【正文】 人。物流部的工作職責(zé)是將公司的自有車輛最大限度的利用起來，除了滿足公司內(nèi)部運(yùn)輸之外，還要主動跑客戶，做外部運(yùn)輸。車輛配備相應(yīng)的司機(jī)和押車人員，每車4人，還有3名管理人員，總共43人。財務(wù)部門的工作職責(zé)負(fù)責(zé)公司整體資金流程運(yùn)作，對公司整體資產(chǎn)的安全完整負(fù)責(zé)，按照國家相關(guān)規(guī)定建立帳務(wù)系統(tǒng)，協(xié)調(diào)銀行、稅務(wù)等相關(guān)事宜。行政綜合部負(fù)責(zé)公司人員管理，績效考核，內(nèi)外部其它事宜的聯(lián)絡(luò)與協(xié)調(diào)，及其他行政事務(wù)。從以上可以看出，青島XX公司業(yè)務(wù)流程相對簡單，人員較少，其績效考核體系不易過于復(fù)雜。從本文對營銷人員的定義出發(fā)青島XX公司的營銷人員包括采購、物流和銷售的所有人員。圖41 青島XX公司組織架構(gòu)圖資料來源：作者和大多數(shù)剛起步的公司一樣，青島XX公司開業(yè)的第一年里，沒有制定詳細(xì)的考核措施，公司人員較少，工作基本固定，薪酬也是固定的。因人員較少，總經(jīng)理可以將所有的營銷員工的工作了解的很細(xì)，工作做得不好的就及時指出并指導(dǎo)，做得好的就及時表揚(yáng)一下。到2004年，公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大，人員開始增加，而且供應(yīng)部和物流部在新泰辦公，銷售部在青島辦公，這三個部門的工作是相互關(guān)聯(lián)的，任何部門人員的不負(fù)責(zé)任，都會影響到整體業(yè)務(wù)順利進(jìn)行，這時營銷部門出現(xiàn)了一些內(nèi)部工作協(xié)調(diào)不及時和工作效率低的問題，盡管一再努力，還是經(jīng)常出現(xiàn)一些與客戶之間或內(nèi)部員工之間的不協(xié)調(diào)的事情，總經(jīng)理每天疲于應(yīng)付這些所謂的意外事項，無暇顧及公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，影響了公司的整體運(yùn)營效率和發(fā)展速度。這時總經(jīng)理意識到營銷部門的管理需要改進(jìn)，要進(jìn)行績效方面的考核，不能工作多少一個樣，工作結(jié)果好壞一個樣，吃大鍋飯，長此以往，勢必影響大家的積極性和主動性，將企業(yè)文化引向內(nèi)耗，于是，開始了第一次的績效考核措施。這次考核的主要目的是建立預(yù)算和控制體系，將計劃指標(biāo)作為出發(fā)點，個人績效與薪酬掛鉤。經(jīng)過簡單的測算，公司決定用業(yè)務(wù)量或直接用經(jīng)營噸數(shù)作為數(shù)量指標(biāo)，也就是采購人員在每個月內(nèi)必須采購到多少噸煤，才算完成任務(wù)；發(fā)運(yùn)人員必須將多少噸煤按時發(fā)運(yùn)，銷售人員每月必須銷售多少噸煤。這樣的考核用最簡單的結(jié)果作為反饋，公司營銷人員取消所有的固定工資，按一噸煤一元錢計算，所有經(jīng)營的費(fèi)用全部包括在這一元錢里，包括差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、招待費(fèi)及其他費(fèi)用，每月底財務(wù)部負(fù)責(zé)計算相關(guān)的指標(biāo)，行政綜合部按照指標(biāo)計算部門所得，報總經(jīng)理審批后執(zhí)行。例如銷售人員當(dāng)月計劃銷售2萬噸煤，實際銷售2萬噸煤，他們的整體報酬就是2萬元，除掉當(dāng)月花掉的差旅費(fèi)2000元、通訊費(fèi)700元、招待費(fèi)2600元、其他相關(guān)費(fèi)用3000元，剩下11700元，三名銷售人員按照另外一套完整的內(nèi)部考核體系，參照實際工作量內(nèi)部劃分，作為他們的勞動報酬。物流和采購部門也采取相同的辦法，如果沒有或超額完成計劃，按照完成計劃率，計算報酬率，例如，完成計劃80%，就按每噸1*80%=，完成計劃120%，就按每噸1*120%=，以貫徹多勞多得，完不成要處罰的措施。