【正文】 的權利、給予了一定的利益，這就體現(xiàn)了責、權、利相結合的原則?！皺唷笔侵肛熑纬袚邽榱送瓿沙杀究刂颇繕怂仨毦邆涞臋嘞?“利”是指根據(jù)成本控制目標完成的情況，給予責任承擔者相應的獎懲。有“責”就必須有“權”?？傊?，在項目的成本控制過程中，必須貫徹責、權、利相結合的原則，調(diào)動管理者的積極性和主動性，使成本控制工作做得更好。統(tǒng)一領導和分級管理相結合，是正確處理企業(yè)內(nèi)部各方面關系的良好形式，也是成本費用控制的基本原則。根據(jù)統(tǒng)一領導和分級管理的原則，要求在施工企業(yè)實行目標成本控制方法?？刂粕婕敖M織活動的方方面面?？刂茝牟煌慕嵌取凑詹煌臉藴士梢詣澐譃椴煌愋?。 現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制又叫過程控制。這類控制工作的糾偏措施作用于正在進行的計劃執(zhí)行過程中。監(jiān)督是按照規(guī)定的標準檢查正在進行的工作，以保證目標的實現(xiàn)?，F(xiàn)場控制一般都在工作地點進行，管理者親臨現(xiàn)場觀察就是一種最常見的現(xiàn)場控制活動，它是一種主要為基層管理人員所采取的控制工作方法。在項目成本控制工作中，它是指為保證目標的實現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)與標準不合的偏差時，立即采取糾正措施?，F(xiàn)場控制的監(jiān)督和控制應該遵循計劃中所確定的組織方針、政策與標準，控制的內(nèi)容應該和被控制對象的工作特點相適應?，F(xiàn)場控制具有指導職能，有助于提高對管理人員的工作能力和自我控制能力。首先，運用這種控制方法容易受管理者個人的時間、精力、業(yè)務水平的控制和約束。其次，現(xiàn)場控制的應用范圍較窄。再次，現(xiàn)場控制容易在控制者與被控制者形成心理上的對立，容易損壞被控制者的工作積極性和主動性。反饋控制是以系統(tǒng)輸出的變化信息作為饋入信息，其目的是防止己經(jīng)發(fā)生和即將出現(xiàn)的偏差繼續(xù)發(fā)生和再度發(fā)生?？刂葡到y(tǒng)通過信息反饋和行動調(diào)節(jié)，保證系統(tǒng)的穩(wěn)定性，所以，反饋調(diào)節(jié)的速度必須大于控制對象的變化速度，反饋控制才可以正常發(fā)揮作用。因為，從分析偏差產(chǎn)生的原因到制定出糾正措施，并實際執(zhí)行糾正措施，總需要一段時間，這就影響到控制的有效性。反饋控制的缺點是，只有當輸出量偏離目標時才能發(fā)現(xiàn)偏差，糾偏措施才能開始進行。特別對于系統(tǒng)最終形成成果的反饋控制，由于系統(tǒng)存在時滯，所以當偏差出現(xiàn)之后再采取糾正措施時，可能造成的損失己成事實無法挽回。事后控制能為管理者評價計劃的制定與執(zhí)行提供有用的信息，人們可以借助事后控制認識組織活動的特點及規(guī)律，為進一步實施前饋控制和現(xiàn)場控制創(chuàng)造條件，實現(xiàn)控制工作的良性循環(huán)，并在不斷循環(huán)過程中提高控制效果。前饋控制也稱為指導未來的控制，他可以在一定程度上減少由于時滯作用帶來的損失。前饋控制克服了反饋控制中時滯帶來的缺陷，并且前饋控制的糾偏措施往往是預防式的，作用在計劃執(zhí)行過程的輸入環(huán)節(jié)上。前饋控制的關鍵是要求對系統(tǒng)的偏差及其產(chǎn)生原因進行準確預測。但是，所有這些并不妨礙前饋控制的日益廣泛的應用。動態(tài)控制工作貫穿于工程項目的整個過程。這是一個不斷循環(huán)的過程，直至項目建成交付使用。工程在不同的空間展開，控制就要針對不同的空間來實施。工程項目的時間總要受到外部環(huán)境和內(nèi)部因素的各種干擾，因此，必須采取應變性的控制措施。項目管理者只有把握住工程項目運動的脈搏才能做好目標控制工作。整個動態(tài)控制過程都是按事先安排的計劃來進行的。同時，要通過反復的必要的完善過程力求達到優(yōu)化的程度。（2）設計、施工、安裝的行為發(fā)生之后稱工程進展，工程進展中必然碰到干擾，也就是說有干擾是必然的，沒有干擾是偶然的。(4)把投資目標、進度目標、質(zhì)量目標等計劃值與實際值進行比較。(6)如有偏差，則采取措施，予以糾正。 竣工驗收階段的成本控制(1)精心安排，干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。因此，一定要精心安排，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。