【文章內(nèi)容簡介】 建筑工程項目控制是一個復(fù)雜的過程，近幾年來我國的施工企業(yè)以建筑工程項目管理為中心，提高工程質(zhì)量，保證進度，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，尤其在我國加入WTO后，建筑市場全面開放，市場競爭更加激烈，這些建筑施工企業(yè)對工程項目在安全、質(zhì)量、工期保證的情況下，嚴格控制工程成本，爭取降低工程成本，才使建筑施工企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。此外，我國的施工企業(yè)還充分利用成本核算與成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核的成本管理系統(tǒng)。組織好成本核算，對全面提高企業(yè)管理水平，落實企業(yè)各部門經(jīng)濟責(zé)任制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益起到了很大的作用，實現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)目標—利潤最大化。通過對哈一建、哈三建、哈五建等相關(guān)建筑施工單位的調(diào)查，他們幾年來重視建筑工程項目成本控制，管理方式由粗放型實行集約化轉(zhuǎn)變，每年的成本費用控制率都在5%以上，大大提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益，加強了企業(yè)管理水平。但是，我國建筑工程項目的成本控制主要是會計成本會計成本核算控制，會計核算控制是對已經(jīng)發(fā)生過的成本進行歸集和計算，實質(zhì)上是一種事后控制。建筑施工企業(yè)實行項目管理并以項目經(jīng)理部作為核算單位，要求項目經(jīng)理、項目管理班子和作業(yè)層全體人員都必須具有經(jīng)濟觀念、效益觀念和成本觀念，對項目的盈虧負責(zé)。因此，要搞好施工項目成本控制，必須首先對企業(yè)和項目經(jīng)理加強成本控制教育并采取措施，在施工項目中培養(yǎng)強烈的成本意識，讓參與施工項目管理與實施的每個人員都意識到加強施工項目成本控制對施工項目的經(jīng)濟效益及個人收入所產(chǎn)生的重大影響，各項成本管理工作才能在施工項目管理中得到貫徹和實施。成本控制方法一般分為定性與定量兩類。定性方法有專家會議法、主觀概率法和德爾菲法等，主要是根據(jù)各方面的信息、情報或意見，進行推斷預(yù)測。定量方法有移動平均法、指數(shù)平滑法和回歸分析法等。即以過去的類似工程作為參考，不能對任一時刻的進度與費用的定性和定量的差異進行分析。目前，工程項目成本控制存在的主要問題如下：（1）目前建筑成本控制缺乏事前和事中控制。當(dāng)前，許多項目經(jīng)理部的成本管理缺乏事前和事中的控制和管理，僅僅在項目結(jié)束或進行到相當(dāng)階段才對己發(fā)生的成本進行核算，那時己為時過晚，即所謂“不算不知道，一算嚇一跳”，這時就無回天之力了。（2）項目經(jīng)理的成本意識較弱。目前，不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使有編制，也不重視施工組織設(shè)計中的降低成本措施。項目經(jīng)理關(guān)心利潤卻對成本開支狀況較少過問，有的項目經(jīng)理管理靠經(jīng)驗，個人說了算，缺乏健全的規(guī)章制度，管理基礎(chǔ)工作不落實，如:領(lǐng)料無限量，用工無定量，費用開支無標準等，導(dǎo)致成本管理失控，以致出現(xiàn)虧損時找不出問題的癥結(jié)，更提不出應(yīng)對的措施。（3）控制方法不完善。傳統(tǒng)的項目成本控制中，成本、進度和質(zhì)量是分別用不同方法管理的。項目成本應(yīng)用成本會計的分析方法，把項目進展過程中成本的預(yù)計值與實際值進行比較。這一方法應(yīng)用在項目進程的重點時，無疑是正確的，可以說明最終的費用是節(jié)約還是超支。但是，項目控制實際是對項目發(fā)展過程的控制。一個項目短則數(shù)月，長則數(shù)年，其間的內(nèi)外條件千變?nèi)f化?？刂频哪康氖且ＷC按規(guī)定的方向發(fā)展，而在項目的進展過程中的成本預(yù)計值與實際值的比較結(jié)果，無法說明費用在該時刻的差異是由于進度的超前或落后而造成、還是由于成本的超支或節(jié)約而造成，不能給項目管理者提供決策的信息依據(jù)，以使項目進展得到有效的控制。