【文章內(nèi)容簡介】 同，那么考核的指標自然不會相同。不可置否，在對考核指標的選擇上需要設計一定的原則：不走形式主義；客觀公正公平；以保持工作人員的積極性為主等。以本企業(yè)的現(xiàn)有資源和實際情況為準則，衡量不同考核理論的利弊優(yōu)劣，確定最符合本企業(yè)考核理論和方案。選擇與自己企業(yè)最符合的工作方法不可忽視。在績效考核工作中，要想設計一種最完美的績效理論和方案雖不可說是天方夜譚，但是只要更適合就行。在軟件銷售行業(yè)使用最多的的考核理論和方法主要有有：定性、定量結(jié)合法；目標管理法；簡單排序法等。不同企業(yè)的特點、考核對象以及考核目的不同那么考核的周期也會相應的有不同的變化。根據(jù)查詢資料來說，以下情況經(jīng)常使用:首先，考核對象不同那么考核的周期也會不同。當考核對象所處的職位越高，工作程度越復雜，那么在考核的過程中對能力、智力和素質(zhì)的考核的比例也就越重，當然，考核周期也就隨之越長，反之則周期較短。一般銷售人員的考核周期為一月或是一季度。其次，根據(jù)業(yè)績所體現(xiàn)的周期長短劃分。我們知道，在實行目標管理的組織中，把實現(xiàn)階段性目標視作考核周期，然而實行承包制的企業(yè)，可以以承包期作為考核周期。最后則是，根據(jù)考核的目的和用途來選擇?？己朔椒ê屠碚摰亩鄻有詻Q定了其考核人的多樣性，考核人的多樣性體現(xiàn)在同級考核、下級考核、相關部門考核、客戶考核等。這樣全方位、立體化多角度的考核人員進行綜合，那么考核的客觀性也就顯而易見。但是考核人員不是說有無限權利，不同的考核人將擁有不同考核權限，因此對考核結(jié)果影響的權重也不同。企業(yè)管理的關鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制?？冃Э荚u的第一步是要建立考評的基本政策。企業(yè)需要為銷售人員的績效考評做好充分的準備，包括以下方面的工作：明確考評的目的；建立考評組織；確定考評的周期；制定考評原則；選擇考評方法。許多企業(yè)并沒有意識到這些準備工作的重要性，認為到考評具體實施時再做也來得及或者根本不考慮這些工作， 但是往往正是由于這些工作做不到位影響了考評的實施。對考評的第二步是要設立考評銷售人員績效的指標及標準。這一步在整個績效考評中是最為關鍵的一步，許多企業(yè)考評失敗的原因就在于考評指標設立不科學，標準設定不合理。考評銷售人員績效的指標有兩大類：一類是定量考評指標 即客觀考評指，另一類是定性考評指標，即主觀考評指標。企業(yè)在考評銷售人員的業(yè)績時，一般更喜歡用定量指標，因為它更具有客觀性，較容易掌握。但是，有些指標對工作的業(yè)績會產(chǎn)生很重要的影響，卻又很難用定量的標準來衡量。例如，銷售人員的工作技能對銷售業(yè)績的影響是毫無疑問的，卻很難用定量的數(shù)據(jù)來考評，如果我們放棄對它的考評，我們甚至都不知道應該從哪些方面入手對銷售人員工作技能進行培訓。因此，對銷售人員業(yè)績進行考評時，對定性考評也必須同樣重視。績效考評本身就包括考評結(jié)果與評價行為兩個部分，考評結(jié)果往往就需要定量化的指標，比如銷售目標，而評價行為往往需要定性的評價指標，比如能力與態(tài)度。、資料與信息考評的難點除了考評指標及標準的設立以外，還有就是缺少考評相關的數(shù)據(jù)、資料與信息，無法評價指標完成情況。通過一些途徑，可以收集到銷售人員在考評周期內(nèi)的相關績效數(shù)據(jù)資料與信息。這一步的關鍵是，要保證收集到績效考核所需的數(shù)據(jù)資料和信息的準確性以及客觀真實性。