【文章內容簡介】 償債能力，營運能力和獲利能力方面對企業(yè)的經(jīng)營績效進行全面、綜合地評價。 論文研究的意義 隨著經(jīng)濟全球化的推進，國際競爭的加劇，知識經(jīng)濟的崛起和信息技術的迅猛發(fā)展，中國企業(yè)面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。任何企業(yè)都想在市場競爭中取得持 久的核心競爭力 ，而核心競爭力依賴于企業(yè)高效的管理體系和制度。 郴州市拓普電器有限公司是一個成立了十幾年歷史的公司，其績效考核體系方面存在很多不完善的地方，特別是銷售人員的績效考核體系。通過對此績效考核體系的完善，對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標方面起著舉足輕重的作用，它是員工招聘、培訓與開發(fā)、激勵、薪酬等工作的基礎。切合實際的績效考核體系能提高員工的士氣及滿意度，引導員工做出企業(yè)所期望的行為，創(chuàng)造出積極向上、充滿凝聚力的組織氛圍，從而能更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時提高全員的素質。也正因為如此，如果拓普電器有限公司能夠迎 難而上把績效管理工作做好了、做透了，那么它就能在競爭中立于不敗之地。因此，本課題的研究具有重要意義。 論文研究的內容及方法 論文研究內容 本文是運用績效管理的基本理論知識，通過分析蘇寧電器銷售人員在世界存在的現(xiàn) 3 有績效管理系統(tǒng)工作狀況，尋找在拓普電器有限公司銷售人員現(xiàn)有的績效考核管理體系中出現(xiàn)的差異問題，找出該績效考核體系存在的問題，進而提出改進方案。本文的主要內容包括四個部分： 第一部分為導論部分，分別介紹了選題背景、國內外研究動態(tài)及論文研究的意義。 第二部分從拓普公司銷售人員概況，績 效考核的主要內容，績效考核的步驟三個方面來介紹拓普電器有限公司銷售人員的績效考核管理現(xiàn)狀。 第三部分是分析拓普電器有限公司銷售人員績效考核體系存在的一些問題。 第四部分針對拓普電器有限公司銷售人員績效考核體系存在的問題，依據(jù)標準的績效考核體系提出了改進對策。 論文研究方法 (1) 文獻研究法 通過利用圖書館、資料室、網(wǎng)絡等渠道搜集與培訓效果評估體系的文獻資料，并對文獻資料進行整理和分析。 (2) 訪談法 通過對公司各層級員工的訪談，了解公司管理方式，培訓效果評估現(xiàn)狀。 (3) 案例研究法 利用個 案研究法中的個人調查法。通過對拓普公司各層管理者進行訪談，分析公司的績效管理現(xiàn)狀。 2 拓普電器銷售人員績效考核體系現(xiàn)狀 拓普電器銷售人員概況 近幾年來，隨著公司的發(fā)展，銷售人員的數(shù)量也在迅速增長，其人員基本情況如表所示： 拓普公司銷售人員基本情況 銷售人員總數(shù) 36 性別 男 69% 年齡 24歲以下 47% 女 31% 24~30歲 36% 進公司時間 半年以內 50% 30~40歲 11% 半年 ~1年 25% 40歲以上 6% 1~2年 19% 學歷 高中及以下 28% 2年以上 6% 大專 53% 職級 一般業(yè)務員 58% 本科 19% 主管人員 36% 區(qū)域經(jīng)理 6% 數(shù)據(jù)來源：根據(jù)拓普公司內部資料 4 從表中可以看出，拓普公司銷售人員中以年輕員工居多， 30 周歲以下的銷售人員占到總人數(shù)的 83%。年青人富有朝氣，對新生事物接受能力強，敢于迎接挑戰(zhàn)。應正確利用年青人的沖勁，引導他們不斷學習新知識、新技能，創(chuàng)建學習型組織，形成積極向上的團隊氛圍，不斷提升銷售業(yè)績，使集團走上高速發(fā)展之路。但另一方面，年青人情緒波動較大，當他們在工作中遇到困難或感到自己的才 能得不到充分施展時，容易沖動或離開公司，使銷售工作失去連續(xù)性并增加新員工的培訓成本。公司各級管理者要加強對銷售人員工作的指導，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，根據(jù)個人能力進行崗位調配，做到人盡其才。 拓普公司銷售人員的學歷有 72%的人員達到了大專以上學歷，他們容易接受比較先進的管理思想和管理制度，希望自己的工作能得到公正的評價，這些都有利于集團新的管理制度的推行。