【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 形成評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，選擇適當(dāng)評(píng)價(jià)方法?；仡櫾诳?jī)效監(jiān)控環(huán)節(jié)收集和存儲(chǔ)的數(shù)據(jù)，形成系統(tǒng)的畫(huà)面或印象，與評(píng)價(jià)體系做相應(yīng)的對(duì)比。運(yùn)用各種評(píng)價(jià)方法，對(duì)信息進(jìn)行重審，并收集各種其他信息，進(jìn)行分析比較形成最終判斷，確定評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)等級(jí)，并找出績(jī)效好壞的原因。3 拓普電器銷(xiāo)售人員績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題從表面上看，公司也有績(jī)效考核制度，并且對(duì)個(gè)人，組織都有考核。但公司同行業(yè)其他優(yōu)秀企業(yè)比較，市場(chǎng)占有率過(guò)低，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)速度過(guò)慢，同優(yōu)秀企業(yè)的差距越來(lái)越大。本論文進(jìn)一步了解現(xiàn)有體系所存在的問(wèn)題，樹(shù)立正確的績(jī)效評(píng)估理念，建立一套科學(xué)的，適合企業(yè)自身特點(diǎn)的銷(xiāo)售人員績(jī)效考核制度。目前，拓普電器對(duì)銷(xiāo)售人員績(jī)效考核的基本思路是：確定以銷(xiāo)售量（銷(xiāo)售額）為主要內(nèi)容的考核目標(biāo) 制定并實(shí)施以量化考核目標(biāo)為主要標(biāo)準(zhǔn)的考核方案。單純重視對(duì)銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售量（銷(xiāo)售額）任務(wù)的考核，引導(dǎo)銷(xiāo)售人員只追求銷(xiāo)售工作的數(shù)量目標(biāo)，所謂銷(xiāo)售業(yè)績(jī)就是簡(jiǎn)單地由一串?dāng)?shù)字來(lái)衡量的。常見(jiàn)的現(xiàn)象是，銷(xiāo)售人員總是努力地勸說(shuō)公司價(jià)格制定者“把價(jià)格降低”，提供許多似是而非的市場(chǎng)情報(bào)，如“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都降價(jià)了，我們?nèi)绻桓暇唾u(mài)不動(dòng)了。企業(yè)的這種做法雖然在一定程度上促使銷(xiāo)售人員提高了銷(xiāo)售量，增加了利潤(rùn)，但是，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種做法是不可取的。對(duì)企業(yè)而言，這種單一的考核方式不利于留住優(yōu)秀的銷(xiāo)售人才，而他們所開(kāi)發(fā)的顧客和市場(chǎng)，也會(huì)很容易流失，進(jìn)一步說(shuō)，則不利于企業(yè)培養(yǎng)忠誠(chéng)的顧客群體，不利于穩(wěn)定產(chǎn)品的市場(chǎng)份額；而對(duì)于銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，僅僅用銷(xiāo)售量（銷(xiāo)售額）來(lái)考核其業(yè)績(jī)會(huì)使他們只重視眼前的利益，不顧將來(lái)的發(fā)展，忽略對(duì)自身知識(shí)和能力的不斷補(bǔ)充和提升，缺少對(duì)自己職業(yè)生涯的規(guī)劃。因此，企業(yè)必須充分了解到企業(yè)的管理現(xiàn)狀，重視對(duì)銷(xiāo)售人員績(jī)效考核，加強(qiáng)對(duì)銷(xiāo)售人員績(jī)效管理意識(shí)的培養(yǎng)，這樣才能有利于企業(yè)和銷(xiāo)售人員的進(jìn)一步發(fā)展。 考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)存在缺失,方式單一績(jī)效指標(biāo)是指績(jī)效的維度,也就是要從哪些方面來(lái)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核,績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)當(dāng)是根據(jù)員工的工作內(nèi)容來(lái)確定。這樣有助于管理者發(fā)現(xiàn)他們工作中的不足和問(wèn)題,并有針對(duì)性的進(jìn)行改進(jìn),以提高員工的工作效率。一般說(shuō)來(lái),績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)涵蓋員工的全部工作內(nèi)容,并應(yīng)該明確地指出考核的內(nèi)容,不能過(guò)于籠統(tǒng)。營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效考核應(yīng)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的業(yè)績(jī)和工作努力程度進(jìn)行全面的評(píng)價(jià),為采取恰當(dāng)?shù)募?lì)措施和實(shí)施有效的培訓(xùn)提供客觀的依據(jù)。公司目前的績(jī)效考核制度主要對(duì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)進(jìn)行了量化,但營(yíng)銷(xiāo)人員的努力程度卻被忽視了。這樣的考核不利于企業(yè)發(fā)掘和留住具有一定潛質(zhì)的營(yíng)銷(xiāo)人員,而且對(duì)員工綜合能力的績(jī)效評(píng)價(jià)多為評(píng)價(jià)性的描述,過(guò)多依賴(lài)于評(píng)價(jià)者的主觀感覺(jué),缺乏客觀性。