【正文】 有經(jīng)理參加的定期的小組或團(tuán)隊會等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。在實際應(yīng)用時最好同時靈活運用多種溝通方式。 有效的績效考核反饋，不僅能使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過交談與溝通，探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進(jìn)計劃，達(dá)到改進(jìn)員工績效，共同確定下一績效管理周期績效目標(biāo)；同時，肯定員工成績、提高員工滿足感，能使員工更努力地工作。有效的績效考核反饋應(yīng)該包括觀察與討論兩個步驟。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進(jìn)行，管理學(xué)中叫做“走動管理”；討論則需考核人員預(yù)備考核者通過實際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過交談與溝通時及時肯定成績，提高員工的滿足感，達(dá)到一種激勵作用，以使其更努力地工作。 績效管理的四個環(huán)節(jié)本身已經(jīng)構(gòu)成了一個封閉環(huán)，績效考核結(jié)果的應(yīng)用并不是績效管理過程的環(huán)節(jié)，但是績效考核結(jié)果是否有效地應(yīng)用到人力資源管理的其它領(lǐng)域，是影響績效管理成功與否的一個至關(guān)重要的因素。因此我們必須重視績效考核結(jié)果在獎金分配以外領(lǐng)域的應(yīng)用?？冃Э己私Y(jié)果可以作為企業(yè)人員招聘的依據(jù)、崗位調(diào)動和職位升降的標(biāo)準(zhǔn)、員工培訓(xùn)的依據(jù)、薪酬和獎懲的依據(jù)等，還可以根據(jù)考核結(jié)果針對考核中未達(dá)績效的部分分析原因，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施計劃，跟蹤改進(jìn)效果。 廣聯(lián)達(dá)河南分公司基層銷售人員績效考核方法設(shè)計以上述薪酬設(shè)計的對策為依據(jù)，以廣聯(lián)達(dá)軟件公司河南分公司現(xiàn)有的績效考核方法為基礎(chǔ)，對不合理的部分予以去除，對效果明顯的部分予以保留并進(jìn)行改進(jìn)，同時吸取借鑒其他公司成功的績效考核方法案例，最終設(shè)計出比較合適的績效考核方法。主要體現(xiàn)在以下方面： 薪酬結(jié)構(gòu)方面(1) 增加基本底薪 由現(xiàn)在的1500元/月增加到2000元/月，根據(jù)工作經(jīng)驗，基本素質(zhì)(學(xué)歷，溝通技巧專業(yè)演講能力等)適當(dāng)增加。設(shè)計出發(fā)點是保證新聘人員基本生活質(zhì)量，以及保證在同行業(yè)薪酬市場上競爭力，減輕非工作因素壓力。(2) 適當(dāng)提高銷售提成由于在銷售活動中，銷售人員付出了巨大的腦力和體力勞動，不僅銷售出了產(chǎn)品，同時還需要維護(hù)好與客戶之間的關(guān)系。與此同時還提高了產(chǎn)品的附加價值，宣傳了公司的美好的形象，在底薪不高的情況下，可以適當(dāng)?shù)奶岣咪N售人員的銷售提成。(3) 銷售獎金銷售獎金屬于績效獎金范疇。和定量考核指標(biāo)及回款緊密掛鉤，一季度結(jié)算一次，每種產(chǎn)品設(shè)定獎勵比例，突出重點產(chǎn)品和非重點產(chǎn)品。半年，全年績效獎金：根據(jù)半年及全年績效考核評分評定，屬一次性獎勵現(xiàn)金或獎品。一次性獎勵額度5000一8000元，30%基層銷售人員可獲得此項獎。(4) 績效加薪根據(jù)全年績效考核結(jié)果，前20%基層銷售人員可獲得績效加薪，次年生效。 銷售代表績效加薪方案(1) 薪資構(gòu)成底薪+績效+提成+獎金(產(chǎn)品獎加綜合獎)(2) 底薪視本人綜合能力、行業(yè)經(jīng)驗、職業(yè)素質(zhì)而定，個人薪資屬保密范疇。 通過對問題的分析，在新的績效考核方案中，適當(dāng)調(diào)整了各種指標(biāo)的比例，增加了定性指標(biāo)權(quán)重，以及添加了新的考核指標(biāo)，銷售制度的執(zhí)行情況和團(tuán)隊協(xié)作程度，對于定量指標(biāo)進(jìn)行了合理的減少，同時對工作能力和工作態(tài)度的考核。考核項目考核指標(biāo)權(quán)重評價標(biāo)準(zhǔn)評分工作業(yè)績定量指標(biāo)銷售完成率35%實際完成銷售額247。計劃完成銷售額100%考核標(biāo)準(zhǔn)為100%，每低于5%，扣除該項1分銷售增長率10%與上一月度或年度的銷售業(yè)績相比，每增加1%，加1分，出現(xiàn)負(fù)增長不扣分銷售回款率20%超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)以上，以5%為一檔，每超過一檔，加1分，低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的，為0分新客戶開發(fā)15%每新增一個客戶，加2分定性指標(biāo)市場信息收集5%1．