集團老產(chǎn)品的銷售量穩(wěn)中有升且不斷有新產(chǎn)品進入市場，對銷售人員的需求不斷增加，這樣使得新員工在集團中占了相當大的比例，半數(shù)員工來集團不到一年，新員工對公司情況不太 了解，對產(chǎn)品、客戶也不夠熟悉，需要進一步加強培訓和銷售團隊建設，使新員工盡快適應工作環(huán)境，盡快融入到團隊氛圍中。 拓普電器銷售人員職務描述及職責 通過職務描述可以明確銷售人員的工作范圍，劃分責任，哪些是屬于銷售人員職責范圍的事情，如何進行目標管理，如何考核評價、如何提高業(yè)績，以及向誰匯報等，職務描述形式和內容如下： 崗位名稱：銷售人員 所屬部門：市場部 上次主管： ***經(jīng)理 企業(yè)定員： 1 人 地區(qū)：郴州市區(qū) 位置： **街道 工作目標 通過優(yōu)質服務和零售支持工作，與經(jīng)銷商建立良好關系以達到分銷目標和 提高銷售量，并及時回收貨款 本職責任 銷售；回銷 分銷： a、銷售； b、開發(fā)新的區(qū)域市場； c、尋找新的客戶； d、找出新的銷售渠道 營業(yè)主推。通過提供最佳服務組合和合理的利潤，加強與零售商及其營業(yè)員的溝通和聯(lián)絡等方式來達到零售商主推我們產(chǎn)品的目的。工作包過： a、與商場、經(jīng)銷商、營業(yè)員保持密切、良好的關系。 B、按拜訪工作表格進行工作，服務客戶。 C、幫助解決客戶的問題，如遇難題盡快匯報。 D、對營業(yè)員進行知識培訓及營業(yè)技巧培訓。 促銷工作。促銷，包括安排促銷活動，與客戶取得協(xié)議，安排促銷員和 促銷品等。 反饋市場信息。包括： a、競爭者的活動情況（如：促銷、價格變動、心腸品上市）。 B、客戶的反映與問題、評價。 C、市場新動態(tài)或趨向。 數(shù)據(jù)來源：根據(jù)拓普公司內部資料 5 拓普電器銷售人員績效考核體系的主要內容 拓普公司的績效考核指標體系主要沿用傳統(tǒng)的人事考核指標體系。公司現(xiàn)有《員工考核辦法》的內容有： （ 1）考核內容和權重 《員工考核辦法》規(guī)定考核主要有四個方面，包括：①德：主要考核員工的工作主動性和責任感、團結協(xié)作意識。②能：主要考核員工的業(yè)務知識技能和解決問題的能力；③勤：分為出勤率、 遵章守紀兩個指標；④績，主要考核崗位職責履行及工作任務完成情況?？己藵M分為 100 分，各項考核要素的權重為工作主動性和責任感、團結合作意識、解決問題的能力這三個要素各占 5%，出勤率、遵章守紀、崗位職責履行、業(yè)務知識技能這四個要素各占 10%，工作任務完成情況占 45%。拓普公司績效考核內容與權重如表所示。 拓普公司銷售人員績效考核表 被考 核人 所屬部門 考核 項目 內容 應占分數(shù) 主要負責人評分（ 50%） 考核小組評分（ 50%） 加權得分 德 工作主動性和責任感感 團結協(xié)作意識 5 5 能 業(yè)務 知識技能 解決問題的能力 10 5 勤 出勤率 遵章守紀 10 10 績 崗位職責履行情況 工作任務完成情況 10 45 總分 數(shù)據(jù)來源：根據(jù)拓普公司內部資料 （ 2）考核方法 考核結果分為四個等級，優(yōu)秀為 90 一 100 分，良好為 80 一 90 分，合格為 60 一 80分，不合格為 60 分以下?？己瞬扇€人自評、直接上級領導評分和考核小組考核。考核小組由員工所在部門正副職組成 。對各部門正職的考核，考核小組由公司經(jīng)理班子及機關部門負責人組成。個人自評不計分，作為上級評分和考核小組評分的參考；直接領 導的評分占 50%，考核小組的評分占 50%。 （ 3）考核周期 《員工考核辦法》規(guī)定，對部門主管采取月度、半年度和年度考核，對其他員工實行月度考核和年度考核。 6 員工月度考核 :月度考核采用打分制，每月 30 日前由員工如實填表后交部門主管，部門主管在每月 2 一 5 日前將員工考核結果交人事部，凡有功過者，請獎懲，人事部在每月 6 日前將員工假、勤、獎、罰情況統(tǒng)計上報考核小組參閱。年度考核 :一般員工的年度考核評分由月考核、年終考核評分折算。評分比例為月考核占 70%，年終考核占 30%。最后結果是根據(jù)總評分定等級。年度考核在次年元月 進行。 部門主管的考核 :部門主管的考核采取評分加述職制，月考核按基本考核要求辦理，考核小組評分，總經(jīng)理批示核準。年度考核先由被評人填寫述職報告，然后由公司考核小組評分定級，總經(jīng)理批示核準。全體員工年度考核的結果為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四等。各部門優(yōu)秀等級者原則上不超過部門人員總數(shù)的 15%，有特殊供獻者不在此限。