【正文】 地把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，所以得到了迅速的推廣和應(yīng)用。在目標(biāo)管理中，上下級共同制定目標(biāo)，通過努力和協(xié)調(diào)來完成這些目標(biāo)。最后，在以上的修正基礎(chǔ)上，考慮客觀環(huán)境的需要，設(shè)定新的績效目標(biāo)。從管理理論講，管理組織應(yīng)遵循的一個(gè)原則是：每一項(xiàng)工作必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開，因此衡量一個(gè)營銷員工是否稱職，就要看他對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)，或者說稱職的營銷員工應(yīng)該明確的知道他期待達(dá)到的目標(biāo)是什么，否則，就會事倍功半，浪費(fèi)資源，使組織蒙受損失。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)如下：1．目標(biāo)管理的應(yīng)用，有利于營銷行為與整體組織目標(biāo)相一致，從而可以把時(shí)間和精力投入到能最大程度實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的行為中去。5．目標(biāo)管理比較公平，因?yàn)樗械臉?biāo)準(zhǔn)是以客觀條件來設(shè)定的，因而評估的過程會相對減少偏見的產(chǎn)生。六、360度考核360度考核是近幾年提到比較多的一種方法，此方法理念及形式比較先進(jìn)，要求的企業(yè)管理水平較高，所以在我國信息化程度較高、人員素質(zhì)較高、管理水平較先進(jìn)的企業(yè)里應(yīng)用較多。來自同事和其他方面的信息，有助于員工全面地了解自己，達(dá)到不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步和提高自我的目的；最后，此種考核結(jié)果客觀公正，人力資源部門依據(jù)它實(shí)行的獎(jiǎng)懲措施較易推行，員工會支持，管理層也會比較滿意。每一種方法的產(chǎn)生都有其一定的背景，有其特定的適用范圍，尤其取決于實(shí)施控制的人，不能簡單的做出正確與錯(cuò)誤的判斷。如何對中小型企業(yè)營銷人員進(jìn)行有效的績效考核，正是本文試圖回答的問題。也就是說，人都希望以盡可能少的付出，獲得最大限度的收獲，并且為此可以不擇手段，從這個(gè)意義上假設(shè)人是經(jīng)濟(jì)人。為滿足科學(xué)研究的需要，每種學(xué)科從其研究對象出發(fā)，設(shè)定不同的目的的人，其實(shí)人都是綜合人，在實(shí)際社會活動(dòng)中，現(xiàn)實(shí)不同、事件不同，自然會有不同表現(xiàn)。從這個(gè)意義上說，將考核對象定義為經(jīng)濟(jì)人，本文將要推出的個(gè)體定價(jià)法將以滿足經(jīng)濟(jì)人的需求為出發(fā)點(diǎn)，開始績效考核方法的設(shè)計(jì)與執(zhí)行。在這個(gè)增值過程中，每個(gè)部門或每個(gè)人都付出了勞動(dòng)，從而創(chuàng)造了價(jià)值，股東是最大的付出者，他提供了資金，提供了載體。在尋找這種內(nèi)部合理定價(jià)的討論過程中，充分的交流與溝通達(dá)成最終的協(xié)議，這種協(xié)議是共同制定的，是個(gè)體參與制定的，在執(zhí)行過程中肯定會得到所有個(gè)體的支持。本方法的優(yōu)點(diǎn)是抓住了經(jīng)濟(jì)人的原始本質(zhì)經(jīng)濟(jì)需求，并且使付出與回報(bào)緊密聯(lián)系，在定價(jià)過程中充分了解企業(yè)的目標(biāo)，參與的過程使個(gè)體獲得更多的企業(yè)信息，增強(qiáng)責(zé)任感，實(shí)施過程中會積極主動(dòng)的配合，績效考核變得輕松而有效。 第一節(jié) 青島XX公司及其營銷人員績效考核青島XX公司成立于2000年，為商業(yè)貿(mào)易公司，公司主要批發(fā)、零售煤炭，兼做煤炭相關(guān)產(chǎn)品及化工產(chǎn)品。銷售部的工作職責(zé)是及時(shí)與客戶溝通，了解客戶不斷變化的需求，及時(shí)按照合同將采購并運(yùn)到的煤，銷售給客戶，跟蹤產(chǎn)品進(jìn)入客戶處后的流程，包括過磅和檢驗(yàn)，并跟蹤回收貨款的流程，青島XX公司銷售對象以大客戶為主，不需要過多地人員配備，目前給部門工作人員也為6人。行政綜合部負(fù)責(zé)公司人員管理，績效考核，內(nèi)外部其它事宜的聯(lián)絡(luò)與協(xié)調(diào)，及其他行政事務(wù)。因人員較少，總經(jīng)理可以將所有的營銷員工的工作了解的很細(xì)，工作做得不好的就及時(shí)指出并指導(dǎo)，做得好的就及時(shí)表揚(yáng)一下。