這種考核方法開始應(yīng)用，營銷員工非常歡迎，他們的積極性很高，所有營銷員工都努力與外部客戶溝通協(xié)調(diào)，內(nèi)部人員也積極的互相配合，使內(nèi)部流程提高效率，大家目標(biāo)明確，盡快盡多的完成業(yè)務(wù)量，為了使收付款及人員配備等事宜及時有效，公司內(nèi)部員工溝通與協(xié)調(diào)也得到很大改善，在開始的前三個月里，效果非常明顯，公司月月超額完成任務(wù)，整體費(fèi)用率下降的同時，個人收入提高了10%左右，總經(jīng)理和全體員工都切身感到此考核方法的益處。但是問題很快就出現(xiàn)了，首先出現(xiàn)了營銷人員的內(nèi)部攀比，工作崗位的不同導(dǎo)致工作內(nèi)容客觀不平衡，煤炭是基礎(chǔ)資源，受國家宏觀控制的影響，有時緊缺，有時過剩，資源緊缺時采購人員相對工作要困難，鐵路運(yùn)輸緊張時，發(fā)運(yùn)人員工作難度大，資源過剩時，銷售人員的工作又會非常困難。為什么都按一元錢來考核，其實還是變相的大鍋飯。企業(yè)是個有機(jī)的整體，所有部門需共同努力才能完成整體的業(yè)務(wù)，舉例來說采購人員采購不進(jìn)來，發(fā)運(yùn)和銷售人員再努力都無法做出業(yè)績，就會形成因為采購人員不夠努力，發(fā)運(yùn)和銷售部門就無法兌現(xiàn)自己的收入，即使發(fā)運(yùn)和銷售人員工作很努力，這樣如果內(nèi)部的協(xié)調(diào)得不到保證，員工有意見，最終損失的還是公司的整體利益。在這種情況下，公司不得不尋求新的解決辦法，經(jīng)過各種方法的選擇和比較，最后發(fā)現(xiàn)個體定價法比較適合企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的要求。第二節(jié) 個體定價法在青島XX公司營銷人員績效考核中的應(yīng)用青島XX公司為了尋求更好的績效考核方法，先后研究過第三章提及的六種方法，雇員比較系統(tǒng)、尺度評級表法、關(guān)鍵事件法顯的過于簡單，形同虛設(shè)；行為定位等級評價法、目標(biāo)管理、360度考核等方法，指標(biāo)體系建立復(fù)雜，要求具備良好的管理體系和理念，操作起來要求測評人具有高度的客觀公正的態(tài)度，否則可能有失偏頗，尤其這些方法有繁瑣的過程和操作成本，不利于結(jié)果的運(yùn)用，也無法滿足公司的利益最大化的要求。在這種情況下，公司采取頭腦風(fēng)暴的方法，讓每位員工提出自己的解決方案，很多人提到了類似個體定價的概念。事實表明，我們的員工大多還處于較低層次的需求上，加之青島XX公司是人員少、業(yè)務(wù)簡單的企業(yè)，而非勞動密集型的生產(chǎn)企業(yè)，在這種情況下如何最大限度的滿足個體的需求，調(diào)動員工積極性，從而提高企業(yè)效率，達(dá)到公司利益最大化的要求，就是績效考核的主要工作，也成為應(yīng)用個體定價法的直接原因。在前期操作經(jīng)驗基礎(chǔ)上，青島XX公司決定在公司內(nèi)部營銷人員里推行這種績效考核辦法。公司首先和營銷員工討論，公司和營銷員工在分成中各自所占的比例，即公司資源應(yīng)該按多少進(jìn)行回報，員工應(yīng)獲多大比例分成，借助相關(guān)經(jīng)驗數(shù)據(jù)和現(xiàn)實情況，最后決定公司資源的分成占到49%，這是雙方都能接受的。然后扣掉資金時間價值，按照略高于同期貸款利率的水平，年利率10%，實際占用資金天數(shù)計算利息，留給投資者，剩余的部分在采購、運(yùn)輸、銷售環(huán)節(jié)分配。在煤炭行業(yè)里，近一段時期資源比較緊張，供應(yīng)部門要付出更多的勞動，工作難度和工作量都要高一些，內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的結(jié)果是供應(yīng)部門應(yīng)該拿到剩余收益里的45%，包括部門所有費(fèi)用，物流部門相對來說付出的勞動稍高于銷售部門，他們拿到30%，銷售部門拿到剩余的25%。每個部門都接受這樣的定價基礎(chǔ)上，開始制定相應(yīng)的量化指標(biāo)，業(yè)績指標(biāo)大約占到整體比例的70%，內(nèi)部組織與協(xié)調(diào)指標(biāo)占到20%，學(xué)習(xí)與進(jìn)步占到10%，每個指標(biāo)都規(guī)定有明確的考核項目，為避免某些月份的無業(yè)績情況，公司月度薪酬只發(fā)放總體薪酬的70%。