【文章內(nèi)容簡介】 明書》和《崗位說明書》初稿，再將初稿拿與相關(guān)人員核對、修改、完善，經(jīng)過幾次修改后最終定稿。 在實際工作中，調(diào)查問卷整理、匯總的工作量相當(dāng)大，而進(jìn)行工作分析的人員又相對匱乏，致使這一工作拖延的時間很長，而且最終匯總、整理后的結(jié)果《部門工作說明書》和《崗位說明書》的初稿質(zhì)量不高，最終導(dǎo)致多次對初稿進(jìn)行修改和完善，耗費(fèi)了大量的時間和精力。 （四）不嚴(yán)格執(zhí)行計劃時間 對于工作分析開展所需的時間，最初的計劃為 2 個月，但在實際工作開展過程中，由于各種客觀原因?qū)е略S多工作不能如期進(jìn)行，工作被放慢和延緩，最終使得這項工作進(jìn)行了 4 個月，戰(zhàn)線拉的特別長。導(dǎo)致員工對于這項工作產(chǎn)生了逆反心理，開始抱怨，甚至出現(xiàn)了對工作不配合的現(xiàn)象。 （五）沒有重視將結(jié)果運(yùn)用于實際工作之中 在工作分析結(jié)束之后，公司并沒有出臺相關(guān)政策落實工作分析的結(jié)果，使得最終形成的《部門工作說明書》和《崗位說明書》成為一紙空文，沒有起到其應(yīng)有的作用。 正是以上問題的存在，使得大連國合的工作分析 并未取得預(yù)期的效果。 四、針對企業(yè)現(xiàn)狀建立有效的工作分析模式 針對大連國合管理部門的現(xiàn)狀及其在工作分析中存在的問題，我建議采用如下的工作分析模式，以期提高工作分析在企業(yè)的具體應(yīng)用中的可操作性、可控制性及實效性。這種工作分析模式由計劃階段、設(shè)計階段、實施階段與效果鑒定階段四部分組成。各個階段具體工作組成如下： （一）計劃階段 工作分析中的計劃階段主要完成以下工作： 工作分析是一個跨部門的工作，需要協(xié)調(diào)與控制各個相關(guān)部門。如果沒有公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，人力資源部單靠自己部門的力量會使工作 舉步維艱，很難開展。因此， 人力資源部經(jīng)理首先要與企業(yè)高層充分溝通，讓高層認(rèn)可工作分析的價值性和必要性，力求獲得高層的鼎力支持，以為整個工作分析的開展打下堅實基礎(chǔ) ，使工作分析順利進(jìn)行。 6 ，即明確最終分析的結(jié)果用來干什么，解決什么管理問題。 對于大連國合的本次工作分析，首先應(yīng)該明確目的就在于 界定 各 部門 的工作范圍 以及每一個崗位上的工作職責(zé) ，并以此次工作分析的結(jié)果《部門工作說明書》和《崗位說明書》為契機(jī)，建立起一套科學(xué)、完整的人力資源管理體系。 、費(fèi)用與人力。 在工作分析尚未正式開始之前，應(yīng)該對整個工作所需的時間、人力、物力有具體的規(guī)劃。時間規(guī)劃不僅要計劃好整個工作所需要占用的時間跨度，還要對每項具體工作的時間跨度有規(guī)劃。同時，還應(yīng)該做好工作分析的預(yù)算工作，制定預(yù)算表并審批。 這些工作是保證工作分析順利進(jìn)行的基礎(chǔ)。 ，分配任務(wù)與確定權(quán)限 （ 1）工作分析的開展一定要有一個能夠協(xié)調(diào)、控制全局，實時調(diào)控工作進(jìn)展的強(qiáng)力的領(lǐng)導(dǎo)小組，這樣才能保證工作分析按照計劃正常進(jìn)展，不會使其受到各種客觀因素的影響。而在大連國合的工作分析進(jìn) 程中所設(shè)立的領(lǐng)導(dǎo)小組是一個“弱勢”的領(lǐng)導(dǎo)小組，并不能起到其應(yīng)該起到的作用。有效的領(lǐng)導(dǎo)小組的組成應(yīng)該由公司總經(jīng)理或董事長擔(dān)任組長，由外聘專家、人力資源部經(jīng)理以及其它各管理部門經(jīng)理擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組成員。 （ 2）與此同時，還應(yīng)該成立工作小組，具體落實、實施工作分析。工作小組的人員組成應(yīng)該包括人力資源部成員以及由各相關(guān)管理部門選調(diào)的“專干”，專干負(fù)責(zé)本部門的工作分析工作，人力資源部成員負(fù)責(zé)整個工作分析的進(jìn)程。（如圖 1） 圖 1 領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組相互關(guān)系圖 （ 3）科學(xué)、合理的分配工作分析的任務(wù)與權(quán)限。在建立了領(lǐng)導(dǎo) 小組、工作小組后，應(yīng)該對各個小組的職責(zé)與權(quán)限加以界定，明確各自的責(zé)任與權(quán)利，使其各盡其職、各負(fù)其責(zé)，具體任務(wù)與權(quán)限分配情況見（圖 2） : 領(lǐng)導(dǎo)小組 組長：總經(jīng)理或董事長 人力資源部經(jīng)理 外聘專家 各管理部門經(jīng)理 人力資源部成員 各部門 專干 工作小組 支持、監(jiān)督 執(zhí)行、反饋 7 圖 2 領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組工作權(quán)限界定 （二）設(shè)計階段 對于像大連國際這樣具有一定規(guī)模的大中型公司，應(yīng)根據(jù)具體情況選取適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行工作分析。如：采用調(diào)查問卷法，需要投入大量的人力、時間去對調(diào)查問卷進(jìn)行匯總、整理，如果企業(yè)抽不出相應(yīng)的人力、物力進(jìn)行這項工作，這種方法顯然是不適用的。 從達(dá)成工作分析的結(jié)果來看，進(jìn)行工作 分析的方法主要有兩種思路。 （ 1）從分析到結(jié)果，即按照傳統(tǒng)理論所介紹的工作分析的程序、步驟、方法，進(jìn)行細(xì)致的崗位信息采集與分析，最終整理完成《工作說明書》。如問卷調(diào)查法、觀察法、訪談法等。這種方法進(jìn)行工作分析時的工作量比較大，耗時較長，適用于規(guī)模較小的企業(yè)進(jìn)行工作分析時采用。 （ 2）用結(jié)果拉動進(jìn)展，即在現(xiàn)有崗位信息和資料的基礎(chǔ)上，直接設(shè)計出科學(xué)規(guī)范的《工作說明書》格式，參與工作分析的各部門管理人員按照給定的《工作說明書》模版（參見附錄 1），直接撰寫初稿，通過對初稿的逐步完善與修改，最終完成《工作說明書》。 顯然，這種方法省去了對調(diào)查問卷的匯總、整理這一復(fù)雜的過程，大大的減少了工作量，從而能夠提高工作的效率，保障工作分析的質(zhì)量。因此，對于大連國合這樣的大中型企業(yè)進(jìn)行工作分析時，應(yīng)該采用以結(jié)果拉動進(jìn)展的方法開展工作。 ，并嚴(yán)格按計劃時間開展工作 科學(xué)合理的安排工作分析進(jìn)展的時間，并嚴(yán)格按照計劃執(zhí)行，能夠保證工作按部就班的進(jìn)行，并能使員工感受到這項工作的重要性，提高其對工作分析的重視程度，有利于工作的順利開展。 領(lǐng)導(dǎo)小組 1. 確定工作分析的目標(biāo)、原則 2. 對工作分析工作進(jìn)行宣傳、動員 3. 對工作分析過程進(jìn)行督促檢查，及時提出整改意見 4. 協(xié)調(diào)工作小組與各部門之間的關(guān)系 5. 對存在爭議的問題進(jìn)行仲裁 6. 對工作分析結(jié)果進(jìn)行驗收 工作小組 1. 根據(jù)工作分析的目標(biāo)、原則制定具體實施方案，并組織落實 2. 對工作分析提供技術(shù)支持，對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)、指導(dǎo) 3. 指導(dǎo)各部門信息收集和工作說明書的撰寫 4. 負(fù)