經(jīng)過簡單的測算，公司決定用業(yè)務(wù)量或直接用經(jīng)營噸數(shù)作為數(shù)量指標(biāo)，也就是采購人員在每個(gè)月內(nèi)必須采購到多少噸煤，才算完成任務(wù)；發(fā)運(yùn)人員必須將多少噸煤按時(shí)發(fā)運(yùn)，銷售人員每月必須銷售多少噸煤。這種考核方法開始應(yīng)用，營銷員工非常歡迎，他們的積極性很高，所有營銷員工都努力與外部客戶溝通協(xié)調(diào)，內(nèi)部人員也積極的互相配合，使內(nèi)部流程提高效率，大家目標(biāo)明確，盡快盡多的完成業(yè)務(wù)量，為了使收付款及人員配備等事宜及時(shí)有效，公司內(nèi)部員工溝通與協(xié)調(diào)也得到很大改善，在開始的前三個(gè)月里，效果非常明顯，公司月月超額完成任務(wù)，整體費(fèi)用率下降的同時(shí)，個(gè)人收入提高了10%左右，總經(jīng)理和全體員工都切身感到此考核方法的益處。在這種情況下，公司不得不尋求新的解決辦法，經(jīng)過各種方法的選擇和比較，最后發(fā)現(xiàn)個(gè)體定價(jià)法比較適合企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的要求。在前期操作經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，青島XX公司決定在公司內(nèi)部營銷人員里推行這種績效考核辦法。每個(gè)部門都接受這樣的定價(jià)基礎(chǔ)上，開始制定相應(yīng)的量化指標(biāo)，業(yè)績指標(biāo)大約占到整體比例的70%，內(nèi)部組織與協(xié)調(diào)指標(biāo)占到20%，學(xué)習(xí)與進(jìn)步占到10%，每個(gè)指標(biāo)都規(guī)定有明確的考核項(xiàng)目，為避免某些月份的無業(yè)績情況，公司月度薪酬只發(fā)放總體薪酬的70%。這樣就保證了本績效考核體系的配套和完整，同時(shí)，執(zhí)行比較徹底。每個(gè)人都把公司的事情當(dāng)作自己的事情做，真正體現(xiàn)了主人翁式的精神。青島XX公司整體考核體系中加入了輔助指標(biāo)，在一定程度上實(shí)現(xiàn)了對營銷人員績效的全面考核，同時(shí)績效結(jié)果也可以作為員工進(jìn)退升遷的客觀依據(jù)，加入的預(yù)算完成率指標(biāo)使企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)緊密相連，使績效考核的結(jié)果服從公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略。目前絕大部分企業(yè)的營銷人員都有績效考核辦法，根據(jù)企業(yè)運(yùn)營的實(shí)際情況不同，每個(gè)企業(yè)采取了不同的辦法，如本文列示的雇員比較系統(tǒng)、尺度評價(jià)表、行為定位等級評價(jià)法、關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法、360度考核等，甚至直接采用業(yè)績指標(biāo)的提成辦法，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，客觀環(huán)境的變化，任何一種績效考核的辦法都不是萬能的，都不能解決全部問題，只有在適應(yīng)變化的市場經(jīng)濟(jì)條件下，不斷調(diào)整思路，經(jīng)常進(jìn)行內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通，了解營銷人員的實(shí)際需求，從實(shí)際需求出發(fā)制定切合實(shí)際的績效考核辦法，才能有效的調(diào)動(dòng)營銷員工的積極性，從而達(dá)到公司穩(wěn)定發(fā)展的目的。盡管如此，這種方法也存在一定的局限性，同時(shí)需要輔加其他的考核指標(biāo)，否則不能全面考核營銷人員績效，亦不利于促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。所以，基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的個(gè)體定價(jià)法一定會在類似的公司中起到很好的作用。只要時(shí)代發(fā)展，只要企業(yè)需要，探索就是必須的，盡管有很多的方法被證明是有效的、是科學(xué)的，但是客觀環(huán)境一直在變化著，管理一定要適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，不能停止探索的步伐。在可預(yù)見的以下月份里，公司和營銷員工的收益都將持續(xù)增加。