【文章內(nèi)容簡介】 潤分配方面有據(jù)可依，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部利潤分配的合理性?？茖W(xué)合理、客觀公正的績效考核體系也可以對員工起到激勵作用，讓他們認(rèn)識到自己得到了認(rèn)可，在滿足其自身價值實現(xiàn)的同時努力幫助其實現(xiàn)其社會價值。當(dāng)物質(zhì)和精神需求都得到滿足時，員工的工作效率將會達(dá)到最高，從而提高企業(yè)收益。 績效管理20 世紀(jì) 70 年代后期，績效的內(nèi)涵得到了延展，學(xué)者們相繼提出了“績效管理”的概念。管理者和員工都需要參與到績效管理中來，他們需要共同制定績效計劃，企業(yè)對員工的績效達(dá)成情況進(jìn)行跟蹤并提供必要的幫助，企業(yè)對員工的績效成果進(jìn)行考評，考評結(jié)果也會送達(dá)員工知曉，從而形成一個持續(xù)的循環(huán)。通過這軟件研發(fā)人員績效考核研究——以 S 公司為例9樣的循環(huán)來提升組織、部門和個人的績效，從而持續(xù)性的實現(xiàn)和提升組織目標(biāo)?？冃Ч芾硇枰３纸M織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，推行組織和個人的同步發(fā)展和進(jìn)步，要的是“多贏”的局面；績效管理要充分重視“以人為本”的思想，管理者要充分調(diào)動員工的激情與熱情，員工要充分發(fā)揮積極性與主動性，積極參與到績效管理的各個環(huán)節(jié)中。那么績效考核和績效管理究竟有什么不同，又有什么聯(lián)系呢？績效管理的諸多環(huán)節(jié)中就有績效考核一環(huán)，并且績效考核是績效管理最核心的環(huán)節(jié)。二者之間的區(qū)別可以概括如下?？冃Ч芾硎怯扇缦滤膫€部分構(gòu)成的 PDCA 閉環(huán)循環(huán)過程（詳見圖 21） ，是一個完整的系統(tǒng)；績效考核僅僅是這個系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)； 圖 21 績效管理循環(huán)(資料來源：自制)績效管理是一個生態(tài)化的循環(huán)體系，它將著力點放在目標(biāo)制定、績效監(jiān)控及溝通管理等等的管理之上，績效考核實現(xiàn)的是對其中一個環(huán)節(jié)進(jìn)行總結(jié)；軟件研發(fā)人員績效考核研究——以 S 公司為例10.績效管理的目標(biāo)很明確，通過績效管理來指導(dǎo)組織和管理者前置化的看待問題，系統(tǒng)化的設(shè)計組織和員工的發(fā)展，前瞻性非常強(qiáng)。但是績效考核是對歷史成果的回顧和判定，明顯缺失前瞻性；績效管理強(qiáng)調(diào)溝通，在組織和個體之間必須建立真實有效的溝通渠道并在各個環(huán)節(jié)都要進(jìn)行切實有效的溝通，才能避免被評價者與組織之間產(chǎn)生矛盾，才能保證管理者和員工之間的合作伙伴關(guān)系，而績效考核則可能造成組織與被考核人矛盾的關(guān)系，使得企業(yè)環(huán)境不具和諧性。以上循環(huán)反復(fù)的溝通的過程見圖 22。圖 22 績效管理過程中個體和上級溝通過程圖（資料來源：自制） 績效考核的常用方法 績效考核的方法很多，分類方式也很多，選擇最合適的考核方法才是最關(guān)鍵的。一般，考核方法的選擇首先取決于組織發(fā)展中所確定的特有的文化，還然后取決于考核的目的是什么？誰是被考核者？進(jìn)行考核需要投入多少資源？以及管理層的執(zhí)行力和愛好偏向的影響。本文，我們主要對平衡計分卡法軟件研發(fā)人員績效考核研究——以 S 公司為例11（BSC） 、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI） 、360 度評估（360176。Survey） 、個人業(yè)務(wù)承諾（PBC）和目標(biāo)管理法(MBO)這五種績效考核方法進(jìn)行論述說明。 平衡計分卡法 (BSC)20 世紀(jì) 90 年代，哈佛商學(xué)院的 教授和美國著名管理會計學(xué)家 通過一年時間，對 12 家在業(yè)績評價體系處于領(lǐng)先地位的大型企業(yè)成功經(jīng)驗的研究，提出了一套綜合平衡財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的考核體系——平衡計分卡 BSC （ Balanced Score Card） 。BSC 法的意義在于其改變了傳統(tǒng)的將財務(wù)作為單一績效考核指標(biāo)的考核思維和方法，在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)之上加入客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長等指標(biāo)，從而彌補(bǔ)了財務(wù)指標(biāo)的單一不足型。