【文章內容簡介】 力。（五）加強材料管理加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本占造價的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽視材料管理，項目成本管理就無從談起，材料管理必須是全方位、全過程管理。首先，工程從中標后，公司和項目部組織施工技術人員編制施工預算，經過審批后的施工預算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領料的依據(jù)。施工預算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領用，強化材料計劃的嚴格性。公司材料采購實施招投標，各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其它材料由項目部自行采購，采購時采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構監(jiān)控。項目部委托書中對所委托的采購材料的質量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間均應予以約定。（六）要注意提高項目承包班子的整體素質項目經理作為企業(yè)法人在項目上的個權委托人，以項目經理為代表的項目管理班子的素質很重要，如果這層人素質低，將直接反映整個項目的管理水平低下，因此，要想方設計法提高項目承包班子人員的素質，特別是項目經理的整體素質，組織進行內部交流學習，向同行吸取先進經驗，不斷提高項目經理的管理水平。（七）適應WTO的形勢，科學改進項目成本核算制度隨著我國進入WTO，我國建筑企業(yè)將走向世界，在國際市場上，建筑企業(yè)將承受各種風險，這就要求項目管理人員要具備較強的業(yè)務技術水平、職業(yè)道德素質、網絡技術應用能力和開拓、創(chuàng)新、判斷、應變能力，并利用各種手段去防范、避免風險，加強目標管理，落實考核責任制，以工程合同為紐帶，增強工程索賠意識，向科學管理要效益，使企業(yè)得以生存和發(fā)展。同時建筑施工企業(yè)要積極研討WTO的有關規(guī)則，建立健全適應市場發(fā)展的成本核算體系、成本核算制度和相應激勵制度，調動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質量，把工程項目部建設成一支懂經營、善管理、優(yōu)質低耗的施工隊伍?？傊?，進行項目成本管理，它可以促進改善經營管理，提高企業(yè)管理水平，合理補償施工耗費，保證企業(yè)再生產的進行，促進企業(yè)不斷挖潛，降低成本，提高效益，提升企業(yè)整體競爭力。第三篇：淺談建筑工程項目成本控制綜合論述廣東建材 2009 年第7 期淺談建筑工程項目成本控制賴春苑(廣東海外建設集團有限公司)摘 要: 本文通過對建筑工程項目施工成本管理存在的問題和成本控制途徑的總結，指出：建筑工程項目的成本控制是 施工企業(yè)增加盈利的根本途徑，是企業(yè)發(fā)展的基礎，主要通過編制科學合理的 施工組織設計、采取經濟措施、加強質量和安全管理等手段來實現(xiàn)。關鍵詞：工程項目；成本控制；控制原則；控制途徑前言施工時，制訂好項目的計劃成本和目標成本，采取技術控制好人、材、機和管理費等事 提高經濟效益是施工企業(yè)經營最終的追求目標，也 和經濟結合的有效手段，中成本；竣工驗收階段，及時辦理工程結算及追加合同是企業(yè)生存與發(fā)展的根本保證。而建筑工程項目的成本做好成本的核算分析?？刂剖?施工企業(yè)增加盈利的根本途徑，也是企業(yè)發(fā)展 價款，的基礎。 成本最低化原則成本控制不是單純的限制和監(jiān)督。一方面要精打細 本管理的各種手段，達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要節(jié)約開支，杜絕浪費。另一方面要按照成本效益的原 求。成本控制工作實施程度的大小，直接關系到企業(yè)效 算，實現(xiàn)相對的成本節(jié)約，以較少的消耗取得更多的收 益的好壞。在建筑市場日趨激烈的今天，建筑施工企業(yè) 則，注重挖掘各種降低成本的潛力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實，要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須不斷完善 益。項目管理和項目成本控制，強化各項管理工作，健全成 通過主觀努力達到理想的最低成本。本管理責任制，挖掘降低成本的潛力，才能提高經濟效 益。以下是筆者結合多年的工程項目造價管理工作就建 筑工程項目成本控制淺談自己的一點心得體會。 目標管理原則成本控制必須以目標成本為依據(jù)。由于目標成本作 為企業(yè)的整體目標，不便進行日常控制，應按照目標管理理論，設定切實可行的目標成本，并層層分解，落實到建筑工程項目成本控制原則各班組甚至每個人，進行分級歸口管理；目標的 建筑工程項目成本控制原則是施工企業(yè)成本管理 各部門、建立崗位和成本責任制；目標的檢查應及 的核心，在對建筑工程項目施工過程進行成本控制時，責任應全面，應遵循以下基本原則： 時、全面，發(fā)現(xiàn)問題及時采取糾正措施；目標的評價應公 全面性原則實行全面性原則包括全員和全過程的成本控制?？?