掙值控制分析的創(chuàng)新之處在于引入了第三個參數(shù)，即在成本費用的預(yù)計值和實際值之外，引入了掙值的概念。借助計算機管理的幫助，任一時刻的進度與費用的定性和定量的差異，都可以清清楚楚地顯示出來。項目管理者可以掙值分析結(jié)果，做出調(diào)整進度還是控制費用的決定。掙值的引入，對于項目成本控制來講是具有重大意義。任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董事長)負責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟損失10多萬元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負責(zé)人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了10多萬元的支出，此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。項目成本控制實現(xiàn)的是對項目成本的管理，其主要目的是對造成實際成本與成本基準計劃發(fā)生的偏差的因素施加影響，保證其向有利方向發(fā)展，同時對與成本基準計劃已經(jīng)發(fā)生偏差的和正在發(fā)生偏差的各項成本進行管理，以保證項目的順利進行。項目成本控制主要包括如下方面內(nèi)容：（1）成本計劃。成本計劃主要是按照設(shè)計、計劃方案預(yù)算項目成本提出報告。通過將成本目標或成本計劃分解，提出設(shè)計、采購、施工方案等各種費用的限制，作為成本控制的基準。（2）成本監(jiān)督。成本監(jiān)督是審核各項費用，確定是否進行項目款的支付，監(jiān)督己支付的項目是否完成，并作實際成本報告。（3）成本跟蹤。成本跟蹤是作詳細的成本分析報告，并向各個方面提供不同要求和不同詳細程度的報告，確保實際需要的項目變動都能夠有據(jù)可查。防止不正確的、不合適的項目變動所發(fā)生的費用被列入項目成本預(yù)算。（4）成本診斷。成本診斷包括成本超支量級原因分析，剩余工作所需成本預(yù)算和項目成本趨勢分析。項目各項活動的預(yù)算已反映在經(jīng)過批準的費用基準中。實際活動的開銷會因項目內(nèi)外的各種原因而改變。項目班子同樣需要對項目的費用開支進行控制。由此可見，費用控制如下：①對造成費用變化的因素施加影響，在變化必不可免時，一定要取得各利害關(guān)系者的一致認可；②測量實際開支，將其與項目費用基準加以比較，查明實際開支是否偏離了計劃；③當(dāng)實際開支偏離計劃時，實施管理。必須牢記，費用控制必須與其控制過程緊密配合。具體而言，項目費用控制的工作內(nèi)容大致有以下幾點：①監(jiān)督費用的實施情況，查明實際開支偏離計劃之處及其原因；②將所有的有關(guān)變更都準確地記錄在費用基準之中；③阻止不正確、不合理或未經(jīng)核準的納入費用的基準中；④將核準的變更通知有關(guān)利害關(guān)系者；⑤采取行動將以后預(yù)期的費用限制在可以接受的范圍之內(nèi)。費用控制的重要手段之一就是定期撰寫“項目費用狀態(tài)報告”或“費用實施效果報告”，一般由有財會知識的人負責(zé)編寫、審查和評價項目費用狀態(tài)報告。在第一次出現(xiàn)費用超支或節(jié)余時，就應(yīng)該收集數(shù)據(jù)資料，具體的審查和分析尚未完成的工作和已開銷的費用。如果斷定項目費用有可能超出預(yù)算時，就應(yīng)該盡快要求顧客、委托人或其他對此負有責(zé)任的人追加資金。后者必然要求項目經(jīng)理提出書面報告，說明超支的原因和追加資金的理由。項目費用狀態(tài)報告能很好地發(fā)揮這種作用，只有在項目經(jīng)理能夠保證可以控制項目總費用時，才有可能得到要求追加的資金。沒有這樣的保證，顧客、項目委托人或?qū)嵤┙M織高層領(lǐng)導(dǎo)在全面分析項目費用的實施效果之后，就可能強迫停止項目。有效的控制項目成本的關(guān)鍵是經(jīng)常及時地分析項目成本管理的實際績效。至關(guān)重要的是盡早地發(fā)現(xiàn)項目成本出現(xiàn)的偏差和問題，以便在情況變壞之前能夠及時采取糾正措施，項目成本問題越早提出，對項目范圍和項目進度的沖擊就越小。否則，項目成本要控制在預(yù)算內(nèi)，可能不是要縮小范圍，就是要推遲向穆貢其進度或者降低項目質(zhì)量。真正要使項目成本達到目標要求，必須做好項目成本控制。