【文章內(nèi)容簡介】 標準，計算實際成 本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象， 通過成本控 制，使之最終實現(xiàn)甚至超過預期的成本目標。工程項目成本控制應貫穿于 施工項目從 開始的 招投標階段 直至項目竣工驗收 階段 的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。因此，必須明確各級管理組織 部門 和各級人員的責任和權(quán)限，這 作為 成本控制的基礎之一，必須 給予 足夠的重視。 工程項目成本核算 工程項目成本核算是指工程項目施 工過程中所發(fā)生的各種費用和形成工程項目成本的核算。它包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對工程施工費用進行歸集，計算出工程項目施工費用的實際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對象，采取適當?shù)姆椒?，計算出該工程項目的總成本和單位成本。工程項目成本核算所提供的各種成本信息，是成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和考核等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。因此，加強工程項 目成本核算工作，對降低工程項目成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟效益有 重要 的作用 。 [1] 工程項目成本分析 工程項目成本分析 是在成本形成過程中，對工程項目成本進行的 對比評價和 剖析總結(jié)工作 。 它貫穿于工程項目成本管理的全過程，也就 是說 工程項目成本分析主要 是 利用工程項目的成本核算資料（成本信息），與目標成本（計劃成本）、預算 成本以及類似的工程項目的實際成本等進行比較，了解成本的變動情況 。 同時 還 要分析主要技術(shù)經(jīng)濟指標對成本的影響，系統(tǒng)地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，深入揭示成本變動的規(guī)律，尋找降低工程項目成本的途徑，以有效地進行成本控制，減少施工中的浪費，促使企業(yè)和項目經(jīng)理部遵守成本開支范圍和財務紀律，更好地調(diào)動廣大職工的積極性，加強工程項目的全員 成本管理。 工程項目成本考核 所謂成本考核，就是工程項目完成后，對工程項目成本形成中的各責任者，按工程項目成本責任制的有關規(guī)定，將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和 考核，評定工程項目成本計劃的完成情況和各責任者的業(yè)績，并以此 給予相應的獎勵 或 處罰。 成本考核是實現(xiàn)成本目標責任制的保證和實現(xiàn)決策的目標的重要手段 。 通過成本考核，做到有獎有罰 ， 賞罰分明，才能有效地調(diào)動企業(yè)的每一個職工在各自的施工崗位上努力完成目標成本的積極性， 讓他們能夠 為降低工程項目成本和增加企業(yè)的積累，做出自己的貢獻。 工程項目成本管理系統(tǒng)中每一個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。成本預測是成本決策的前提， 而 成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本控制 實則是對成本計劃的實施進行監(jiān)督，保證決策的成本目標實現(xiàn) ； 而成本核算 相當于 成本計劃是否 順利 實現(xiàn)的最 終 檢驗，它所提供的成本信息 還能為 下一個工程項目成本預測和決策提供基礎資料 。 [2] 2 企業(yè)在建工程成本管理中存在的問題 在建工程 往往容易 忽視成本的管理 推行項目法施工，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的問題，企業(yè)管理層雖然重視成本但鞭長莫及，且其更偏向于利潤中心角色。 項目是成本中心，但其首先必須滿足工期等條款約束，以免超期罰款，更兼季節(jié)性施工問題，無暇顧及成本盈虧，效益向生產(chǎn)低頭的現(xiàn)象屢見不鮮。 施工階段成本管理體系不夠完善 現(xiàn)在 工程 項目一般都是項目經(jīng)理負責制。