在規(guī)定的時間內(nèi)完成市場信息的收集，否則為0分2．每月收集的有效信息不得低于條，每少一條扣1分報告提交5%1．在規(guī)定的時間之內(nèi)將相關(guān)報告交到指定處，未按規(guī)定時間交者，為0分2．報告的質(zhì)量評分為4分，未達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)者，為0分銷售制度執(zhí)行5%每違規(guī)一次，該項扣1分團(tuán)隊協(xié)作5%因個人原因而影響整個團(tuán)隊工作的情況出現(xiàn)一次，扣除該項5分工作能力專業(yè)知識5%1分：了解公司產(chǎn)品基本知識2分：熟悉本行業(yè)及本公司的產(chǎn)品3分：熟練的掌握本崗位所具備的專業(yè)知識，但對其他相關(guān)知識了解不多4分：掌握熟練的業(yè)務(wù)知識及其他相關(guān)知識分析判斷能力5%1分：較弱，不能及時的做出正確的分析與判斷2分：一般，能對問題進(jìn)行簡單的分析和判斷3分：較強，能對復(fù)雜的問題進(jìn)行分析和判斷，但不能靈活的運用到實際工作中4分：強，能迅速的對客觀環(huán)境做出較為正確的判斷，并能靈活運用到實際工作中取得較好的銷售業(yè)績溝通能力5%1分：能較清晰的表達(dá)自己的思想和想法2分：有一定的說服能力3分：能有效地化解矛盾4分：能運用多種談話技巧和他人進(jìn)行溝通靈應(yīng)變能力5%應(yīng)對客觀環(huán)境的變化，能靈活采取相應(yīng)的措施工作態(tài)度員工出勤率2%1．月度員工出勤率達(dá)到100%，得滿分，遲到一次，扣1分（3次及以內(nèi)）2．月度累計遲到三次以上者，該項得分為0行為規(guī)范2%違反一次，扣2分責(zé)任感3%0分：工作馬虎，不能保質(zhì)、保量地完成工作任務(wù)且工作態(tài)度極不認(rèn)真1分：自覺地完成工作任務(wù)，但對工作中的失誤，有時推卸責(zé)任2分：自覺地完成工作任務(wù)且對自己行為負(fù)責(zé)3分：除了做好自己的本職工作外，還主動承擔(dān)公司內(nèi)部額外的工作服務(wù)意識3%出現(xiàn)一次客戶投訴，扣3分第六章 結(jié)論盡管今天的管理者們越來越重視績效管理，不斷圍繞績效管理制定工作計劃，管理下屬，事實卻事與愿違，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)實施績效管理反而給管理者們帶來了更多的煩惱，工作任務(wù)加重，管理越來越找不到方向，似乎還不如以前的管理方法省心省力，每到年終都忙得一團(tuán)糟，績效考核的結(jié)果還是平均主義?？冃Ч芾淼母拍罡嬖V我們：它是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程，在過程之初，管理者和員工通過認(rèn)真平等的溝通，對未來一段時間（通常是一年）的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致，確立員工未來一年的工作目標(biāo)，在更高層次的績效管理里用關(guān)鍵績效目標(biāo)（KPI）和平衡記分卡表示。確立績效目標(biāo)只是績效管理的一個簡單的步驟，簡單卻重要，它是基于員工職務(wù)說明書，結(jié)合公司未來的規(guī)劃和戰(zhàn)略任務(wù)所做，通常是公司績效目標(biāo)的分解，每個員工都達(dá)到或超過自己的既定，公司才能完成規(guī)劃，否則，公司的口號喊的再響，也僅僅是口號，不能轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，不能轉(zhuǎn)化成公司績效?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)確立之后，管理者的任務(wù)不是完成了，而是更多了，管理者需要根據(jù)自己下屬員工的績效目標(biāo)卡，觀察員工的工作和行為，不斷幫助員工調(diào)整自己，更快更好地完成目標(biāo)。這期間，管理者除了觀察之外，還需要不斷記錄員工的績效表現(xiàn)，以此作為年終考核的依據(jù)，必要的時候，管理者還要就員工近期的行為與員工進(jìn)行真誠有效的溝通，了解員工的情況，幫助員工清除障礙，幫助員工提高知識水平和技能水平，為更好地完成績效目標(biāo)服務(wù)。在績效考評里，需要澄清一點的就是，許多的管理者把精力更多地是放在了績效考核表格的設(shè)計上了總是希望能一表解決所有的問題，總是希望表格設(shè)計的盡善盡美，無可挑剔。其實我們說這樣做是有難度的，甚至是不現(xiàn)實的。這樣也偏離了績效管理的初衷，績效管理關(guān)注的是員工績效水平的提高，只要員工績效水平提高，企業(yè)的規(guī)劃任務(wù)達(dá)到了，至于考核表格是否絕對完美，至于考核結(jié)果如何與薪酬掛鉤都是次要的了。