表41 個體定價計算方法項 目銷售減采購等于毛利股東B資金時間價值C內(nèi)部分配基數(shù)D采購E發(fā)運(yùn)F銷售G所占比 例A49%A按銀行利息計算方法ABC45%D30%D25%D資料來源：作者表42 個體定價法的考核指標(biāo)體系指標(biāo)大類K=H+I+J財務(wù)指標(biāo)H (滿分70)內(nèi)部組織與協(xié)調(diào)I（滿分20）學(xué)習(xí)與進(jìn)步J（滿分10）具體內(nèi)容業(yè)績預(yù)算完成率50收付款指標(biāo) 10質(zhì)量及損耗指標(biāo)10單據(jù)傳遞及時準(zhǔn)確10內(nèi)部流程溝通及時準(zhǔn)確10每月接受內(nèi)部培訓(xùn)不少于2小時 5每月提交建議書不少于一份 5月度薪酬=70%*K*E(或F或G)年底將金（或無業(yè)績月份工資）≤30%*K*E(或F或G)資料來源：作者在實際制定考核體系過程中，為避免部門內(nèi)部分配不公，以及不能保障員工基本生活水平的情況出現(xiàn)，公司參照當(dāng)?shù)氐墓べY水平、同行業(yè)、同工種的薪酬情況，制定了一套工作崗位薪酬平均參考值，并規(guī)定了所有營銷崗位人員的基本工資，即崗位平均參考值的50%，此部分工資每月必須發(fā)到員工手中，沒有提成月份，要從已經(jīng)扣發(fā)的30%里支取，有提成月份，提成的70%首先保證發(fā)放基本工資，剩余部分，又制定了詳細(xì)的崗位考核體系，包括部門績效、工作態(tài)度及學(xué)習(xí)能力，上級交付事項完成情況，客戶關(guān)系維護(hù)情況，意外情況等。每個人每月的考核分?jǐn)?shù)10分為滿分，考核過程由部門負(fù)責(zé)人先打分，然后人力資源匯總核實。部門內(nèi)部所有人員總得分作為提成分配基數(shù)，再按個人得分計算個人所得。這樣就保證了本績效考核體系的配套和完整，同時，執(zhí)行比較徹底。XX公司人員較少，個體定價法實施過程不復(fù)雜，按照以上指標(biāo)體系，在充分的內(nèi)部溝通后，做出詳細(xì)的培訓(xùn)和講解，公司很快和員工達(dá)成共識，并開始實際應(yīng)用。開始應(yīng)用后，公司營銷員工面貌得到較大改善，他們認(rèn)為此項考核體系比較公平，過程控制合理，這種績效考核方法適合公司目前發(fā)展的實際情況，并且注重實效，付出與回報有據(jù)可查，考核過程透明度非常高，每位營銷員工都清楚的知道自己付出將要得到的回報，從而極大提高了營銷員工的積極性、主動性，而且營銷員工都知道自己是公司整體價值鏈上的一環(huán)，任何單個人的力量都無法達(dá)到最終的結(jié)果，只有發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊精神，內(nèi)部協(xié)調(diào)一致才能最終達(dá)到目的，從而達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力，提高企業(yè)整體價值的目的。由于個體定價包括所有的費(fèi)用，節(jié)約成為每個人的習(xí)慣，原來財務(wù)負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理最頭疼的無法有效辨別員工報銷的真?zhèn)螁栴}迎刃而解，員工的個人通訊費(fèi)也在短時期內(nèi)下降了30%，員工出差不再乘坐豪華車，自覺地乘坐普通車輛，住宿也盡量能滿足業(yè)務(wù)需要既可，公司不需要再為制止員工的浪費(fèi)制定文件。每個人都把公司的事情當(dāng)作自己的事情做，真正體現(xiàn)了主人翁式的精神。在實行此種方法的前兩個月里，公司的效益與以前年度同期相比提高了14%，同時營銷員工的收入與以前年度同期相比提高了近20%。在可預(yù)見的以下月份里，公司和營銷員工的收益都將持續(xù)增加。由此可以看出，個體定價法在提高公司業(yè)績、增強(qiáng)凝聚力、調(diào)動營銷員工積極性、主動性方面成效顯著，這種方法適合目前營銷員工的需求，適合公司發(fā)展的要求。