【文章內容簡介】 處理員工的不同意見、如何把報酬或其他結果分配給員工的問題。在程序性公平理論中，也像分配公平理論一樣，關鍵在于員工的知覺，在于員工的主觀認知，員工對程序的反應決定于他們對程序的知覺，而不是程序的實際情況如何。 要使員工感到程序 的公平，即產生程序性公平的知覺，需要具備兩個條件：一是管理者，或者說報酬的分配者必須一視同仁的對待員工他們要誠實、可信、尊重員工的權利和意見，為員工的工作進展情況提供及時反饋，允許員工對分配決策過程提出自己的觀點、意見和看法。二是決定員工程序性公平知覺的另一個因素是管理者能否向員工解釋分配決策。如果管理者能夠向員工解釋清如何評定投入（包括時間、努力、教育程度、工作經驗）、如何評估績效、如何決定分配報酬、將會促使員工有較高的程序公平感。 十一、雙因素、期望理論的內容的應用（馬斯洛需求理論、激勵；雙因素理論應用 ：彈性工作時間、工作豐富化 /擴大化程度） 答： 雙因素理論又叫激勵保健理論 ， 是美國的行為科學家 弗雷德里克赫茨伯格 提出來的，也叫“雙因素激勵理論”。 赫茨伯格 的雙因素理論，和 馬斯洛 的 需要層次理論 、 麥克利蘭的 成就激勵理論 一樣，重點在于試圖說服員工重視某些與工作有關績效的原因。它是目前最具爭論性的激勵理論之一，也許這是因為它具有兩個獨特的方面。首先，這個理論強調一些工作因素能導致滿意感，而另外一些則只能防止產生不滿意感；其次，對工作的滿意感和不滿意感并非 存在于單一的連續(xù)體中。 根據赫茨伯格的理論，在調動員工積極性方面，可以分別采用以下兩種基本做法： （一）直接滿足 直接滿足，又稱為工作任務以內的滿足。它是一個人通過工作所獲得的滿足，這種滿足是通過工作本身和工作過程中人與人的關系得到的。它能使員工學習到新的知識和技能，產生興趣和熱情，使員工具有光榮感、 責任心 和成就感。因而可以使員工受到 內在激勵，產生極大的 工作積極性 。對于這種激勵方法， 管理者 應該予以充分重視。這種激勵的措施雖然有時所需的時間較長，但是員工的積極性一經激勵起來，不僅可 以提高生產效率，而且能夠持久，所以管理者應該充分注意運用這種方法。 （二）間接滿足 間接滿足，又稱為工作任務以外的滿足。這種滿足不是從工作本身獲得的，而是在工作以后獲得的。例如晉升、授銜、嘉獎或物質報酬和福利等，就都是在工作之后獲得的。其中福利方面，諸如工資、獎金、食堂、托兒所、員工學校、俱樂部等，都屬于間接滿足。間接滿足雖然也與員工所承擔的工作有一定的聯系，但它畢竟不是直接的，因而在調動員工積極性上往往有一定的局限性，常常會使員工感到與工作本身關系不大而滿不在乎。研究者認為，這種滿足雖然也能夠 顯著地提高 工作效率 ，但不容易持久，有時處理不好還會發(fā)生負作用。 雙因素理論還可以用來指導我們的獎金發(fā)放。當前，我國正使用獎金作為一種激勵因素，但是必須指出，在使用這種激勵因素時，必須與企業(yè)的效益或部門及個人的工作成績掛起鉤來。如果獎金不與部門及個人的工作成績相聯系，一味的“平均分配” ,久而久之，獎金就會變成保健因素，再多也 起不了激勵作用。 期望理論最早是由托爾曼和勒溫提出的。但是期望理論用于說明工作激勵問題是從弗魯姆開始的， 1964 年弗魯姆在其《工作與激勵》一書中提出了他的工作激勵的期望理論。 弗魯姆認為，根據期望模型，要有效的激發(fā)人的工作動機，需要正確處理好以下關系： ①努力和績效的關系。這兩者的關系取決于個體對目標的期望值。 期望值 又取決于目標 是否合適個人的認識、 態(tài)度 、信仰等個性傾向，及個人的社會地位，別人對他的期望等社會因素。即由目標本身和個人的主客觀條件決定。 ②績效與獎勵關系。人們總是期望在達到預期成績后，能夠得到適當的合理獎勵，如 獎金 、晉升、提級、表揚等 。組織的目標，如果沒有相應的有效的物質和精神獎勵來強化，時間一長，積極性就會消失。 ③獎勵和個人需要關系。獎勵什么要適合各種人的不同需要，要考慮效價。要采取多種形式的獎勵，滿足各種需要，最大限度的挖掘人的潛力，最有效的提高 工作效率 。 ④需要的滿足與新的行為動力之間的關系。當一個人的消買得到滿足之后，他會產生新的需要和 追求新的期望日標。需要得到滿足的心理會促使他產生新的行為動力，并對實現新的期望目標產生更高的熱情。 期望理論的應用價值 弗魯姆提出的期望理論在 人事管理 中的實際價值如下： ①管理者應該同時注意提高期望概率和效價。僅僅重視激勵是片面的，應該注意提高工作人員的素質，包括提高他們的思想素質和業(yè)務能力，通過提高他們對自身的期望概 率去提高激勵水平，創(chuàng)造較高的 績效目標 。 ②管理者應該提高對績效與報酬關聯性的認識，將績效與報酬緊密結合起來?？冃c報酬的聯系越緊密，擬實現的目標能夠滿足受激勵者需要的程度相對提高，目標對受激勵者的吸引力也就相對加大，激勵的水平也就相對提高。 ③管理者應該將物質獎勵與精神獎勵結合起來。期望理論表明，目標的吸引力與個人的 需要有關。價值觀的差異會產生需要的差異。因此，管理者應該了解自己的 管理對象 ，在可能的情況下，有針對性地采取多元化的獎勵形式，使組織的報酬在一定程度上與工作人員的愿望相吻合。 研究激勵過程中，一條途徑是研究人們需要的缺乏，運用 馬斯洛的需要層次理論 ，找出人們所感覺到的某種缺乏的需要，并以滿足這些需求為動力，來激勵他們從事組織所要求的動機和行為；另一條途徑是從個人追求目標的觀點來研究個人對目標的期望，這就是期望理論。依照這一條途徑，則所謂的激勵，乃是推動個人向其期望目標而前進的一種動力。期望理論側重于“外在目標”。 需要理論著眼于“內在缺乏”。本質上這兩種途徑是互相關聯和一致的，都認為激勵的過程是在于：實現外在目標的同時又滿足內在需要。 十二、挫折的表現，應對挫折 答： 挫折理論是由美國的 亞當斯 提出的， 挫折 是指人類個體在從事有目的的活動過程中，指向目標的行為受到障礙或干擾，致使其 動機 不能實現，需要無法滿足時所產生的情緒狀態(tài)。挫折理論主要揭示人的動機行為受阻而未能滿足需要時的心理狀態(tài)，并由此而導致的行為表現，力求采取措施將消極性行 為轉化為積極性、建設性行為。 挫折行為表現的主要特征： 1. 攻擊。人在受挫時，生氣、憤怒是最常見的心理狀態(tài)。這在行動上可能表現為攻擊。諸如，語言過火、激烈，情緒沖動，容易發(fā)牌氣，并伴有挑釁、煽動的動作。攻擊是在人產生心理挫折感時可能出現的行為，但攻擊的程度卻因人而異。理智型的人善于作 自我 調節(jié)，感情易沖動的人能較容易控制自己；文化程度低的人，受挫后產生攻擊行為的可能性 比較大，經驗豐富、見多識廣的人，受挫后會有多種排解方法，攻擊的可能性就比較小。此外，受挫目標的期望程度、動機范圍等因素都可能影響人的攻擊性。 2. 倒退。是指人遭受挫折后，可能發(fā)生的幼稚的、兒童化的行為，如像孩子一樣的哭鬧、暴怒、任性等。目的是為了威脅對方或喚起別人的同情。 3. 畏縮。指人受挫后發(fā)生的失去 自信 、消極悲觀、孤僻離群、盲目順從、易受暗示等行為 表現。這時其敏感性、判斷力都相應降低。 4. 固執(zhí)。頑固地堅持某種不合理的意見或態(tài)度，盲目重復某種無效的動作，不能像正常情況下那樣正確合理地做出判斷。表現為胸狹窄、意志薄弱、思想不開朗，這都會直接影響人們對具體事物的判斷分析，導致行動失誤。 在企業(yè)安全生產活動中，職工受到挫折后，所產生的不良情緒狀態(tài)及相伴隨的消極性行為，不僅對職工的身心健康不利，而且也會影響企業(yè)的安全生產，甚至易于導致事故的發(fā)生。因此，應該重視管理中職工的挫折問題，采取措施防止挫折心理給職工本人和企業(yè)安全生產帶來的不利影響。對此，可以 采取的措施包括： ①幫助職工用積極的行為適應挫折，如合理調整無法實現的行動目標； ②改變受挫折職工對挫折情境的認識和估價，以減輕挫折感； ③通過培訓提高職工 工作能力 和技術水平，增加個人目標實現的可能性，減少挫折的主觀因素； ④改變或消除易于引起職工挫折的 工作環(huán)境 ，如改進工作中的人際關系、實行民主管理、合理安排工作和崗位