這樣會(huì)造成兩種后果,一是員工會(huì)在績(jī)效考核的指引下,片面關(guān)注自己短期的業(yè)績(jī),產(chǎn)生短期行為。二是考核主觀色彩濃厚,缺乏統(tǒng)一客觀的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn),影響員工的工作積極性。由于許多家電企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售人員的考核目的不明確,也導(dǎo)致其制定的考核標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于模糊,表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)照搬、標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)走樣、難以準(zhǔn)確量化等形式。以欠缺的標(biāo)準(zhǔn)或不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行考核,極易導(dǎo)致不全面、非客觀公正的判斷,模糊的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)很難使被考核者對(duì)考核結(jié)果感到信服。對(duì)于考核方式,在拓普電器企業(yè)的實(shí)踐中,往往是上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行審查式考核,考核者作為員工的直接上司,他(她)和員工的私人友情或沖突、個(gè)人的偏見(jiàn)或喜好等非客觀因素將很大程度影響績(jī)效考核的結(jié)果。要想科學(xué)全面地評(píng)價(jià)一位員工,往往需要以多視角來(lái)觀察和判斷,考核者一般應(yīng)該包括被考核者的上級(jí)、同事、下屬、被考核者本人以及客戶(hù)等,實(shí)施360176。的綜合考核,從而得出客觀、全面、精確的考核意見(jiàn)。 缺乏有效的績(jī)效溝通和反饋績(jī)效考核沒(méi)有和員工的績(jī)效改進(jìn)相結(jié)合,沒(méi)有發(fā)揮改善員工績(jī)效、指導(dǎo)培訓(xùn)與發(fā)展的作用。許多員工認(rèn)為自己的工作能力和貢獻(xiàn)沒(méi)有得到正確合理的評(píng)估,一方面是由于對(duì)工作職責(zé)和考核指標(biāo)的認(rèn)識(shí)不清晰,另一方面績(jī)效考核中主管與員工缺乏反饋和溝通,員工不清楚自己的努力方向,不明白如何加以改進(jìn)?？己说淖饔貌粌H僅是為了評(píng)價(jià)員工的工作行為,更是為了指導(dǎo)和改善員工的工作,使其更好地服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展目標(biāo),因而績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)與員工培訓(xùn)、績(jī)效改進(jìn)相結(jié)合。雖然制度中要求在考核周期之初確立目標(biāo)時(shí),雙方應(yīng)進(jìn)行溝通確認(rèn),但是沒(méi)有將績(jī)效溝通和反饋貫穿于整個(gè)績(jī)效考核過(guò)程。由于拓普電器采用的是封閉式的辦公環(huán)境，所以中層管理人員就很難觀及時(shí)的觀察到銷(xiāo)售人員的日常工作行為，只有中層管理人員不定期到銷(xiāo)售人員的辦公處進(jìn)行抽查，并且中層管理人員一般也很忙，所以一個(gè)月來(lái)中層管理人員也很難與幾位銷(xiāo)售人員進(jìn)行深層次的交流。考核結(jié)果無(wú)反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種:一種是考核者不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者,考核行為成為一種暗箱操作,被考核者無(wú)法知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿(mǎn)意,哪些方面需要改進(jìn)。第二種考核無(wú)反饋形式是指考核者無(wú)意識(shí)或無(wú)能力將考核結(jié)果反饋給被考核者,這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績(jī)效考核的意義與目的,加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化。拓普電器的績(jī)效考核并無(wú)溝通或者溝通只是管理者向員工通報(bào)績(jī)效考核結(jié)果,而沒(méi)有針對(duì)結(jié)果與員工討論績(jī)效改進(jìn)的措施與方案,也沒(méi)有建立有效的定期溝通制度。在考核周期內(nèi)更是缺乏管理者對(duì)員工工作不足與失誤的指導(dǎo),導(dǎo)致最終的績(jī)效考核結(jié)果不理想。 績(jī)效管理體系不夠完善績(jī)效管理是一個(gè)不斷循環(huán)的系統(tǒng)，一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理系統(tǒng)包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效計(jì)劃實(shí)施與管理、績(jī)效考核、績(jī)效反饋面談和績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用幾個(gè)階段，這幾個(gè)階段在不斷的循環(huán)發(fā)展中與人力資源管理的其他內(nèi)容相互作用，共同促進(jìn)銷(xiāo)售人員績(jī)效的提升。然而在實(shí)際操作中，管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不到位，往往將整個(gè)績(jī)效管理體系割裂開(kāi)來(lái)，只是利用了其中的部分內(nèi)容，甚至認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，認(rèn)為月末年終填幾張考評(píng)表就是績(jī)效管理?？