因為這些決定了績效考核的效果的好壞以及考核的真實性。這一步是績效考評的具體實施環(huán)節(jié)，即對銷售人員在某一績效周期內(nèi)的銷售業(yè)績與工作表現(xiàn)進行考評，比較他們的實際績效與考評指標所應達到的標準，得出銷售人員績效考評的結(jié)果。這一環(huán)節(jié)的成敗主要取決于考評組織或考評人，如果前面幾個步驟的準備工作做得很充分的話，這一環(huán)節(jié)只需要執(zhí)行。但是問題還是存在的，因為考評人難以避免個人的主觀情感與偏見，比如考評人難免出現(xiàn)暈輪效應誤差、近因誤差、偏見誤差、暗示效應誤差、感情效應誤差等問題，而這些誤差也正是考評失真的常見原因?？冃Э荚u畢竟是由人來執(zhí)行和操作的，所以考評人的個人情感和主觀偏見是無法完全避免的，只有對考評人員不斷進行規(guī)范化的專門培訓，才能減少考評中因主觀偏見所造成的誤差。 在績效考核結(jié)束之后，需要對考核階段的的結(jié)果進行總結(jié)和反饋，對不可理的部分去除，對有利于考核的公平性、客觀性的的方法和標準進行保留和優(yōu)化。同時在整個總結(jié)和反饋的過程中要保持有效的溝通，及時了解銷售人員的對結(jié)果的意見和看法。這樣才可以高效、優(yōu)質(zhì)的完成考核工作。第四章 廣聯(lián)達軟件股份有限公司河南分公司績效考核現(xiàn)狀分析廣聯(lián)達軟件股份有限公司河南分公司立足建設工程領域，圍繞工程項目的全生命周期，為客戶提供以工程造價為核心，以工程項目（綜合）管理為主體的軟件產(chǎn)品和企業(yè)信息化整體解決方案。切實幫助客戶提高工作效率，提升管理水平，增強企業(yè)核心競爭力，進而提高企業(yè)效益，最終推動行業(yè)整體的管理進步。十余年來，公司產(chǎn)品從單一的預算軟件發(fā)展到工程造價管理、項目管理、招投標管理、教育培訓等30余個產(chǎn)品，并被廣泛應用于建筑設計、施工、審計、咨詢、監(jiān)理、房地產(chǎn)開發(fā)等行業(yè)及財政審計、石油化工、郵電、電力、銀行審計等系統(tǒng).。廣聯(lián)達軟件股份有限公司河南分公司，擁有近萬家用戶，直接使用者達到1萬余人，占據(jù)河南市場70%的市場份額，規(guī)范的銷售網(wǎng)絡及有效的用戶培訓保障了工程造價管理人員在使用高質(zhì)量產(chǎn)品的同時享受高水平的服務，公司的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展贏得了廣大客戶的支持與信賴，在河南省內(nèi)享有良好口碑。公司一貫倡導“以客戶為中心、為客戶創(chuàng)造價值”的企業(yè)文化,高績效和團隊精神是對每一位員工的基本要求,建立學習型組織是公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的必要條件,廣聯(lián)達提供 “大事業(yè)、大學校、大家庭”的平臺為每一位員工造就了人生與事業(yè)的舞臺，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展 公司原有績效考核方案廣聯(lián)達軟件股份有限公司河南分公司目前銷售部門現(xiàn)有的銷售管理與績效考核、薪酬獎勵政策如下： (1)定量為主，主要考核回款率和利潤，利潤為全年否決性指標。 (2)銷售指標考核方法采用目標管理法，公司全年指標根據(jù)實際情況層層分解至各大區(qū)和各地區(qū)分公司，然后再分解至個人，經(jīng)各層面衡量確認后簽字。