由于項目管理是一次性行為，它的管理對象只有一個工程項目，且隨著工程項目建設(shè)的完成而結(jié)束其歷史使命。在施工期間，項目成本能否降低，有無經(jīng)濟效益，得失在此一舉，別無回旋余地，有很大的風(fēng)險性。為確保項目成本必盈不虧，成本控制不僅必要而且必須做好。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。然而，項目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預(yù)算收入。因為，只有在增加收入的同時節(jié)約支出，才能提高施工項目成本的降低水平。工程項目招標階段的控制包括兩個階段：（1）招標階段的控制。根據(jù)工程概況和招標文件，聯(lián)系建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預(yù)測，提出投標決策意見；（2）中標以后的控制。中標以后，應(yīng)根據(jù)項目的建設(shè)規(guī)模，組建與之相適應(yīng)的項目經(jīng)理部，同時以“標書”為依據(jù)確定項目的成本目標，并下達給項目經(jīng)理部。施工準備階段的控制主要包括：（1）根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學(xué)先進、經(jīng)濟合理的施工方案。（2）根據(jù)企業(yè)下達的成本目標，以分部分項工程實物工程量為基礎(chǔ)，聯(lián)系勞動定額、材料消耗定額和技術(shù)組織措施的節(jié)約計劃，在優(yōu)化的施工方案的指導(dǎo)下，編制明細而具體的成本計劃，并按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，作為部門、施工隊和班組的責(zé)任成本落實下去，為今后的成本控制作好準備。（3）間接費用預(yù)算的編制及落實。根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少，編制間接費用預(yù)算，并對上述預(yù)算進行明細分解，以項目經(jīng)理部有關(guān)部門(或業(yè)務(wù)人員)責(zé)任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。（1）加強施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理。特別要做好每一個分部分項工程完成后的驗收，以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對，以保證施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料絕對準確，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。（2）將施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的結(jié)算資料與施工預(yù)算進行核對，計算分部分項工程的成本差異，分析差異產(chǎn)生的原因，并采取有效的糾偏措施。做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預(yù)算成本與實際成本的差異。（3）在月度成本核算的基礎(chǔ)上，實行責(zé)任成本核算。（4）經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟合同的履約情況，為順利施工提供物質(zhì)保證。（5）定期檢查各責(zé)任部門和責(zé)任者的成本控制情況，檢查成本控制責(zé)、權(quán)、利的落實情況。（1）精心安排，干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。（2）重視竣工驗收工作，順利交付使用。（3）及時辦理工程結(jié)算。（4）工程保修期間，由項目經(jīng)理指定保修工作的責(zé)任者，并責(zé)成保修責(zé)任者根據(jù)實際情況提出保修計劃(包括費用計劃)，以此作為控制保修費用的依據(jù)。施工項目的成本控制，不僅僅是專業(yè)成本管理人員的責(zé)任，所有的項目管理人員，特別是項目經(jīng)理，都要按照自己的業(yè)務(wù)分工各負其責(zé)。強調(diào)成本控制，一方面，是因為成本指標的重要性，是諸多經(jīng)濟指標中的必要指標之一。另一方面，還在于成本指標的綜合性和群眾性，既要依靠各部門、各單位的共同努力，又要由各部門、各單位共享降低成本的成果。