通過對企業(yè)財務(wù)狀況、客戶滿意度、內(nèi)部運轉(zhuǎn)流程和企業(yè)學(xué)習(xí)成長能力四個層面對企業(yè)進(jìn)行績效考核和把控。該方法的先進(jìn)性在于其既關(guān)注內(nèi)部的運營管理和學(xué)習(xí)進(jìn)步能力，又關(guān)注外部客戶層面，同時嚴(yán)格把控財務(wù)指標(biāo)，不僅為企業(yè)提供了有效運作所需的各種信息，而且為企業(yè)提供了各種可量化、可測度、可評估的指標(biāo)。對企業(yè)進(jìn)行全方位的生態(tài)系統(tǒng)的把控，確保企業(yè)有機(jī)健康成長。如圖 23 所示：圖 22 平衡計分卡的衡量框架軟件研發(fā)人員績效考核研究——以 S 公司為例12（資料來源：自制）在實際應(yīng)用中可將上述四個方面再進(jìn)行細(xì)分拆解，得到各個維度下的細(xì)分的關(guān)鍵指標(biāo)，從而將 BSC 融入到企業(yè)日常運營的機(jī)理之中。如財務(wù)層面可考核應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、速動比率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等，客戶層面則可考核客戶滿意度或者投訴率，過程（運營）則可根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)及企業(yè)自身的不同確定業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵指標(biāo)，學(xué)習(xí)和成長則可考核新產(chǎn)品、新服務(wù)的開發(fā)率、研發(fā)經(jīng)費的投入比重、員工培訓(xùn)的投入比重等等。BSC 運用的難度在于指標(biāo)的確定，需要深入剖析企業(yè)特性并制定出適合企業(yè)自身的各維度指標(biāo)，對各指標(biāo)的考核也需要確定好考核標(biāo)準(zhǔn)，并適時的對業(yè)務(wù)運作情況作出調(diào)整。 關(guān)鍵績效指標(biāo)法 (KPI)關(guān)鍵績效指標(biāo) (Key Performance Indicator，KPI) 起源自平衡積分卡體系，KPI 通過對組織的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃進(jìn)行研讀，逐層拆解出關(guān)鍵任務(wù)，將關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)化，再將指標(biāo)落實到具體的部門或者個體，最終考核個體指標(biāo)的達(dá)成情況。KPI 的好處在于將企業(yè)戰(zhàn)略有效內(nèi)部化，通過有效量化的指標(biāo)體現(xiàn)最終經(jīng)營成果，在循環(huán)的過程中使企業(yè)的核心競爭力得到加強(qiáng)。關(guān)鍵績效指標(biāo)最重要的前提條件是在企業(yè)戰(zhàn)略拆解的基礎(chǔ)之上得到企業(yè)績效指標(biāo)。指標(biāo)的設(shè)定要遵循 SMART 原則：S （Specific）意指具體明確，M（Measurable）是說指標(biāo)要可以衡量， A（Attainable ）即指標(biāo)的設(shè)定要實際，是可達(dá)到的，R（Realistic ）現(xiàn)實的，是說指標(biāo)要基于實際情況，T（Timebound）即指標(biāo)是有時間要求的，是期間概念。通過對各類型指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定，在實際中結(jié)合真實有效的數(shù)據(jù)進(jìn)行考核。針對本文所述，在對軟件研發(fā)人員績效考核時，關(guān)鍵指標(biāo)可以確定為如下幾種：軟件性能達(dá)標(biāo)率。在軟件開發(fā)之初即設(shè)定軟件相關(guān)的性能，并對技術(shù)參數(shù)做出設(shè)定，在軟件開發(fā)過程及完成后均可對軟件的性能進(jìn)行考評，通過對技術(shù)參數(shù)的對比或者運用加權(quán)平均值等計算方法計算出軟件性能達(dá)標(biāo)率，從而對軟件開發(fā)技術(shù)人員進(jìn)行考評，其意義不止在于對軟件開發(fā)技術(shù)人員的績效進(jìn)軟件研發(fā)人員績效考核研究——以 S 公司為例13行考評，更重要的是可以動態(tài)跟蹤軟件開發(fā)狀態(tài)，以確保軟件的開發(fā)是按照客戶的預(yù)期進(jìn)行的，從而保證企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。