(3)對各公司的銷售代表分階段進行考核，對于考核不合格的予以淘汰。(1)側(cè)重回款考核，縮短回款期，加快資金周轉(zhuǎn)。(2)加強利潤考核，增強成本意識，結(jié)源開流。(3)減少公司的現(xiàn)金支出。. 3廣聯(lián)達銷售人員具體績效薪酬部分數(shù)據(jù)分析業(yè)務員每月完成考核任務后發(fā)放基本工資和按規(guī)定報銷的費用。部門經(jīng)理和辦事處主任在其分管的部門或片區(qū)當月完成或超額完成考核任務后亦按照規(guī)定取得基本工資或提成。超額完成任務提成每月進行一次，按當月銷售回款所得利潤超過任務部分，依照下表所示比例計算，計算所得部分(記為N)，所得提成部分當月發(fā)放50%，剩余部分計入業(yè)務員的專用帳戶內(nèi)，年底根據(jù)全年績效考核情況，經(jīng)過下述公式進行全年總提成(記為W)統(tǒng)算后再發(fā)放每月剩余部分的提成。當W大于每月提成總和時，根據(jù)實際計算結(jié)果予以發(fā)放。每月超過考核指標部分按下述比例分段提取。、。超額利潤0——1萬1——2萬2——3萬3——5萬5萬以上提取比例3%5%7%9%10%條件項目完成基本任務超額完成任務沒有完成任務沒有發(fā)生業(yè)務工資提成只發(fā)放基本本工資資發(fā)放基本工資和提成按完成的比例發(fā)放基本工資按一定比例發(fā)放基本工資費用在公司核準的預算限額內(nèi)報銷全部報銷在公司核準的預算內(nèi)報銷不按公司計劃開展業(yè)務不予報銷在在公司核準的預算內(nèi)報銷不按公司計劃開展業(yè)務不予報銷計算公式主要是根據(jù)業(yè)務員業(yè)務行為的幾大要素是否符合公司的要求而提出的。下面介紹的是工資發(fā)放與費用報銷來體現(xiàn)公司薪酬設計的情況業(yè)務員分級與工資獎勵辦法：為便于公司管理和區(qū)分業(yè)務員的工作能力，同時也為鼓勵業(yè)務員的積極性，使他們能大膽開拓市場，創(chuàng)造效益根據(jù)同行業(yè)其他公司的通行做法，結(jié)合廣聯(lián)達公司的實際，根據(jù)業(yè)務員每月完成的任務數(shù)量和超額完成的比例，進行區(qū)別對待，使業(yè)務優(yōu)秀者更努力做好業(yè)績，同時激勵業(yè)績不好的業(yè)務員，這樣既能夠充分發(fā)揮銷售人員的特長和能力，也能夠是銷售人員在公司內(nèi)得到應有的榮譽和利益。（1）認為績效考核只是人力資源部的事很多企業(yè)認為績效考核是績效管理的內(nèi)容，而績效管理又是人力資源管理職能之一，所以認為績效考核只是人力資源部的事。企業(yè)高層只做關于實施績效考核的指示并未具體指導；人力資源部在與其他職能部門進行溝通如何完善績效考核時不能得到積極配合。（2）對績效考核目標認識不夠現(xiàn)在許多企業(yè)強調(diào)引進先進考核手段，而領導者認為考核只是獎優(yōu)罰劣，對績效考核的最終目的沒有一個清楚的認識。績效考核的根本目的是要促進工作效果和效率，改進績效；績效考核的根本目的是改進，是考核員工是否按照工作規(guī)定完成工作任務?？己私Y(jié)果的好壞不是目的，而是要分析原因?？己私Y(jié)果不僅用于分配報酬，還可用于晉升、培訓、崗位調(diào)整等，但很多企業(yè)僅將考核結(jié)果簡單用于解決薪酬問題。（3）認為績效考核獨立存在績效考核雖然是企業(yè)管理不可缺少的一項核心工作，但并不是可以獨立存在的，它需要有其他的相關工作作為基礎?？