【文章內容簡介】 32 施工圖設計 ................................................................................................. 233 申報“建設工程規(guī)劃許可證” ..................................................................... 233 申辦“建設工程施工許可證” ..................................................................... 233 ............................................................................... 234 ............................................................................... 234 ............................................................................... 236 15．項目建設過程各階段工作的銜接措施，對本項目代建管 理所提供的優(yōu)質服務措施和手段； ............................................................................................................................................ 236 項目建設過程各階段工作的銜接措 .......................................................................... 236 理所提供的優(yōu)質服務措施和手段； ................................................ 238 ....................................................... 238 .................................................... 239 126 、思路； . 工程 策劃依據 ： (1).根據 工程 2021 年亞運會省屬場館網球中心項目招標文件， 可行性報告、 答疑會議紀要。 (2).依據我公司多年代建管理項目經驗。 (； ： 項目名稱 :2021 年亞運會省屬場館網球中心項目 項目建設地點 :廣州市天河區(qū)東圃鎮(zhèn) **村 廣東 **體育中心西北面、 **湖面西南側。 項目概況及建設規(guī)模：網球中心由一棟可容納 10000 人的開敞式網球主比賽館 ，一個可容納 2021 觀眾的副場和 12 塊室外標準網球 場 以及相關附屬用房組成。新建項目總建筑面積 33500 平方米，鋼筋砼結構，座位 12021 個，占 地面積 78600 平方米。其中：主館為甲級體育建筑，地上三層、建筑面積 30000 平方米，采用鋼網架輕型屋面板屋蓋結構，座位 10000 個；副場地上一層、建筑面積 3500 平方米，座位 2021個。 （包括組 127 織能力、管理能力和協調能力）是項目建設成敗的關鍵。我們認為，組織是項目目標能否實現的關鍵因素，而項目管理的任務則是項目管理組織設計的最重要依據。 “三控制、三管理、一協調”即項目的投資控制、質量控制和進度控制；安全管理 、合同管理和信息管理；組織協調等七方面的工作。代建方的項目管理工作是貫穿項目進展全過程的，包括項目前期、設計階段、施工階段、驗收和移交階段、保修階段等五個階段，因此代建方項目管理任務主要有 二 十 八 塊內容，如表 11 所示。 代建方項目管理 框架 本項目的項目管理 框架 從組織編制 方案 設計文件開始至項目竣工驗收、竣工決算、移交和保修期結束之日止的建設全過程統籌管理主要包括組織設計優(yōu)化和招標工作，申報各項報建審查手續(xù)；在項目實施階段、進行勘察設計管理、招標階段 內容 設計階段 施工階段 驗收和移交階段 保修階段 投資控制 ※ ※ ※ ※ 質量控制 ※ ※ ※ ※ 進度控制 ※ ※ ※ ※ 安全管理 ※ ※ ※ ※ 合同管理 ※ ※ ※ ※ 信息管理 ※ ※ ※ ※ 組織協調 ※ ※ ※ ※ 128 管理、設備材料采購管理、施工管理、投資控制和竣工驗收等工作，并對工程項目進行質量、進度、投資、安全、合同、信息等方面的有效統籌協調管理和控制，直到辦理竣工驗收手續(xù)和竣工決算、資產移交使用單位和保修期滿等實施過程的管理工作及各種手續(xù)的報審管理工作。我們同時也注意到，設計與施工必然是一個長期搭 界進行的過程，因此我們需要策劃的 作為 代建方項目管理組織最重要的任務就是設計 階段以及設計 與施工并行階段的項目管理。這將成為我們進行代建項目管理 組織結構設計的最根本依據和指導思想。根據我們的工程 代建管理 經驗，設計管理和施工管理是兩類性質差別很大的項目管理，事實上設計管理的成敗往往決定了項目管理總體效果的成敗，許多項目產生投資超過預算、發(fā)生質量事故、進度嚴重拖延等情況，往往就是設計管理工作不到 位 ，有的甚至忽略了對設計工作的管理，代建方的項目管理團隊必須有專門的部門負責設計管理。 代建 工程 項目管理組織 框架 的另一重要 依據是代建方目前的人力資源配備情況。 我們將根據項目建設的組織模式、代建方的人力資源配置和代建方承擔的項目管理任務進行組織策劃。 項目管理組織結構 框架 與管理體系構建 項目管理的組織是項目管理目標能否實現的決定性因素。項目管理的組織結構策劃包括項目建設組織結構策劃和代建方項目管理組織結構策劃兩個方面。項目建設組織結構策劃是指對參與項目建設各方責權利關系進行策劃，確定項目建設的組織模式即設計、施工和管理咨詢服務的承發(fā)包模式。