【文章內(nèi)容簡介】 工作績效進一步提高。 2 績效考核的理論綜述 1954 年，美國企業(yè)管理專家彼得德魯克（ Peter ）在其所著的《管理實踐》中首次提出了 MBO 的績效考核方法。 20 世紀 70 年代后期提出了 “績效管理”的概念。 80 年代后半期和 90 年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐步成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程。 1992 年，哈佛大學的羅伯特卡普蘭和復興方案有限公司的戴維諾頓 共同開發(fā)出平衡積分卡。 最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的。360 度績效反饋是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導能力、行政能力?? 本 科 畢 業(yè) 論 文 第 3 頁 共 15 頁通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。 對于我國的中小企業(yè)，績效管理的理論方法引入我國的時間比較短，績效管理還 是一種剛剛起步的管理思想，加之我國的中小企業(yè)具有自身明顯的特點，管理相對粗放，并沒有真正走上科學管理的路子。國內(nèi)很多企業(yè)已經(jīng)意識到績效管理的重要性，加強管理、提高業(yè)績，不少企業(yè)在努力建立績效管理體系，但因缺乏經(jīng)驗，僅僅局限在績效考核的水平，問題頗多。 周瑩、趙紅梅（ 2020）認為績效考核作為人力資源管理的重要組成部分 ,為人力資源管理的各項主要環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息 ,可以說 ,沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。 李瑞軍（ 2020）認為目前我國企業(yè)績效考核制度還存在一些問題，面對這種現(xiàn)狀，建立與企業(yè)發(fā)展相適應 的績效考核體系是關(guān)鍵。 付亞和、許亞林等在績效管理的應用層進行了研究，并認為許多企業(yè)不能很好地解決組織績效管理的問題。一是管理制度和落實沒有很好的銜接，二是績效管理沒有達到系統(tǒng)的落實。鑒于此，績效管理應當為管理人員提供系統(tǒng)性的績效管理知識，使他們了解績效管理是什么，為什么要進行績效管理，以及有效的績效管理能為企業(yè)帶來什么。 3 中小企業(yè)在績效考核中存在的問題 中小企業(yè)員工績效考核制度的問題績效考核在企業(yè)管理中起著非常重要的作用，在我國，企業(yè)的管理者也意識到它的重要性，也做了大量的工作，在一定程度上取得了一 些成績，但是由于種種原因，企業(yè)的績效考核工作中仍然存在很多問題，大致歸納為以下幾點 : 本 科 畢 業(yè) 論 文 第 4 頁 共 15 頁 目前多數(shù)中小企業(yè)的績效考核標準過于模糊，表現(xiàn)為基準欠缺、基準走樣、難以準確量化等形式。以欠缺的基準或不相關(guān)的基準來對被考核者進行考核，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績效考核基準很難使被考核者對考核結(jié)果感到信服。 在人力資源績效考核的實踐中，往往是上級對下屬進行審查或考核，考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等非客觀因素 將很大程度影響績效考核的結(jié)果，考核者的一家之言有時候由于相關(guān)信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見，甚至會引發(fā)上下級關(guān)系的緊張。 這是一個非常普遍的現(xiàn)實問題，很多企業(yè)己經(jīng)制定和實施了完備的績效考核工作，但是每位員工內(nèi)心都認為績效考核只是管理當局的一種形式主義，每年必須的走過場，無人真正對績效考核結(jié)果進行認真客觀的分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。 考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種 :一 種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。第二種是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。 業(yè)績考核方法和考核技術(shù)有很多，有的方法適用于將業(yè)績考核結(jié)果用于職工獎金的分配，但可能難以指導被考核者識別能力上的欠缺，而有的評價方法和技術(shù)可能非常適合利用業(yè)績考核結(jié)果來指導企業(yè)制定培訓計劃，但卻不適合于平衡各方利益相關(guān)者。目前大多數(shù)企業(yè)既無意識、也無能力 適當?shù)倪x擇、組合和運用這些成熟的評價方法和評價技術(shù)。 本 科 畢 業(yè) 論 文 第 5 頁 共 15 頁4 對存在問題的原因分析 層面 未能 明確績效考核的目的 明確績效考核的目的是為了提高企業(yè)業(yè)績 ,即能否使企業(yè)績效得到提高是衡量績效考核是否有必要及是否合理的根本標準。首先 ,企業(yè)績效是一個整體的概念 ,必須將其轉(zhuǎn)換為企業(yè)內(nèi)部各部門、各員工的一定期限 (期限往往比較短 )的考核指標才具備操作性 ,這種考核指標通常稱為 KPI,即關(guān)鍵績效指標。 中小企業(yè)績效考核中存在的主要 問題是合理準確地定義企業(yè)績效和將企業(yè)整體績效轉(zhuǎn)換為部門和員工的績效兩個環(huán)節(jié)。如果 企業(yè)戰(zhàn)略不合理甚至錯誤 ,那么 ,以此為目標進行的績效考核只能加劇錯誤 。如果企業(yè)戰(zhàn)略是合理有效的 ,那么 ,將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為部門和員工個人 KPI的過程也是一個充滿風險的過程 ,這是因為 ,KPI的制定不僅要考慮與企業(yè)整體績效的關(guān)系 ,還要考慮到操作性、客觀性、時間性、具體性等問題。通常人們用 SMART 原則來表示五個方面的要求 ,即 specific、measurable、 achievable、 relevant、 timelimited(具體的、可以衡量的、能夠?qū)崿F(xiàn)的、與目標相關(guān)的或結(jié)果導向的、有時間限制的 )。在 KPI 制定過程中 ,平衡好這五個方面的要求是一個艱巨的挑戰(zhàn)。其次 ,KPI 畢竟要通過具體的部門和員工來實現(xiàn) 。 因此 ,使 KPI 得到部門和員工的理解和支持非常重要 。 要做到這一點 ,不僅需要充分的溝通 ,而且需要企業(yè)將其與部門目標或個人目標結(jié)合起來。 未能將績效指標與員工關(guān)心的方面結(jié)合 如果說 績效考核 代表的是企業(yè)的根本利益 ,那么員工個人的根本利益可能是薪酬 、 晉升、獎罰個人成長等等 。 也就是說 ,我們要將 績效考核 的實現(xiàn)與員工的薪酬、晉升、獎罰、個人成長等員工關(guān)心的方面結(jié)合起來 ,這是績效考核得以有效操作的重要方面。在這一方面 ,通常在實踐 中存在的最大的問題并不是企業(yè)沒有將 績效考核 與員工的個人薪酬、晉升、獎罰、個人成長結(jié)合起來 ,而是忘記了為什么要將 績效考核 與這些內(nèi)容結(jié)合起來 ,即績效考核的根本目的是什么。如果部門和員工的 績效考核 制定出來以后 ,沒有真正體現(xiàn)它們與企業(yè)目標的關(guān)系 ,那么 績效考核 成了無源之水 ,無本之木 ,績效考核的目的價值不知不覺中被工具價 本 科 畢 業(yè) 論 文 第 6 頁