【正文】 立績效管理體系，除了要區(qū)分出員工績效的優(yōu)劣之外，還有一個很重要的功能是通過分析績效評價的結(jié)果來提升員工的技能和能力。培訓的一個主要出發(fā)點就是員工績效不良或者績效低于標準要求，也就是說當員工的現(xiàn)有績效評價結(jié)果和企業(yè)對他們的期望績效之間存在差距時，管理者就要考慮是否可以通過培訓來改善員工的績效水平。這時就需要對績效較差的員工進行分析，如果員工僅僅是缺乏完成工作所必須的技能和知識，那么就需要對他們進行培 訓。此外，每個員工都制定了自己的個人發(fā)展計劃，公司也應該根據(jù)員工的個人發(fā)展計劃提供有關(guān)方面的培訓和鍛煉。因此，除了可以通過績效評價衡量員工的績效業(yè)績外，也可以利用績效評價的信息來對員工能力進行開發(fā)。 （ 3）發(fā)放績效工資：績效考核結(jié)果一個常見的作用，就是與員工績效獎掛鉤。月績效考核結(jié)果主要用于兌現(xiàn)員工的日常獎金發(fā)放，本月的考核結(jié)果應用于下月的獎金發(fā)放。年度績效考核結(jié)果則用于年終獎金的發(fā)放依據(jù)。 績效考核結(jié)果用于獎金分配只是一個方面，但還應該參考其他因素，否則非常容易引起員工對績效管理的恐懼心理和抵觸情緒，非常 不利于績效改進。 （ 4）職位等級調(diào)整：根據(jù)績效考核的結(jié)果，還可以對員工的職位進行調(diào)整。①對于連續(xù)兩次績效考核結(jié)果為“優(yōu)秀”的員工，除按規(guī)定晉升職位工資等級外，還應記入公司人才庫，在有培訓學習的機會時優(yōu)先考慮此類員工，并且在內(nèi)部職位空缺時，優(yōu)先考慮晉升其職位。②對于績效考核結(jié)果連續(xù)兩次為“不合格”的一般員工，管理者應該認真分析其績效不好的原因。如果是員工個人不努力工作、消極怠工，則可以采取淘汰的方式；如果是員工所具備的素質(zhì)和能力與現(xiàn)有的工作任職資格不匹配，則可以考慮進行工作輪換，以觀后效。 完善的激勵 機制 建立合理的薪酬制度 建立合理的薪酬制度，發(fā)揮經(jīng)濟杠桿的作用，以績效成績的好壞來影響員工收入的多少。利用績效管理和考核來實現(xiàn)激勵，關(guān)鍵要看薪酬對努力的敏感度，當報酬取決于員工的努力程度時，考核就變得重要了。因此，要將以“保健”為主的薪酬模式改為以“激勵”為主的薪酬模式，公司員工的績效薪資計發(fā)比例將直接與績效考核得分掛鉤。同時，提高績效薪資在員工薪酬總額中的所占比重，以增強其敏感度和激勵性。 其它激勵手段 績效考核結(jié)果不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或 扣工資，應使激勵的手段多樣化，如員工培訓與開發(fā)、指導員工職業(yè)發(fā)展、員工個人能力的發(fā)展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公司公開的精神獎勵等等。隨著資本市場的成熟與規(guī)范，還可以嘗試股票期權(quán)等激勵方式。美孚石油公司就是將獎金、利潤分享及股票期權(quán)計劃同績效目標的達成相聯(lián)系，以激勵員工。激勵機制 14 設(shè)計重點包括 4 個方面的內(nèi)容：一是獎勵制度的設(shè)計；二是職位系列的設(shè)計；三是員工培訓開發(fā)方案的設(shè)計；四是其他激勵方法的設(shè)計，包括員工參與、溝通等。 建立績效反饋機制 （ 1）績效反饋面談前銷售人員的上級和銷售人員 的準備。在開始面談前，銷售人員的上級要與銷售人員約好合適的面談時間，選擇恰當?shù)拿嬲劦攸c和環(huán)境，并各自收集、整理好面談所需要的信息資料，如績效評價表格、銷售人員日常工作情況的記錄和總結(jié)、該績效評價周期的績效計劃以及對銷售人員的基本績效評價結(jié)果。在面談前進行一定地查看，記住一些關(guān)鍵性的評價內(nèi)容，以便在交談時能流利地將有關(guān)問題和銷售人員進行商討，并做好相關(guān)的面談記錄 . 企業(yè)銷售代表績效反饋面談記錄表 單位名稱： 面談時期： 年 月 日 姓名： 部門：銷售部 職位： 任職起算時間 評價區(qū)間： 年 月 年 月 在工作中哪些方面較成功？ 在工作中有哪些需要改善的地方？ 是否需要接受一定的培訓？ 你認為自己的工作在本部門和全公司中處于何種狀況？ 