差錯率?；蛘邚膫€數(shù)上考核 Bug 數(shù)，即軟件開發(fā)出現(xiàn)的差錯百分比或者差錯（漏洞）的個數(shù)。通過對該指標(biāo)的考核可以逆襲考核軟件開發(fā)技術(shù)人員的績效，同時從另一個層面保證軟件開發(fā)的質(zhì)量，從而全方位的保證企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。成本達(dá)成率。軟件開發(fā)之初均會設(shè)定軟件開發(fā)預(yù)算，尤其是對開發(fā)成本做出了細(xì)致的計劃和預(yù)算。成本控制對于軟件開發(fā)的成本至關(guān)重要。因此，需要對軟件開發(fā)技術(shù)人員進(jìn)行成本達(dá)成率的考核，考核其是否在可控成本范圍內(nèi)進(jìn)行研發(fā)工作，是否有超預(yù)算的情況，從而做出相應(yīng)的調(diào)整，以確保軟件研發(fā)的成功。 360 度績效考核法 （360176。Survey）基于對員工工作多面性、工作業(yè)績的多維性、不同考核主體結(jié)論的多樣性的判斷，360 度考核法（“全方位全視角考核法” ） ，實現(xiàn)了多角度且全方位的績效評價。這種績效評價方法實現(xiàn)了多維評價，可以讓被考核者接受其所在組織里能接觸到的其他各種類型、職級的人員的評價，甚至包括其所服務(wù)的客戶的評價，包括自我的評價，更能全方位、多層次、多維度的準(zhǔn)確考核員工的業(yè)績。評價涵蓋了員工在團(tuán)隊中的表現(xiàn)，是否有領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的潛質(zhì)和技能，結(jié)合這些獨立、公正、全面的信息，員工就可以清楚的認(rèn)識到自己的強(qiáng)項和劣勢所在，并有針對性的進(jìn)行提高，激發(fā)其自我成長的潛能、增強(qiáng)自我意識，主動改善行為表現(xiàn)，通過個人績效和能力的提升來帶動組織績效的進(jìn)步。模型如圖 24 所示：軟件研發(fā)人員績效考核研究——以 S 公司為例14上 級評 價客 戶評 價其 他下 級評 價同 事評 價自 我評 價被 考 核 者圖 24 360 度評價示意圖（資料來源：自制）360 度考核發(fā)幾乎可用于所有各類組織的各個層次，但最常用于管理者或總部。核心的要素是設(shè)置合理的考核指標(biāo)，不同層級（類別）的考核對象其考核指標(biāo)和權(quán)重呈現(xiàn)變化和多樣性。同時，在應(yīng)用 360 度績效考核時還應(yīng)服從組織戰(zhàn)略，與組織文化保持一致，重視考核反饋的環(huán)節(jié)。 個人業(yè)務(wù)承諾 （PBC）個人業(yè)務(wù)承諾（Personal Business Commitment）考核方法是通過設(shè)定清晰的個人目標(biāo)，由個人承諾其要實施的具體策略和措施，企業(yè)通過對承諾實現(xiàn)的具體結(jié)果進(jìn)行評價來對員工進(jìn)行考核。PBC 的實質(zhì)就是企業(yè)與個體之間所達(dá)成軟件研發(fā)人員績效考核研究——以 S 公司為例15的業(yè)績協(xié)議或業(yè)績契約，它強(qiáng)調(diào)的是個體對團(tuán)隊合作的貢獻(xiàn)。PBC 的目標(biāo)是在員工個體和其直接主管或經(jīng)理彼此互動、不斷溝通的基礎(chǔ)上確定的，這與目標(biāo)管理法的區(qū)別在于不是對任務(wù)的簡單分解和對上級命令的簡單執(zhí)行。員工個人有強(qiáng)烈參與感，在充分調(diào)動員工主動性的同時有效落實各個崗位的責(zé)任，使個人、部門和企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，使其目標(biāo)得到切實的執(zhí)行。PBC 的核心特征是實現(xiàn)目標(biāo)和實現(xiàn)行為要素的緊密結(jié)合，從而突出了行為和團(tuán)隊合作的重要性。PBC 考核對普通員工意義重大，因其結(jié)果將影響員工的獎金分配和薪資調(diào)整，還會縱深影響員工的職業(yè)發(fā)展。 目標(biāo)管理法 （MBO）目標(biāo)管理法 (Management By Objectives，MBO)，是美國管理學(xué)家彼得德魯克于 1954 年出版的《管理的實踐》中首先提出的一種全新的管理理念和方法，核心主題是“目標(biāo)管理和自我控制” 。簡言之，即提供企業(yè)管理人員和員工在目標(biāo)制定的參與度，從而在實際工作中進(jìn)行“自我控制” ，從而激勵其完成工作目標(biāo)。如圖 25 所示，目標(biāo)管理法是一個階段性的循環(huán)體系，經(jīng)由目標(biāo)設(shè)定，目標(biāo)達(dá)成計劃，目標(biāo)完成情況以及基于完成的目標(biāo)而確定的新的績效目標(biāo) 1?？?