開始應(yīng)用后，公司營銷員工面貌得到較大改善，他們認(rèn)為此項(xiàng)考核體系比較公平，過程控制合理，這種績效考核方法適合公司目前發(fā)展的實(shí)際情況，并且注重實(shí)效，付出與回報(bào)有據(jù)可查，考核過程透明度非常高，每位營銷員工都清楚的知道自己付出將要得到的回報(bào)，從而極大提高了營銷員工的積極性、主動(dòng)性，而且營銷員工都知道自己是公司整體價(jià)值鏈上的一環(huán)，任何單個(gè)人的力量都無法達(dá)到最終的結(jié)果，只有發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，內(nèi)部協(xié)調(diào)一致才能最終達(dá)到目的，從而達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力，提高企業(yè)整體價(jià)值的目的。每個(gè)人每月的考核分?jǐn)?shù)10分為滿分，考核過程由部門負(fù)責(zé)人先打分，然后人力資源匯總核實(shí)。然后扣掉資金時(shí)間價(jià)值，按照略高于同期貸款利率的水平，年利率10%，實(shí)際占用資金天數(shù)計(jì)算利息，留給投資者，剩余的部分在采購、運(yùn)輸、銷售環(huán)節(jié)分配。在這種情況下，公司采取頭腦風(fēng)暴的方法，讓每位員工提出自己的解決方案，很多人提到了類似個(gè)體定價(jià)的概念。為什么都按一元錢來考核，其實(shí)還是變相的大鍋飯。例如銷售人員當(dāng)月計(jì)劃銷售2萬噸煤，實(shí)際銷售2萬噸煤，他們的整體報(bào)酬就是2萬元，除掉當(dāng)月花掉的差旅費(fèi)2000元、通訊費(fèi)700元、招待費(fèi)2600元、其他相關(guān)費(fèi)用3000元，剩下11700元，三名銷售人員按照另外一套完整的內(nèi)部考核體系，參照實(shí)際工作量內(nèi)部劃分，作為他們的勞動(dòng)報(bào)酬。這時(shí)總經(jīng)理意識到營銷部門的管理需要改進(jìn)，要進(jìn)行績效方面的考核，不能工作多少一個(gè)樣，工作結(jié)果好壞一個(gè)樣，吃大鍋飯，長此以往，勢必影響大家的積極性和主動(dòng)性，將企業(yè)文化引向內(nèi)耗，于是，開始了第一次的績效考核措施。從本文對營銷人員的定義出發(fā)青島XX公司的營銷人員包括采購、物流和銷售的所有人員。車輛配備相應(yīng)的司機(jī)和押車人員，每車4人，還有3名管理人員，總共43人。供貨方主要為新汶礦業(yè)集團(tuán)，產(chǎn)品大部分通過鐵路運(yùn)至青島，少部分通過公路汽運(yùn)到濰坊、淄博一帶。缺點(diǎn)是考核指標(biāo)相對較為簡單，在實(shí)際應(yīng)用過程中一定要加上其他的指標(biāo)作為輔助，否則會形成短視行為，或金錢至上的現(xiàn)象，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。例如，一個(gè)經(jīng)營緊俏品的企業(yè)，其采購人員的定價(jià)就要稍高些，因?yàn)椴少徸兊貌蝗菀祝滗N售人員的定價(jià)就要稍低些，因?yàn)樗膭趧?dòng)付出相對來說要少一些。將所有的營銷人員看作是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)個(gè)體，將他們的勞動(dòng)市場化，尋找內(nèi)部的合理定價(jià)，從而找到讓各方都滿意的分配體系，即基于企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析的價(jià)值分配，在對每個(gè)經(jīng)濟(jì)個(gè)體定價(jià)的基礎(chǔ)上，制定好績效考核的指標(biāo)體系，公開所有考核的項(xiàng)目所占整體定價(jià)的比例和考核結(jié)果的最終應(yīng)用范圍（包括薪酬和職位及福利等），達(dá)到個(gè)體主動(dòng)承擔(dān)并積極付出的考核目的。在這種假定的中小企業(yè)里，只就其營銷人員的績效考核來分析，所有企業(yè)的經(jīng)營過程都可簡化稱如下的進(jìn)程：購進(jìn)增加附加值售出，售出的總額減掉購進(jìn)來的成本和發(fā)生的相關(guān)費(fèi)用，就是企業(yè)最終的獲利。利用他的觀點(diǎn)，從企業(yè)管理的角度講，首先要滿足企業(yè)員工也就是被考核人的生理、安全需求，這種需求主要與薪酬相關(guān)的，也就是首先把考核對象當(dāng)作經(jīng)濟(jì)人，來滿足他們的基本需求，他們就會在這種對等的交換中付出自己的勞動(dòng)。由于以上兩種劃分不能令管理學(xué)滿意，他們還假設(shè)管理人的存在，他們認(rèn)為管理人是遵循令人滿意的準(zhǔn)則進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體，人的理性是有限的，人們不可能做出最優(yōu)決策，而只是在可能的范圍內(nèi)做出相對令人滿意的決策，人是管理人。