你認為本部門工作最好、最差的是誰？ 你認為全公司誰最好和誰最差？ 你對本次績效評價有什么意見？ 希望從公司得到怎樣的幫助？ 下一步工作和績效改進的方向是什么？ 備注 收評人： 面談人： 審核人： 結(jié)論 績效管理是人力資源管理的核心，而績效考核又是績效管理的最核心的部分之一，績效考核的效果直接關(guān)系到績效管理的成敗。通過績效考核，可以帶動企業(yè)績效管理制度的完善，帶動人力資源管理等方面的工作，如職業(yè)規(guī)劃、員工培訓、薪酬管理。 本文以拓普公司為研究對象，闡明了績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的關(guān)系、績效考 15 核在績效管理中的地位和作用。通過對績效管理理論的深入研究與探討，強調(diào)績效考核是持續(xù)溝通的過程。通過對拓普公司績效考核現(xiàn)狀進行診斷和分析，通過 訪談調(diào)查、問卷調(diào)查等形式，掌握了大量的資料。根據(jù)拓普公司銷售部員工績效考核的實際情況和存在的問題，提出了解決這些問題的績效考核辦法 ,針對拓普公司的自身情況構(gòu)建出拓普公司銷售部績效考核體系，并對實施績效考核體系時應該采取的措施和應該注意的事項進行詳細的闡述。 本文從拓普公司銷售人員概況，績效考核的主要內(nèi)容，績效考核的步驟三個方面來介紹拓普電器有限公司銷售人員的績效考核管理現(xiàn)狀。并分析出其現(xiàn)有的績效考核體系主要存在工作分析不到位、績效溝通缺位、績效考核目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標分離等問題，應該從完善職務說明書、改進評價 指標體系、建立科學的績效考核體系等方面進行完善，使銷售人員的績效考核真正落到實處，從而推動公司整體的發(fā)展。 但是，由于企業(yè)處在不斷變化的環(huán)境中，可能會存在很多的不確定因素，因此所設(shè)計的體系肯定有不完善的地方，需要在具體實施中及時調(diào)整，特別對于績效指標制定有待進一步探討和研究，使績效考核更加全面、公正合理。 16 參考文獻 [1] 如何讓績效考核更有效 [Ｄ ]．人力資源，中國期刊全文數(shù)據(jù)庫， 2021/04． [2] 楊東龍．如何評估和考核員工績效 [M]．中國經(jīng)濟出版社， 2021． P102— 115 [3] Michael Armstrong and Angela 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分，未達到此標準者，為 0 分 銷售制度執(zhí)行 5% 每違規(guī)一次，該項扣 1 分 團隊協(xié)作 5% 因個人原因而影響整個團 隊工作的情況出現(xiàn)一次，扣除該項5 分 工作能力 專業(yè)知識 5% 1 分： 了解公司產(chǎn)品基本知識 2 分： 熟悉本行業(yè)及本公司的產(chǎn)品 3 分： 熟練的掌握本崗位所具備的專業(yè)知識，但對其他相關(guān)知識了解不多 4 分： 掌握熟練的業(yè)務知識及其他相關(guān)知識 分析判斷能力 5% 1 分： 較弱，不能及時的做出正確的分析與判斷 2 分： 一般，能對問題進行簡單的分析和判斷 3 分： 較強，能對復雜的問題進行分析和判斷，但不能靈活的運用到實際工作中 4 分： 強，能迅速的對客觀環(huán)境做出較為正確的判斷，并能靈活運用到實際工作中取得較好的銷售業(yè)績 19 溝通能力 5% 1 分： 能較清晰的表達自己的思想和想法 2 分： 有一定的說服能力 3 分： 能有效地化解矛盾 4 分： 能靈活運用多種談話技巧和他人進行溝通 靈活應變能力 5% 應對客觀環(huán)境的變化，能靈活的采取相應的措施 工作態(tài)度 員工出勤率 2% 1． 月度員工出勤率達到 100%，得滿分，遲到一次，扣 1 分（ 3 次及以內(nèi)） 2． 月度累計遲到三次以上者，該項得分為 0 日常行為規(guī)范 2% 違反一次，扣 2 分 責任感 3% 0 分： 工作馬虎，不能保質(zhì)、保量地完成工作任務且工作態(tài)度極不認真 1 分： 自覺地完成工作 任務，但對工作中的失誤，有時推卸責任 2 分： 自覺地完成工作任務且對自己的行為負責 3 分： 除了做好自己的本職工作外，還主動承擔公司內(nèi)部額外的工作 服務意識 3% 出現(xiàn)一次客戶投訴，扣 3 分