效 目 標(biāo) 設(shè) 定 確 定 目 標(biāo) 達(dá) 成 的時 間 框 架 實 際 績 效 水 平 與績 效 目 標(biāo) 相 比 較 新 設(shè) 定 的 績 效 目標(biāo)持 續(xù) 不 斷 的 目 標(biāo) 修 正 與 績 效 提 升圖 25 MBO 操作步驟（資料來源：芮明杰．管理學(xué)現(xiàn)代的觀點[M] ．上海人民出版社，2022）目標(biāo)管理法相對簡單，容易操作，一般中小企業(yè)或者剛剛起步開始績效考1芮明杰． 《管理學(xué)現(xiàn)代的觀點》[M]， （上海）上海人民出版社，2022軟件研發(fā)人員績效考核研究——以 S 公司為例16核的企業(yè)運用較多。目標(biāo)管理的先決條件是從戰(zhàn)略高度確定企業(yè)目標(biāo)，而后對目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，引申出企業(yè)要達(dá)成的目標(biāo)，將企業(yè)目標(biāo)分解得到部門需完成的目標(biāo)，對部門目標(biāo)進(jìn)行拆解至不同崗位的目標(biāo)，將崗位的目標(biāo)分配、匹配至個人目標(biāo)。然后對各層目標(biāo)的完成情況做出考核評價，糾正背離目標(biāo)的行為；最后根據(jù)實際結(jié)果來調(diào)整原始目標(biāo)。圖 26 可簡明闡釋目標(biāo)管理法在企業(yè)的應(yīng)用及流程。圖 26 目標(biāo)管理法的應(yīng)用（資料來源：自制）目標(biāo)管理法直接通過薪酬與績效相掛鉤，由此激勵員工?？筛鶕?jù)目標(biāo)的達(dá)成狀況對員工的崗位工資、績效工資、培訓(xùn)教育及職級晉升均等進(jìn)行考量，對員工形成最直接的驅(qū)動。但目標(biāo)管理法過于重視任務(wù)的完成情況，容易忽略企業(yè)文化的建立和沉淀。 績效考核方法比較績效考核方式多樣，在實際應(yīng)用中應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)特征、績效考核對象、績效考核目的等實際情況合理選擇或組合最合適的考核方式。各種考核方法的研究和使用，一方面體現(xiàn)了績效考核的復(fù)雜性，另一方面也為軟件研發(fā)人員績效考核研究——以 S 公司為例17各種具體情況下的考核適用提供了相應(yīng)的支撐。知識密集型產(chǎn)業(yè)的績效考核方法選擇上具有復(fù)雜性和多樣性，最適用就是最正確的。不同的的軟件公司需依托于其自身的實際情況，在企業(yè)發(fā)展的不同階段選擇適用一種或多種方法。下表總結(jié)了五種績效考核方法，分別列示了其優(yōu)缺點和適用的企業(yè)規(guī)模及行業(yè)特點。如表 21 所示：表 21 考核方法比較考核 方法 優(yōu)點 缺點適用企業(yè) 規(guī)模 適用行業(yè)特點目標(biāo)管理 法工作目標(biāo)明確，且易形成對員工的激勵；目標(biāo)管理過程重的溝通和反饋不但可以提升績效，還利于改善人際關(guān)系；確保組織較好的協(xié)作氛圍；提高工作效率，對員工進(jìn)行有效的指導(dǎo)；可控性強(qiáng)。容易造成重視目標(biāo)而忽略質(zhì)量；目標(biāo)管理法在推行的過程中，容易強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，而威脅企業(yè)的長期規(guī)劃；為實現(xiàn)目標(biāo)的可考核性而過分使用定量目標(biāo)，使得一些定性的目標(biāo)被定量化，降低了目標(biāo)的等級。中小型競爭程度中等，知識密集型。關(guān)鍵績效指標(biāo)法采用層層分解，指標(biāo)得以量化，確保契合企業(yè)戰(zhàn)略；指標(biāo)分解刀刃，指標(biāo)明晰；指標(biāo)制定過程充分溝通，協(xié)商過程的產(chǎn)物，更切合實際且員工更易接受；考核結(jié)果真實性高。操作繁瑣，難度較大；指標(biāo)的分解取決于組織對戰(zhàn)略的理解；考核指標(biāo)的分解有局限，部分崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)無法量化。各種類型競爭激烈，勞動密集型，資本密集型平衡記分卡法全面、整體、確保行動保持一致有效的服務(wù)戰(zhàn)略；克服了財務(wù)評價的短期行為；保證了短期和長期的平衡，財務(wù)與非財務(wù)的平衡，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展；為建立學(xué)習(xí)型組織提供了氛圍，促進(jìn)員工成長，提高企業(yè)的管理水平和管理效率。應(yīng)用難度大，對實施者管理能力要求高；數(shù)據(jù)收集量大，工