開的?？冃Э己私Y(jié)果是企業(yè)建立有效的員工激勵機(jī)制的基礎(chǔ),是企業(yè)進(jìn)行人員變動管理的依據(jù)?？冃Ч芾淼暮诵淖饔迷谟谔嵘龁T工的績效,對員工進(jìn)行有效的激勵,通過提高員工的績效來達(dá)到提升組織績效的目的,所以員工績效考核結(jié)果主要應(yīng)用于制定績效改進(jìn)計劃、制定培訓(xùn)計劃、薪資調(diào)整、職位等級調(diào)整、員工發(fā)展規(guī)劃、聘用管理等多個人力資源管理領(lǐng)域?，F(xiàn)公司僅將對營銷部門的績效考核結(jié)果部分的與個人績效工資、獎金掛鉤,缺乏科學(xué)合理的全方面運(yùn)用,導(dǎo)致不能發(fā)揮績效考核的作用。就目前企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用來看,真正能夠決定營銷人員加薪和升遷的關(guān)鍵在于主管依據(jù)個人觀感填寫的那張績效考核表,而不是企業(yè)花費(fèi)大量資源獲得的考評結(jié)果。另外,公司管理層不重視考核結(jié)果,沒有進(jìn)行有效的反饋,比如從中低層管理人員到一線銷售人員,尤其是那些在公司服務(wù)多年的老員工,薪酬基本上沒有多大變化,而中高層管理人員的薪酬卻不斷上升。這樣導(dǎo)致了非常不好的后果:一是非常不利于員工的績效改進(jìn),作為企業(yè)的人力資源管理部門和直線經(jīng)理,更應(yīng)該把考核結(jié)果用于判斷員工是否需要通過培訓(xùn)來提高素質(zhì),把考核結(jié)果作為員工輪崗和晉升的先決條件,只有這樣,才能真正對員工產(chǎn)生激勵作用。二是把進(jìn)行獎懲作為主要應(yīng)用,非常容易引起員工對績效管理的恐懼心理和抵觸情緒。4 拓普電器銷售人員績效考核體系改進(jìn)對策具體來說，目前家電企業(yè)銷售人員管理存在的問題主要有：（1）相當(dāng)多的企業(yè)銷售人員文化素質(zhì)較低，缺乏應(yīng)有的銷售知識，銷售工作效率低；（2）銷售人員隊伍不穩(wěn)定，流動率高，直接影響企業(yè)銷售工作的正常進(jìn)行；（3）銷售人員的績效考核缺乏必要的人力資源管理基礎(chǔ)工作的支持，考核標(biāo)準(zhǔn)不合理，考核方法簡單，難以客觀地反映銷售人員的工作績效，導(dǎo)致他們對收入分配的不公平感尤為強(qiáng)烈。 因此，在理論和實(shí)際相結(jié)合的基礎(chǔ)上，探討改進(jìn)拓普電器銷售人員管理的措施，特別是如何運(yùn)用