所有的績效考核，歸根到底都是對人的考核，從人本身出發(fā)，尋求對其行為的考核過程和方法，應(yīng)該是該理論探討的基礎(chǔ)。這些企業(yè)人員少、資金少、業(yè)務(wù)流程簡單，內(nèi)部管理系統(tǒng)不健全，甚至沒有專門的人來進(jìn)行績效考核。以上六種績效考核的方法，出發(fā)點(diǎn)各不相同，實(shí)際操作也存在一定的差異，企業(yè)可采取某一種辦法，為了達(dá)到綜合考核的目的，也可以同時(shí)選取幾種辦法，不管選取哪種方法，都要本著客觀公正的原則，達(dá)到提高營銷員工工作積極性、主動(dòng)性的目的，從而提高企業(yè)業(yè)績，完成企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)營銷人員直接面向市場，接觸客戶，故此方法尤其適用于企業(yè)營銷人員的績效考核。7．目標(biāo)管理為人力資源管理的開發(fā)和提高提供了平臺和依據(jù)。3．目標(biāo)管理體系制訂及考核過程中，有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。一旦確定以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)進(jìn)行績效評估，那就必須為每個(gè)營銷員工設(shè)立績效目標(biāo)。以上可以看出，目標(biāo)管理法運(yùn)用起來是一個(gè)不斷循環(huán)的封閉的系統(tǒng)，目標(biāo)管理的運(yùn)用會促使企業(yè)一個(gè)又一個(gè)臺階的發(fā)展和壯大。其次，要確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間框架，并確定各項(xiàng)績效目標(biāo)、績效指標(biāo)的重要程度，上下級就績效目標(biāo)完成的時(shí)間期限進(jìn)行溝通并確認(rèn)。目標(biāo)管理作為一種管理方法，鼓勵(lì)創(chuàng)新，防止工作中出現(xiàn)互相矛盾的目標(biāo)或者根本沒有目標(biāo)。1960年，《在企業(yè)中的人的因素》一書中提到：綜合與自我調(diào)整—自上而下制定管理目標(biāo)。目標(biāo)管理法得以推廣的另外一個(gè)原因在于它能更好的把個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，達(dá)到一致，從而減少員工們忙忙碌碌，但所做的事與組織目標(biāo)毫不相干的情況。目標(biāo)管理是具有活力的管理方法，因?yàn)橄录壢藛T通過設(shè)置目標(biāo)來承擔(dān)自己的義務(wù)。關(guān)鍵事件法一般不能單獨(dú)使用，它只是整個(gè)考核體系中某類特殊事件應(yīng)采用的方法，因?yàn)?，關(guān)鍵事件不是每天都發(fā)生的，是一些特殊的事項(xiàng)，特別好的或特別壞的，所以這個(gè)考核方法只是一種輔助性的，是為了給整體考評提供幫助。記錄關(guān)鍵事件的STAR法，圖示如下：圖31 記錄關(guān)鍵事件的STAR法資料來源：張曉彤，《績效管理實(shí)務(wù)》，北京：北京大學(xué)出版社，2004年，第28頁Star的英文翻譯是星星，所以此方法又叫做星星法，這個(gè)星星有四個(gè)角，分別代表了關(guān)鍵事件記錄所需要的四個(gè)方面：情景是指，這個(gè)事件發(fā)生時(shí)的情景是怎樣的。 四、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是指日?？己诉^程中，觀察、書面記錄營銷員工有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實(shí)，從而構(gòu)成考核依據(jù)，最終得出考核結(jié)論的方法。進(jìn)行關(guān)鍵要素評定，根據(jù)實(shí)際情況的需要，定出最后的要素，包括好的和不好的。行為定位等級評定法，是一個(gè)較為具體的評價(jià)方法，當(dāng)看到自己得分低時(shí)，就知道自己的工作可能出了問題，比較實(shí)用。具體如下表：資料來源：作者該方法的優(yōu)點(diǎn)是比較實(shí)用，應(yīng)用成本較低，人力資源部門開發(fā)較快，適用范圍廣，基本可滿足大部分企業(yè)的營銷崗位。最后是硬性分布法，就是硬性要求一個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工考核結(jié)果按照正態(tài)曲線分布的，（事實(shí)上也的確如此），可以選出一些指標(biāo)來，但是整個(gè)營銷隊(duì)伍考核的最終結(jié)果應(yīng)該是好的占