為了保證項目成本控制工作的順利進行，需要把所有參加項目建設(shè)的人員組織起來，并按照各自的分工開展工作。項目經(jīng)理負責(zé)制是項目控制的特征之一。項目經(jīng)理負責(zé)制要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標準化等工作全面負責(zé)，特別要把成本控制放在首位，因為成本失控，必然影響項目的經(jīng)濟效益，難以完成預(yù)期的成本目標，更無法向上級和職工交代。成本項目經(jīng)理的責(zé)任成本要求包括為施工準備、組織和管理施工生產(chǎn)所發(fā)生的全部費用支出，主要包括：工作人員薪金指現(xiàn)場項目管理人員的工資、獎金、工資性質(zhì)的津貼等；勞動保護費指現(xiàn)場管理人員按規(guī)定標準發(fā)放的勞保用品的購置及修理費、防暑降溫費等；職工福利費指按現(xiàn)場項目管理人員工資總額的14%提取的福利費；辦公費是指項目經(jīng)理部辦公用的文具、紙張、帳表、水電書報費等。除上述四項外，還包括差旅交通費、固定資產(chǎn)使用費、工具用具使用費、保險費和工程排污費等。項目管理人員的成本責(zé)任，不同于工作責(zé)任。有時工作責(zé)任己經(jīng)完成。例如:項目工程師貫徹工程技術(shù)規(guī)范認真負責(zé)，對保證工程質(zhì)量起了積極的作用，但往往強調(diào)了質(zhì)量，忽視了節(jié)約，影響了成本。又如:材料員采購及時，供應(yīng)到位，配合施工得力，值得贊揚，但在材料采購時就遠不就近，就次不就好，就高不就低，既增加了采購成本，又不利于工程質(zhì)量。因此，應(yīng)該在原有職責(zé)分工的基礎(chǔ)上，還要進一步明確成本控制責(zé)任，使每一個項目管理人員都有這樣的認識:在完成工作責(zé)任的同時還要為降低成本精打細算，為節(jié)約成本開支嚴格把關(guān)。這里所說的成本控制責(zé)任制是指各項目管理人員在日常業(yè)務(wù)中對成本控制應(yīng)盡的責(zé)任。要求根據(jù)實際整理成文，并作為一種制度加以貫徹。具體說明如下：（1）合同預(yù)算員的成本控制責(zé)任。(1)根據(jù)合同內(nèi)容、預(yù)算定額和有關(guān)規(guī)定，充分利用有利因素，編好施工圖預(yù)算，為增收節(jié)支把好第一關(guān)。(2)深入研究合同規(guī)定的“開口”項目，在有關(guān)項目管理人員(如項目工程師、材料員等)的配合下，努力增加工程收入。(3)收集工程變更資料(包括工程變更通知單、技術(shù)核定單和按實結(jié)算的資料等)，及時辦理增加帳，保證工程收入，及時收回墊付的資金。(4)參與對外經(jīng)濟合同的談判和決策，以施工圖預(yù)算和增加帳為依據(jù)，嚴格控制經(jīng)濟合同的數(shù)量、單價和金額，切實做到以收定支。（2）工程技術(shù)人員的成本控制責(zé)任。(1)根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，合理規(guī)劃施工現(xiàn)場平面布置(包括機械布局，材料、構(gòu)件的堆放場地、車輛進出現(xiàn)場的運輸?shù)缆?，臨時設(shè)施的搭建數(shù)量和標準等)，為文明施工、減少浪費創(chuàng)造條件。(2)嚴格執(zhí)行工程技術(shù)規(guī)范和以預(yù)防為主的方針，確保工程質(zhì)量，減少零星修補，消滅質(zhì)量事故，不斷降低質(zhì)量成木。(3)根據(jù)工程特點和設(shè)計要求，運用自身的技術(shù)優(yōu)勢，采取實用、有效的技術(shù)組織措施和合理化建議，走技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的道路，為提高項日經(jīng)濟效益開拓新的途徑。(4)嚴格執(zhí)行安全操作規(guī)程，減少一般安全事故，消滅重大人身傷亡事故和設(shè)備事故，確保安全生產(chǎn)，將事故損失減少到最低限度。（3）材料人員的成本控制責(zé)任。(l)材料采購和構(gòu)件加工，要選擇質(zhì)高、價低、運距短的供應(yīng)(加工)單位。對到場的材料、構(gòu)件要正確計量、認真驗收，如遇質(zhì)差、量不足的情況，要進行索賠。切實做到:一要降低材料、構(gòu)件的采購(加工)成本。二要減少采購(加工)過程中的管理損耗，為降低材料成本走好第一步。(2)根據(jù)項目施工的計劃進度，