施工企業(yè)一般在工程項目施工之前，成立項目小組，由項目小組定期向企業(yè)回報工程的實施情況，權(quán)力下放了，但沒有明確和權(quán)利對應的責任。而項目小組呢，有的項目經(jīng)理根本就沒有將成本控制提上日程，因為成本控制所帶來的效益是企業(yè)的，而工程項目成本控制 帶來的質(zhì)量問題是屬于自己的。有的項目經(jīng)理把成本控制作為可有可無的部分，直接將 其作為任務交給財務人員。沒有形成一套完善的成本控制體系，從項目全局進行成本的控制 。 [3] 忽視 工程項目的質(zhì)量管理 “質(zhì)量成本 ”是指保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。 “質(zhì)量成本 ”分為內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等。保證質(zhì)量往往會增加成本，但不能因此把質(zhì)量與成本 對立起來。由于在人們的意識里，質(zhì)量的提高必然是以增加成本為代價 。所以 有的項目經(jīng)理片面強調(diào)工程的成本控制，致使質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，還 給企業(yè)帶來了名譽上的損失 。 沒有正確處理好工期、質(zhì)量與成本的關系 企業(yè)發(fā)展的不同階段有不同重點，前些年成本失控、虧損嚴重的大形勢下，以成本控制為重，是形勢所迫，而近兩年質(zhì)量管理成為新的重點，國家在糾偏，企業(yè)也要糾偏，否則就跟不上形勢的發(fā)展。對于工期要求緊的工程，進度控制要 擺在第一位。但為了保證工程的按期交付，盲目趕工期要進度，會造成工程成本的額外增加。 個別施工單位 為了提高工程 工期 ，采用不合理的施工材料和方法，造成工程質(zhì)量不合格，返工和停工又會造成經(jīng)濟的損失。這樣顧及不全面，發(fā)展失衡，都會造成成 本流失。 非生產(chǎn)性開支居高不下 近年來，企業(yè)普遍存在著非生產(chǎn)性費用開支增長過快，這既有主觀原因也有客觀原因。客觀上，一是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營區(qū)域不斷擴大，自然費用開支也就隨之增加。二是施工規(guī)模擴大，項目部機構(gòu)設置增加，管理人員增多，各種費用膨脹。三是近幾年職工工資的較快增長，計提養(yǎng)老、住房等其它附加費的比例逐年增加。主觀上，一是沒有嚴格施行財務預算管理；二是非生產(chǎn)性費用開支沒有很好地施行責任成本管理，費用開支控制不嚴；三是非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投入大，使折舊費、材料消耗、修理費增加；四是費用開支隨意性大， 有的超計劃標準，花錢存在攀比，講排場和浪費的現(xiàn)象等等 。 [4] 對施工過程缺少有效管理 工程項目中成本的主要構(gòu)成因素有材料成本，人工成本等。但在施工過程中，由于施工企業(yè)對施工過程缺少有效管理，導致材料的浪費和窩工現(xiàn)象，這大大增加了工程項目的成本 ，尤其是對材料的管理。 工程成本管理認識上存在誤區(qū) 工程成本即企業(yè)用于施工和管理的一切費用的總和，綜合反映工程中的勞動消耗和物資消耗狀況，屬于檢查施工企業(yè)經(jīng)營管理成果的一個綜合性指 標。它 是一項系統(tǒng)工程，貫穿于企業(yè)整個經(jīng)營過程，是衡量企業(yè)生產(chǎn)耗費和 供給的尺度，是決定價格的基礎；工程成本體現(xiàn)了企業(yè)管理的綜合水平，是提高企業(yè)競爭力、應變能力和開拓能力的關鍵。 工程成本 管理 是對工程施工全過程進行控制，需要所有的施工人員參與，絕非像有的人所認為的那樣，成本 管理 是財務人員的事情，和其他人員無關。如果成本 管理 僅僅是財務人員的事情，就會使導致工程技術(shù)人員只注重工程的技術(shù)問題，采購人員只關心設備、材料的采購問題，雖然這看起來分工明確，但如果他們都不關心工程的成本，就會為了將自己的工作干得最好，而通過增加工程成本的途徑來提高自己工作的質(zhì)量。從決策上 來說，每個職能部門工 作達到最優(yōu)，對于企業(yè)來說未必是最優(yōu)的。企業(yè) 要在保證工程質(zhì)量的前提下，使企業(yè)利潤最大化 。 