除了上文所述以外，績效考核體系與薪酬制度的匹配程度也決定了績效管理的持續(xù)性和有效性，薪酬制度鼓勵和強化著組織想得到的行為方式。它給管理者和員工傳遞了“什么是重要的”和“組織重視什么”的重要信息，它定義了組織為什么要提供薪酬，以及哪些行為應(yīng)該得到組織的強化?？己酥笜?biāo)為激勵薪酬提供了依據(jù)，而激勵薪酬則使考核指標(biāo)顯得更有意義。一定的薪酬制度只有在特定的企業(yè)經(jīng)營背景下才能起作用。只有和組織認(rèn)為重要的東西聯(lián)系在一起的薪酬制度才是有效的。最后，崗位設(shè)置的合理與否在影響到公司的管理效率同時能夠極大地影響員工對公司的認(rèn)同感和相互間的凝聚力。在企業(yè)的績效管理體系中，讓績效考核成為一項提高人員業(yè)績的牽引機(jī)制，使其能夠提供有效的信息并最終促成預(yù)期的經(jīng)營成果。綜上所述，績效管理絕對不是以前考核的簡單變形，而是管理觀念的更新和管理手段的創(chuàng)新，它的作用更多的是改變我們管理者的管理行為，改變員工的思維方式和行為方式，這種改變才是我們歡迎和需要的。本文以廣聯(lián)達(dá)軟件公司河南分公司銷售部門的績效管理改進(jìn)為例對以上問題進(jìn)行了探索和解決，其解決方案具有一定的普遍性和可操作性。參考文獻(xiàn)[1] 聶相田,[J].華北水利水電學(xué)院學(xué)報,2010,29(2):8386.[2] [J].南京師大學(xué)報(社會科學(xué)版), 2008.[3 ]:評價體系的分析與改良路徑[J]管理財經(jīng), 2011.[4] 孫宗虎,羅輝．績效考核量化管理全案[M]．北京:人民郵電出版社,2009:4[5] [J].經(jīng)濟(jì)師,2010,(8):221222. [6] 郭志清,提升企業(yè)管理績效[J].煤炭企業(yè)管理,2009,(4):4042.[7] 肖磊、[8] 魏鈞績效指標(biāo)設(shè)計方法北京大學(xué)出版社2007[9] [10] 饒征,孫波,[11] [12] 王偉立、[13] 高曉萬、[14] 張繼辰、[15] 崔明；董青，“企業(yè)銷售人員績效考評流程探析”，《新資本》[J]，2006年04期。[16] 彭連會，“企業(yè)員工關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重研究”，《煤礦機(jī)械》[J]，2006年07期。[17]梁軍，“淺談國有企業(yè)實施360度考評法存在的主要問題”，《西安歐亞學(xué)院學(xué)報》[J]，2005年03期。[18] 方振邦；王國良，“以KPI為核心的企業(yè)績效管理體系設(shè)計”，《中國人力資源開發(fā)》[J]，2005年01期[19] Stigler. G. Theory of Price. New York. 2011. Macmillan[20] Carlton. D, Perloff. J. Price discrimination. 2011(3):111.蘭州市郵政速遞物流公司營銷類人員績效考核方案緒論本部分包括：本公司此類人員績效考核的背景及意義一、績效考核概述（一）績效考核的概念、作用（二）績效考核一般方法（主要介紹第二、和第三部分要用到的方法（三）績效考核的流程二、目前XXX公司XX類人員績效考核的現(xiàn)狀分析（一）目前XXX公司XX類人員績效考核的現(xiàn)狀XXX公司基本情況XXX公司XXX類人員結(jié)構(gòu)和崗位職績效考核的基本內(nèi)容和方法，（二）目前XXX公司XX類人員績效考核存在的問題XXXXXXXXXXXXXXXX。（從上述現(xiàn)狀中，分析公司此類人員績效考核存在的問題，并分析產(chǎn)生問題的原因及影響。如此員工總覺得自己沒有得到公正的評價和待遇；缺乏明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)；工作考核的標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實　考核者的失誤；消極地進(jìn)行溝通；反饋不良等等。注意圍繞“特定人員的績效考核問題”寫。對現(xiàn)行企業(yè)績效考核指標(biāo)體系存在的主要問題要有通過調(diào)查的材料來論證。即有論據(jù)。）三、解決績效考核中存在的問題提出解決方案（一）考核方法的選用（二）績效考核指標(biāo)體系的設(shè)置工作分析和工作流程分析。 考核指標(biāo)體系的確立（三）績效考核指標(biāo)體系的的實施（四）考核結(jié)果的應(yīng)用 運用績效考核的基本理論，針對存在的問題，提出解決問題的方案。主要是結(jié)合單位的具體情況，選擇考核方法、按照所選定方法的基本流程、設(shè)計出績效考核指標(biāo)體系，在此基礎(chǔ)上，制定實施方案，并設(shè)計相應(yīng)的配套制度，如設(shè)計對績效考核的激勵與約束體系；保證績效溝通的制度化；以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。建立績效考核反饋，申訴等審查制度。注意重點：設(shè)計出績效考核指標(biāo)體系、制定實施方案和考核結(jié)果的應(yīng)用