己酥皇亲罱K的一個環(huán)節(jié)，而且這種考核必須建立在這樣幾個基礎之上才會有效：合理的績效目標、明確的績效標準、績效輔導和客觀績效記錄、績效改進和員工技能發(fā)展。只有在以上這些工作的基礎上，績效考核才會是客觀公正的，才能讓員工接受，也才更有實際意義。（1）目標設定模糊，設定過程缺乏有力控制工作計劃表中有目標設定一欄，考核制度也有要求每項工作必須有清晰的目標。如果企業(yè)要實行績效考核,那么就要清楚的知道為什么要實行績效考核。但從實際執(zhí)行情況來看，當前我國很多企業(yè)績效考核目的不明確，許多企業(yè)沒有明確績效考核目的，有時甚至是為了考核而考核，企業(yè)考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身卻并非是管理的目的。絕大多數(shù)企業(yè)在工作計劃表的目標設定一欄基本上填寫的都是“完成”，但這并不能反映工作“完成”的具體狀況，所以使考核無從下手。之所以出現(xiàn)這種情況，主要是各部門都清楚目標設定越含糊，自己回旋余地就越大，被考核扣分的可能性就越小。（2）對企業(yè)績效考核的目的認識不夠許多管理者將績效考核看作是管理和控制員工的一種手段，認為績效考核的目的是讓員工依照管理者的安排和意愿來做工作。因此，管理者會以績效考核的方式來牽制員工,建立自己的威信和展示自己的權威，把績效考核的成績當作挑員工毛病、批評和懲罰員工的依據(jù)，這種績效考核對員工的心理帶來很大的壓力，造成不好的影響，使員工覺得績效考核是管理者用來控制他們的手段和工具，所謂的績效考核也就相當于挑毛病。因此，員工會產(chǎn)生逆反心理，增加恐懼感，自然的就會對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒，最終造成績效考核實施失敗。同時，很多企業(yè)把績效考核的目的認為就是制定員工薪酬的依據(jù)，因而不能發(fā)揮績效考核對員工的業(yè)績評定與認可作用，也無法實現(xiàn)它對員工的激勵或是懲戒作用。其實“把薪酬與績效結(jié)合”應該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的?？冃Э己俗罱K目的是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業(yè)績效。（1）績效考核標準模糊, 表現(xiàn)為標準欠缺、標準與工作的相關性不強，操作性差或主觀性太強，過于單一和標準沒有量化等現(xiàn)象。工作標準中只有一些文字性評語，沒一個可以客觀評分的標尺，使得評價者可以隨意給個分數(shù)或考核結(jié)果。（2）對企業(yè)員工進行績效考核，其結(jié)果難以客觀的進行判斷，不同的主觀理解使考核結(jié)果產(chǎn)生偏差。結(jié)果，就會產(chǎn)生對標準衡量尺度的寬嚴不一。有些考核者要求過高，經(jīng)常表現(xiàn)出對員工的工作感到失望，在考核時，就會低估員工應得到的評價。相反，有些考核者認為最好的員工是根本不存在的，最差的員工也是很難找到的，于是往往習慣于將員工都評定為中間等級。所以，企業(yè)員工也不愿接受這樣的考核結(jié)果。（3）缺乏明確的績效目標。員工不清楚企業(yè)對自己的要求是怎樣的，不清楚做到哪個程度才算是做好，因此，員工的表現(xiàn)也難以得到企業(yè)的認可。（1）績效考核體系設計不切合實際。由于企業(yè)的規(guī)模與管理水平的參差不齊，企業(yè)對績效評價的投入與管理層次也差別較大。有些企業(yè)雖然制定了自己的企業(yè)管理績效目標，但由于現(xiàn)階段在理論上績效管理尚缺少科學