沒有形成一套完整的成本管理體系 任何管理活動，都應建立權(quán)責利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。企業(yè)成本管理只有堅持權(quán)責利相結(jié)合的原則，做到獎罰分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟體制的影響，在成本管理方面各部門、崗位、各工序之間的責任不清、管理權(quán)限不明，企業(yè)無法對各部門、崗位、工序的人、財、物耗費實施量化標準進行考核；在利益分配上搞平均主義，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一 個樣的局面，工程項目成本管理就難以有效實施 。 [5] 成本控制能力弱 （ 1） 材料采購環(huán)節(jié)執(zhí)行合格的分供方評價制度不嚴，材質(zhì)不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和浪費。 （ 2） 材料的 “ 跑、冒、滴、漏 ” 現(xiàn)象嚴重，限額領料制度不落實，不能準確核算材料消耗水平。 （ 3） 機械設備利用率低，窩工現(xiàn)象時有發(fā)生。 3 企業(yè)在建工程成本管理與控制 企業(yè)在建工程成本是指建筑施工企業(yè)以工程項目作為成本核算的對象，包括所耗費的生產(chǎn)資料、轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動、所創(chuàng)造的價值的 貨幣形式，即在施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。 抓好施工階段的成本控制，努力降低成本 根據(jù)責任目標搞好成本控制 （ 1）提高勞動生產(chǎn)率、節(jié)約開支，加強人工費的管理。 （ 2）精簡 機關機構(gòu)，壓減科室冗員和機關附屬單位的人員，使在崗人員達到一專多能。對項目管理人員人數(shù)，要根據(jù) 投資 數(shù)額大小、技術(shù)復雜 程度、施工難度和施工能力來確定。采取競爭上崗、定崗、定職、定人 風險系數(shù) 。 （ 3）對施工生產(chǎn)作業(yè)人員進行培訓，及時提高他們的生產(chǎn)能力和技術(shù)水平，使他們能夠完成和超 額完成勞動定額，最大限度 地以最少的勞動消耗，獲得最大的勞動效率 。 （ 4）要加強科技管 理學 習和引進先進的管理方法、技術(shù)設備、工藝，以提高人機工作效率 。 （ 5）根據(jù)施工作業(yè)計劃，通過 網(wǎng)絡 作業(yè)流程分析，充分利用現(xiàn)有的工作面，盡可能組織平行作業(yè)，擴大工作面，使后續(xù)工序提前投入工作，提高工時利用效果，盡可能減少窩工現(xiàn)象。 （ 6）選好施工企業(yè)工人，要擇優(yōu)選擇那些有專業(yè)特長的，有實踐經(jīng)驗的技術(shù)過硬的包工隊，公平競爭，建立能者上庸者下的機制。盡可能少雇包工隊，把自己單位的職工放在施工線上，發(fā)揮職工的最大積極性，創(chuàng)造不菲的效益，減輕包袱 。 [6] 材料費用的控制 （ 1）合理確定材料數(shù)量。在工程建設中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達 60%至 70%左右。因此材料費的控制至關重要，材料費節(jié)余將影響到整個工程的節(jié)余，而且材料費具有較大的節(jié)約潛力。往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。對鋼材、水泥實行限額發(fā)料，按理論用量 加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結(jié)算。節(jié)約時給予獎勵，超出時由施工作業(yè)隊自行承擔，從施工作業(yè)隊結(jié)算金額中扣除。這樣施工作業(yè)隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失 。 （ 2）合理確定材料價格。材料價格同 樣是降低材料成本的關鍵。要確定材料價格，必須組織工程、物資、財務等人員到材料供應地進行充分的調(diào)查，貨比三家，爭取找到供貨或提供服務的源頭，以最優(yōu)惠的價格取得代應商；但并不是材料價格越低越好，還要把好材料的質(zhì)量關。