制的對象不只是成本計算期的實際成本控制，應擴大至 實際成本期外的各項業(yè)務活動。正、合理。 責權相結合的原則在建筑工程項目施工過程中，應按照經濟責任制的 要求和“責、權、利”相結合的原則進行成本控制，在項目 經理部形成整個項目成本控制的責任網絡。 建筑工程項目成本的全員控制項目成本是一項綜合性很強的指標，它涉及到項目 組織中各個部門、單位和班組，并與每個職工利益密切 例外管理的原則所謂“例外”就是一些不正常的不符合常規(guī)的差異。相關，需要大家的共同關心和努力、群策群力。并制訂各 諸如影響成本的施工所在地的地質、氣候條件等不可預 部門、各單位的責任上網絡和班組經濟核算制度等，指 見的因素發(fā)生重大變化或因低價中標至實際工程量與 標落實到人。中標工程量差異很大等情況出現(xiàn)時，應按“例外”管理的 建筑工程項目成本的全過程控制原則，對目標成本或成本控制作出相應的調整。施工項目的成本控制，要貫穿于項目施工的始終，3 建筑工程項目施工成本管理存在的問題 項目實施的全過程都應有成本控制的意識。投標階段，做好項目成本的預算和分析，合理編制報價，簽好合同； 重視事后控制，忽視事前、事中的控制廣東建材 2009 年第7 期綜合論述建筑工程項目的成本形成貫穿于整個施工過程，許 降低工程項目成本的途徑，應該是既開源又節(jié)流。多建筑施工企業(yè)對事后的成本核算非常重視，但對成本 要做好建筑工程項目的成本控制，必須加強以下幾方面 的事前、事中控制卻不力，使得項目經理部人員事前并 的工作。不清楚分部分項的成本控制目標，不明白每月的成本控 編制科學合理的施工組織設計 制計劃，因而就不知道采取組織措施、技術措施、經濟措 施工組織設計是指導施工的主要依據(jù)，技術人員應 施和合同措施，對材料分包、勞務分包和施工管理等成 對工程技術方案作必須的技術論證，并結合現(xiàn)場實際，本進行控制，造成公司和項目經理不能隨時掌握項目成 根據(jù)規(guī)范、合同、工期等，對當期施工項目的施工進度，本的真實情況，而不能及時進行偏差糾正，最終導致項 施工方法、質量、安全等各方面作出最優(yōu)的施工安排，合 目成本失控。理配置資源，制定節(jié)約和綜合利用資源的目標與措施， 項目管理人員的經濟觀念薄弱確定合理的施工程序，使施工過程具有科學性，以保證從而提高經濟效益。在編制施工 目前，建筑施工項目經理部普遍存在經濟觀念不強 工程施工的順利進行，的現(xiàn)象，也就是在項目內部，搞技術的只負責技術和質 組織設計時，還應充分考慮施工生產過程中的連續(xù)性、量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只平行性、協(xié)調性和均衡性的相互關系，避免重復施工、突負責材料的采購及進場點驗，而無人關心工程項目的成擊施工。本管理工作。表面看來職責清晰、分工明確，但項目效益是靠大家來創(chuàng)造的，如果搞技術的為了保證工程質量， 實行二次預算分割，合理制定項目目標責任 選用了雖然可行卻不經濟的方案施工，必然會增大工程 成本 項目成本；如果搞材料的只從質量角度出發(fā)，采購了優(yōu)項目責任成本是對項目實施總量控制的依據(jù)，由項質高價的材料，即使是材料使用中沒有一點浪費，成本目管理經費和工程直接成本兩部分組成。項目一開始，還是降不下來。 忽視“不可預見成本”的管理與控制本核算管理體系的有關文件精神，根據(jù)投標報價，各種目前，建筑施工項目還普遍存在重視生產成本，弱自然條件以及當?shù)馗鞣N材料（包括甲供料）的價格水平，視質量成本、工期成本的現(xiàn)象；對建筑施工生產中出現(xiàn)結合企業(yè)定額，預測盈虧平衡點，確定項目目標責任成的不可預見成本的發(fā)生只是順其自然、任其發(fā)生，而不本。因項目責任成本是事先制定，存在著一定的不可預加以控制。實際上，不可預見成本也是可以控制的，如安見性。為了更加切合項目實際，項目部要在責任預算的全事故損失就可以避免。其它諸如擾民費、政府部門罰基礎上，進一步做好市場調查，認真分析工程特點，掌握款等也是可以減少或避免的。現(xiàn)場施工單位情況，進行再次預算分割。 項目施工現(xiàn)場的材料管理不嚴格，浪費現(xiàn)象 采取經濟措施控制工程成本嚴重 工程成本分為間接成本和直接成本。有些建筑施工企業(yè)沒有領料用料制度，或有制度無 人執(zhí)行，致使材料進場、出庫無數(shù)，余料無回收，失竊及 浪費現(xiàn)象嚴重。尤其是實行計件承包后，工人班組忙于 出產量，材料物資過量消耗，機構設備過度磨損，小型手 動工具無人愛護，有時借出有手續(xù)，還回無驗收；下料計算不準確，廢品率超標，鋼筋堆放無人看管，遺失時有發(fā)間接成本的支出與工程施工無直接關系，主要是由項目管理機構的組成來決定。因此，要精簡管理層，盡量 選用一專多能型的管理人員，經理部要徹底改變“大而 全”機構臃腫的狀況，結合項目的特點成立有效的管理 機構，同時對各項間接費用進行分解，制定合理間接費 開支的各項指標，壓縮開支。財務部門要逐月對項目管生，造成閑置浪費，材料供