代建方項目管理組織結構策劃是根據項目建設組織結構模式和代建方的實際人力資源配置 情況，考慮項目管理工作的實際需要，對代建方主持項目管理的組織結構進行策劃，并對代建方項目管理人員進行職能分工、制定崗位職責說明書等內容。 129 ．項目建設組織結構 框架 策劃 項目建設的組織結構是指項目各參與方之間的相互關系。在一個項目從前期設計方案決策 階段到項目的竣工驗收，參與建設的單位非常多，包括 代建項目管理局 、 項目使用單位、 設計方、監(jiān)理方、地質勘察方、承包商、分包商、供貨商以及咨詢服務單位等，少則十幾家，多則幾十家，大型項目往往有上百家單位參與建設。這些參建單位之中，有的是合同關系，有的是指令 關系，相互之間的關系錯綜復雜，如果不設計一套合理的項目組織結構，將各方的責權利關系在合同中規(guī)定明確，將會給項目目標控制帶來很大的困難，有的時候甚至會因為各方之間關系不明導致管理混亂，產生工程質量事故、進度嚴重滯后等對項目建設不利的事件發(fā)生。 幾種承發(fā)包模式的比較表 序號 名稱 投資控制 進度控制 質量控制 合同管理 組織協調 1 平 行 承 發(fā) 包 工程發(fā)包，都以施工圖設計為基礎，投標報價 就 有依據。 要等最后一份合同簽訂后才知道總造價，對投資早期控制不利。 一部分施工圖完成后，即 可開始這部分招標，開工日期提前，可縮短建設周期。 由于要進行多次招標，業(yè)主用于招標的時間多。 符合質量控制上的“他人控制”原則，對質量控制有利。 應非常重視各分包合同交界面的定義，否則對質量控制不利。 業(yè)主要負責所有分包合同的招投標、合同談判、簽約，招投標及合同管理工作量太大，對業(yè)主十分不利。 業(yè)主要負責對多個合同的跟蹤管理，工作量較 大。 業(yè)主要負責對所有分包商的管理及組織協調，工作量太大，對業(yè)主十分不利。這是平行承發(fā)包的致命弱點，限制了該種承發(fā)包在大型項目上的應用。 130 2 施 工 總 承 包 以施工圖設計為投標報價基礎，投標報價較有依據。 在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主對總造價的早期控制。 但若在施工過程中發(fā)生設計變更，則可能發(fā)生索賠。 施工圖設計全部結束后，才能進行施工總承包的招標，開工日期較遲，建設周期勢必較長。 這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設周期緊迫項目上的應用。 項目質量好壞很大程度上取決于施工總承包單位選擇，取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平。對施工總承包單位的綜合管理能力要求 較 高 。 業(yè)主只需要進行一次招標，與一家承包商簽約，招投標及合同管理 工作量大大減小，對業(yè)主十分有利。 在很多工程實踐中，采用的并不是真正的施工總承包，而用所謂的“費率招標”，實質上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理十分不利。 業(yè)主只負責對施工總承包單位的管理及組織協調，工作量大大減小，對業(yè)主十分有利。 序號 名稱 投資控制 進度控制 質量控制 合同管理 組織協調 131 3 施 工 總 承 包 管 理 Ⅰ 某部分施工圖完成后，由施工總承包管理單位進行該部分工程招標，分包合同投標報價較有依據。 在進行施工總承包管理招標時，只確定總包管理費，沒有合同總造價，是業(yè)主承擔的風險 。 施工總承包管理的招標不依賴于施工圖設計，可以提前。分包合同的招標（由施工總承包管理單位進行）也得到提前，從而提前開工，可縮短建設周期。 對分包商的質量控制由施工總承包管理單位進行。 對分包商來說，符合質量控制上的“他人控制”原則，對質量控制有利。 各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負責，減輕了業(yè)主方的工作量。 所有分包合同的招投標、合同談判、簽約工作由施工總承包管理單位負責，由業(yè)主批準，業(yè)主方的招投標及合同管理工作量減少，對業(yè)主有利。 與分包商的合同由施工總承包管理單位簽訂，加大了其對分 包商管理的力度。 對分包商工程款支付又可分為總包管理單位支付和業(yè)主直接支付，前者對加大其對分包商管理的力度更有利。 由施工總承包管理單位負責對所有分包商的管理及組織協調，大大減輕了業(yè)主的工作。 這是施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。 4 施 工 總 承 包 管 理 Ⅱ 同 3 但由于業(yè)主方與分包商簽約，加大了業(yè)主方的風險（任何簽約方都會承擔風險）。 同 3 同 3 盡管所有分包合同的招投標、合同談判等工作都由施工總承包管理單位負責，但由于是業(yè)主簽約，勢必加大業(yè)主方的合同管理工作。 與分包商的合同由業(yè)主簽訂 ，一定程度上削弱了施工總承包管理單位對分包商管理的力度。 、施工和主要材料、設備的招標管理等實際情況向業(yè)主方推薦適合本項目建設的組織模式 —— 施工總承包，并提供相應的合同文本范本，以 132 便于明確項目建設過程中各參與方的責、權、利關系以及相互之間的組織關系。如業(yè)主對該項目建設的組織模式有好的建議或要求，也可以另外進行選擇。 本項目 代建管理 建設組織結構圖 針對本項目的具體情況，我們將整個項目全過程管理過程分解為 以下幾個主要管理過程（如下圖）： （ 1）前期準備管理階段； （ 2）設計管理階段； （ 3）招標采購管理階段； （ 4）施工準備階段； 代建管理單位 廣東省 **管理局、廣東省 **局 設計方 施工總承包方 設備供應方 工程施工圖設計 管線綜合設計 其他 其它專項工程分包 電力電信等專業(yè)分包 智能化系統專業(yè)分包 其他材料供應商、 循環(huán)水系統供應商 發(fā)電機組供應商 電梯供應商 其他供應商 工程方案設計 133 （ 5）施工過程管理階段； （ 6）項目竣工驗收階段； （ 7）項目移交決算階段； （ 8）項目使用階段。 項目管理過程示意圖