己酥蛔⒅剡^(guò)去的結(jié)果，忽視了前瞻性發(fā)展，沒(méi)有考核結(jié)果的合理利用，單純?yōu)榱丝己硕己恕Ｍㄟ^(guò)問(wèn)卷調(diào)查以及與幾位銷(xiāo)售經(jīng)理和業(yè)務(wù)員座談，我們了解到:有些管理者把績(jī)效反饋面談當(dāng)作例行公事。面談對(duì)象的選擇比較隨意，面談地點(diǎn)也不太適合，面談時(shí)間一般1020分鐘甚至更少；有時(shí)有的下屬對(duì)考核結(jié)果不滿(mǎn)，而又缺乏相應(yīng)的信息記錄，導(dǎo)致整個(gè)面談的氣氛非常緊張，最終不歡而散；有的管理者故意將下屬的考核分?jǐn)?shù)打的高一點(diǎn)，以避免與下屬面談時(shí)發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)；有的管理者由于平時(shí)工作太忙，抽不出時(shí)間與下屬面談。作為企業(yè)的基本業(yè)務(wù)單元,公司業(yè)績(jī)極大地為人們之間的相互合作程度所影響,優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的協(xié)同效應(yīng)會(huì)在產(chǎn)品的銷(xiāo)售和實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值方面發(fā)揮重要的作用。公司對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效考核只針對(duì)個(gè)人,而不針對(duì)團(tuán)隊(duì)。僅僅針對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估,會(huì)讓員工只從個(gè)人角度出發(fā)改進(jìn)自己的業(yè)績(jī),從短期來(lái)看,的確能改進(jìn)部分績(jī)效。但從長(zhǎng)期來(lái)看,每個(gè)人都只關(guān)注自己的業(yè)績(jī),會(huì)產(chǎn)生大量對(duì)公司和團(tuán)隊(duì)甚至個(gè)人都不好的短期行為,不能使整個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮合力,會(huì)極大地破壞個(gè)人和組織兩方面的績(jī)效。公司盡管不斷推出新產(chǎn)品,但銷(xiāo)售收入和毛利率卻不斷下降,與公司忽視營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核是分不開(kāi)的?？?jī)效考核結(jié)果是企業(yè)建立有效的員工激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ),是企業(yè)進(jìn)行人員變動(dòng)管理的依據(jù)?？?jī)效管理的核心作用在于提升員工的績(jī)效,對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì),通過(guò)提高員工的績(jī)效來(lái)達(dá)到提升組織績(jī)效的目的,所以員工績(jī)效考核結(jié)果主要應(yīng)用于制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃、制定培訓(xùn)計(jì)劃、薪資調(diào)整、職位等級(jí)調(diào)整、員工發(fā)展規(guī)劃、聘用管理等多個(gè)人力資源管理領(lǐng)域?，F(xiàn)公司僅將對(duì)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的績(jī)效考核結(jié)果部分的與個(gè)人績(jī)效工資、獎(jiǎng)金掛鉤,缺乏科學(xué)合理的全方面運(yùn)用,導(dǎo)致不能發(fā)揮績(jī)效考核的作用。就目前企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用來(lái)看,真正能夠決定營(yíng)銷(xiāo)人員加薪和升遷的關(guān)鍵在于主管依據(jù)個(gè)人觀感填寫(xiě)的那張績(jī)效考核表,而不是企業(yè)花費(fèi)大量資源獲得的考評(píng)結(jié)果。另外,公司管理層不重視考核結(jié)果,沒(méi)有進(jìn)行有效的反饋,比如從中低層管理人員到一線銷(xiāo)售人員,尤其是那些在公司服務(wù)多年的老員工,薪酬基本上沒(méi)有多大變化,而中高層管理人員的薪酬卻不斷上升。這樣導(dǎo)致了非常不好的后果:一是非常不利于員工的績(jī)效改進(jìn),作為企業(yè)的人力資源管理部門(mén)和直線經(jīng)理,更應(yīng)該把考核結(jié)果用于判斷員工是否需要通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高素質(zhì),把考核結(jié)果作為員工輪崗和晉升的先決條件,只有這樣,才能真正對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用。二是把進(jìn)行獎(jiǎng)懲作為主要應(yīng)用,非常容易引起員工對(duì)績(jī)效管理的恐懼心理和抵觸情緒。4 拓普電器銷(xiāo)售人員績(jī)效考核體系改進(jìn)對(duì)策具體來(lái)說(shuō)，目前家電企業(yè)銷(xiāo)售人員管理存在的問(wèn)題主要有：（1）相當(dāng)多的企業(yè)銷(xiāo)售人員文化素質(zhì)較低，缺乏應(yīng)有的銷(xiāo)售知識(shí)，銷(xiāo)售工作效率低；（2）銷(xiāo)售人員隊(duì)伍不穩(wěn)定，流動(dòng)率高，直接影響企業(yè)銷(xiāo)售工作的正常進(jìn)行；（3）銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核缺乏必要的人力資源管理基礎(chǔ)工作的支持，考核標(biāo)準(zhǔn)不合理，考核方法簡(jiǎn)單，難以客觀地反映銷(xiāo)售人員的工作績(jī)效，導(dǎo)致他們對(duì)收入分配的不公平感尤為強(qiáng)烈。 因此，在理論和實(shí)際相結(jié)合的基礎(chǔ)上，探討改進(jìn)拓普電器銷(xiāo)售人員管理的措施，特別是如何運(yùn)用