青島XX公司整體考核體系中加入了輔助指標(biāo)，在一定程度上實現(xiàn)了對營銷人員績效的全面考核，同時績效結(jié)果也可以作為員工進(jìn)退升遷的客觀依據(jù)，加入的預(yù)算完成率指標(biāo)使企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)緊密相連，使績效考核的結(jié)果服從公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略。結(jié) 論企業(yè)要發(fā)展，員工要進(jìn)步，績效將是一個永恒的話題，績效考核是人力資源管理中非常重要且挑戰(zhàn)性很強(qiáng)的工作，如何建立科學(xué)的、符合中國國情的以及適應(yīng)和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展需要的績效考核方案，對于企業(yè)的發(fā)展來說是最重要的管理內(nèi)容。只要時代發(fā)展，只要企業(yè)需要，探索就是必須的，盡管有很多的方法被證明是有效的、是科學(xué)的，但是客觀環(huán)境一直在變化著，管理一定要適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，不能停止探索的步伐。營銷人員的工作是企業(yè)效益的直接來源，如何有效的調(diào)動營銷人員的工作積極性，如何將營銷員工的個人目標(biāo)有效的和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，是企業(yè)管理尤其是人力資源管理的重要方面，而有效的績效考核方法是解決此類問題的關(guān)鍵，值得所有企業(yè)和所有管理者重視。目前絕大部分企業(yè)的營銷人員都有績效考核辦法，根據(jù)企業(yè)運(yùn)營的實際情況不同，每個企業(yè)采取了不同的辦法，如本文列示的雇員比較系統(tǒng)、尺度評價表、行為定位等級評價法、關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法、360度考核等，甚至直接采用業(yè)績指標(biāo)的提成辦法，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，客觀環(huán)境的變化，任何一種績效考核的辦法都不是萬能的，都不能解決全部問題，只有在適應(yīng)變化的市場經(jīng)濟(jì)條件下，不斷調(diào)整思路，經(jīng)常進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通，了解營銷人員的實際需求，從實際需求出發(fā)制定切合實際的績效考核辦法，才能有效的調(diào)動營銷員工的積極性，從而達(dá)到公司穩(wěn)定發(fā)展的目的。 本文在總結(jié)比較了多種營銷人員績效考核的辦法后，提出了個體定價法的概念，此方法在青島XX公司得到了很好的應(yīng)用，它解決了目前我們企業(yè)員工的最基本的需求，類似于我國改革開放的第一步農(nóng)村聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，讓我們的普通員工在目前檔次上，無法站到戰(zhàn)略的高度去認(rèn)同企業(yè)文化時，有一個看得到摸得著的實實在在的利益，從而提高員工的積極性、主動性，增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力，必將極大的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和員工的進(jìn)步，提高企業(yè)整體價值，達(dá)到共贏的目的。所以，基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的個體定價法一定會在類似的公司中起到很好的作用。是適應(yīng)目前我國企業(yè)客觀情況的極富成效的營銷人員績效考核的方法。盡管如此，這種方法也存在一定的局限性，同時需要輔加其他的考核指標(biāo)，否則不能全面考核營銷人員績效，亦不利于促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。