員工有下列情況之一者，不得列入優(yōu)等：受警告以上處分者；遲到或早退全年累計十次以上者；事假天數(shù)超過公司規(guī)定期限者；停職累計 30 天者。 （ 4）員工考核結果的運用 員工的考核結果主要應用于“獎優(yōu)懲劣”。對 評為優(yōu)秀的員工，發(fā)放一定數(shù)額的獎金，連續(xù)三年評為優(yōu)秀者，晉升一個工資等級。對于評為不合格的員工給予警告，連續(xù)兩次評為不合格的員工，停職待崗。 拓普電器銷售人員績效考核的流程 一般來說，一種績效考核程序應相對穩(wěn)定和統(tǒng)一，組織不應隨意變動考核程序，也不應貴對同樣的員工采取不同的考核程序。在拓普電器的評價活動包括以下四個環(huán)節(jié)：，選擇評價對象。 ，確定評價主體、評價指標、評價標準和評價方法， 。 ?？偟膩碚f，績效評價過程是一個收集信息、整合信 息、作出判斷的過程。具體流程如下圖所示。 建立評價系統(tǒng) 整理數(shù)據(jù) 分析判斷 輸出結果 確立目標 使評價指向組織戰(zhàn)略目標，正確選擇評價對象，制定評價計劃。 確立并培訓評價主體，形成評價指標體系，選擇適當評價方法。 回顧在績效監(jiān)控環(huán)節(jié)收集和存 儲的數(shù)據(jù)，形成系統(tǒng)的畫面或印象，與評價體系做相應的對比。 運用各種評價方法，對信息進行重審，并收集各種其他信息，進行分析比較 形成最終判斷，確定評價對象的評價等級，并找出績效好壞的原因。 7 3 拓普電器銷售人員績效考核體系存在的問題 從表面上看，公司也有績效考核制度，并且對個人，組織都有考核。但公司同行業(yè)其他優(yōu)秀企業(yè)比較，市場占有率過低，銷售業(yè)績增長速度過慢，同優(yōu)秀企業(yè)的差距越來越大。本論文進一步了解現(xiàn)有體系所存在的問題，樹立正確的績效評估理念，建立一套科學的，適合企業(yè)自身特點的銷售人員績效考核制度。 目前， 拓普電器 對銷售人員績效考核的基本思路是：確定以銷售量（銷售額）為主要內容的考核目標 制定并實 施以量化考核目標為主要標準的考核方案 。 單純重視對銷售人員銷售量（銷售額）任務的考核，引導銷售人員只追求銷售工作的數(shù)量目標，所謂銷售業(yè)績就是簡單地由一串數(shù)字來衡量的。常見的現(xiàn)象是，銷售人員總是努力地勸說公司價格制定者 “把價格降低 ”，提供許多似是而非的市場情報，如 “競爭對手都降價了，我們如果不跟上就賣不動了。 企業(yè)的這種做法雖然在一定程度上促使銷售人員提高了銷售量，增加了利潤，但是，長遠來看，這種做法是不可取的。對企業(yè)而言，這種單一的考核方式不利于留住優(yōu)秀的銷售人才，而他們所開發(fā)的顧客和市場，也會很容易流失，進 一步說，則不利于企業(yè)培養(yǎng)忠誠的顧客群體，不利于穩(wěn)定產(chǎn)品的市場份額；而對于銷售人員來說，僅僅用銷售量（銷售額）來考核其業(yè)績會使他們只重視眼前的利益，不顧將來的發(fā)展，忽略對自身知識和能力的不斷補充和提升，缺少對自己職業(yè)生涯的規(guī)劃。因此，企業(yè)必須充分了解到企業(yè)的管理現(xiàn)狀，重視對銷售人員績效考核，加強對銷售人員績效管理意識的培養(yǎng)，這樣才能有利于企業(yè)和銷售人員的進一步發(fā)展。 考核指標和標準存在缺失 ,方式單一 績效指標是指績效的維度 ,也就是要從哪些方面來對員工的績效進行考核 ,績效考核指標的設置應當是根據(jù)員工的工 作內容來確定。這樣有助于管理者發(fā)現(xiàn)他們工作中的不足和問題 ,并有針對性的進行改進 ,以提高員工的工作效率。一般說來 ,績效考核指標應當涵蓋員工的全部工作內容 ,并應該明確地指出考核的內容 ,不能過于籠統(tǒng)。營銷人員的績效考核應對營銷人員的業(yè)績和工作努力程度進行全面的評價 ,為采取恰當?shù)募畲胧┖蛯嵤┯行У呐嘤柼峁┛陀^的依據(jù)。公司目前的績效考核制度主要對銷售業(yè)績進行了量化 ,但營銷人員的努力程度卻被忽視了。這樣的考核不利于企業(yè)發(fā)掘和留住具有一定潛質的營銷人員 ,而且對員工綜合能力的績效評價多為評價性的描述 ,過多依賴于評價者的主 觀感覺 ,缺乏客觀性。這樣會造成兩種后果 ,一是員工會在績效考核的指引下 ,片面關注自己短期的業(yè)績 ,產(chǎn)生短期行為 。二是考核主觀色彩濃厚 ,缺乏統(tǒng)一客觀的評判標準 ,影響員工的工作積極性。 由于許多 家電 企業(yè)對銷售人員的考核目的不明確 ,也導致其制定的考核標準過于模糊 ,表現(xiàn)為標準照搬、標準