在驗收以前，要準備好驗收所需要的各種書面資料(包括竣工圖)送甲方備查。(3)及時辦理工程結算。但在施工過程中，有些按實結算的經(jīng)濟業(yè)務，是由財務部門直接支付的，項目預算員不掌握資料，往往在工程結算時遺漏。(4)在工程保修期間，應由項目經(jīng)理指定保修工作的責任者，并責成保修責任者根據(jù)實際情況提出保修計劃(包括費用計劃)，以此作為控制保修費用的依據(jù)。根據(jù)對項目成本實行全面、全過程控制的要求，具體的控制內(nèi)容包括：(1)在工程投標階段，應根據(jù)工程概況和招標文件，進行項目成本的預測，提出投標決策意見；(2)施上準備階段，應結合設計圖紙的自審、會審和其他資料(如地質(zhì)勘探資料等)，編制實施性施工組織設計，通過多方案的技術經(jīng)濟比較，從中選擇經(jīng)濟合理、先進可行的施工方案，編制明細具體的成本計劃，對項目成本進行事前控制；(3)施工階段，依據(jù)施工圖預算、施工預算、勞動定額、材料捎耗定額和費用開支標準等，對實際發(fā)生的成本費用進行控制；(4)竣工交付使用及保修期階段，應對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進行控制。成本控制的具體內(nèi)容是日常發(fā)生的各種費用和損失。因此，應以部門、施工隊和班組作為成本控制對象，使之接受項目經(jīng)理和企業(yè)有關部門的指導、監(jiān)督、檢查和考評。應該說這是最直接、最有效的項目成本控制。為了把成本控制工作做得扎實、細致，落到實處，還應以分部分項工程作為項目成本的控制對象。目前，邊設計、邊施工的項目比較多，不可能在開工以前一次編出整個項目的施工預算，但可根據(jù)出圖情況，編制分階段的施工預算。（4）以對外經(jīng)濟合同作為成本控制對象。在簽訂上述經(jīng)濟合同時，除了要根據(jù)業(yè)務要求規(guī)定時間、質(zhì)量、結算方式和違約獎罰等條款外，還必須強調(diào)要將合同的數(shù)量、單價、金額控制在預算收入以內(nèi)。反之，就是贏利。各個階段的工作內(nèi)容不同，成本控制的主要任務也不同。（1）工程投標階段：在投標階段成本控制的主要任務是編制適合本企業(yè)施工管理水平、施工能力的報價，根據(jù)工程概況和招標文件，聯(lián)系建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預測，提出投標決策意見。（2）施工準備階段。（3）項目預算成本的控制。要做到完善的項目成本控制，首先必須按照設計文件，國家及地方的有關定額和取費標準編制完備的施工圖預算，做到量準、項全。（4）項目計劃成本的控制。通過施工項目計劃成本的管理可以確定與施工項目總投資(中標價)比較，應實現(xiàn)的計劃成本降低額與降低比率，并且按成本管理的層次，將計劃成本加以分解，制定各級成本實施方案。①加強施工任務單和限額領料單的控制，特別是要做好每一個分部分項工程完成后的驗收(包括實際工程量的驗收和工作內(nèi)容、工程質(zhì)量、文明施工的驗收)，以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對，以保證施工任務單和限額領料單的結算資料絕對正確，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。③做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預算成本與實際成本的差異。④在月度成本核算的基礎上，實行責任成本核算。⑤經(jīng)常檢查對外經(jīng)濟合同的履約情況，為順利施工提供物質(zhì)保證。⑥定期檢查各責任部門和責任者的成本控制情況，檢查成本控制責、權、利的落實情況(一般為每月一次)。如有因責、權、利不到位而影響成本控制工作的情況，應針對責、權、利不到位的原因，調(diào)整有關各方的關系，落實責、權、利相結合的原則，使成本控制工作得以順利進行。首先要把好進貨關，對用量較大的材料應采取招標的辦法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價:其次是零星的材料要盡量利用供應商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結算多少，減少庫存積壓，以免造成損失；再次是實行限額領料和配比發(fā)料，嚴格避免材料浪費。配備一專多能的技術工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。對確需租用外部機械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉。要壓縮非生產(chǎn)人員，在滿足工作需要的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作。項目的財務人員要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責任預算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異。對盈虧比例異常的現(xiàn)象，要特別引起重視，及時準確查清原因。對于導致降低工程質(zhì)量、偷工減料降低費用的應及時糾正。EamedValue(縮寫為EV)，可譯作掙值或贏得值，Eamed Value Con(縮寫為EVC)，可譯為掙值原理。最早于上世紀70年代由美國國防部提出，最先應用于國防和核工業(yè)中，進而推廣到其他行業(yè)的項目管理之中，國外學者對“掙值法”有著持續(xù)的性的研究。掙值原理要求在質(zhì)量合乎要求(而非最好)的前提下，記錄項目的費用與進度信息并對這些信息進行分析處理，找出與既定目標(控制基準)的偏差，再把這些偏差作為反饋進行控制，以保證預期目標得以實現(xiàn)。掙值原理是項目成本費用、進度與質(zhì)量綜合控制的有力武器，其地位和作用是傳統(tǒng)技術和方法不能替代的。管理工作的對象不同，所采取的控制方法和手段也有所不同，但作為控制系統(tǒng)所運用的控制技術，本質(zhì)上都是一樣的。后三步都有賴于反饋系統(tǒng)才能完成。此外，我國的施工企業(yè)還充分利用成本核算與成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核的成本管理系統(tǒng)。通過對哈一建、哈三建、哈五建等相關建筑施工單位的調(diào)查，他們幾年來重視建筑工程項目成本控制，管理方式由粗放型實行集約化轉變，每年的成本費用控制率都在5%以上，大大提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益，加強了企業(yè)管理水平。建筑施工企業(yè)實行項目管理并以項目經(jīng)理部作為核算單位，要求項目經(jīng)理、項目管理班子和作業(yè)層全體人員都必須具有經(jīng)濟觀念、效益觀念和成本觀念，對項目的盈虧負責。成本控制方法一般分為定性與定量兩類。定量方法有移動平均法、指數(shù)平滑法和回歸分析法等。目前，工程項目成本控制存在的主要問題如下：（1）目前建筑成本控制缺乏事前和事中控制。（2）項目經(jīng)理的成本意識較弱。項目經(jīng)理關心利潤卻對成本開支狀況較少過問，有的項目經(jīng)理管理靠經(jīng)驗，個人說了算，缺乏健全的規(guī)章制度，管理基礎工作不落實，如:領料無限量，用工無定量，費用開支無標準等，導致成本管理失控，以致出現(xiàn)虧損時找不出問題的癥結，更提不出應對的措施。傳統(tǒng)的項目成本控制中，成本、進度和質(zhì)量是分別用不同方法管理的。這一方法應用在項目進程的重點時，無疑是正確的，可以說明最終的費用是節(jié)約還是超支。一個項目短則數(shù)月，長則數(shù)年，其間的內(nèi)外條件千變?nèi)f化。掙值控制分析的創(chuàng)新之處在于引入了第三個參數(shù)，即在成本費用的預計值和實際值之外，引入了掙值的概念。項目管理者可以掙值分析結果，做出調(diào)整進度還是控制費用的決定。任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導致返工，造成直接經(jīng)濟損失10多萬元，結果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的懲罰。項目成本控制實現(xiàn)的是對項目成本的管理，其主要目的是對造成實際成本與成本基準計劃發(fā)生的偏差的因素施加影響，保證其向有利方向發(fā)展，同時對與成本基準計劃已經(jīng)發(fā)生偏差的和正在發(fā)生偏差的各項成本進行管理，以保證項目的順利進行。成本計劃主要是按照設計、計劃方案預算項目成本提出報告。（2）成本監(jiān)督。（3）成本跟蹤。防止不正確的、不合適的項目變動所發(fā)生的費用被列入項目成本預算。成本診斷包括成本超支量級原因分析，剩余工作所需成本預算和項目成本趨勢分析。實際活動的開銷會因項目內(nèi)外的各種原因而改變。由此可見，費用控制如下：①對造成費用變化的因素施加影響，在變化必不可免時，一定要取得各利害關系者的一致認可；②測量實際開支，將其與項目費用基準加以比較，查明實際開支是否偏離了計劃；③當實際開支偏離計劃時，實施管理。具體而言，項目費用控制的工作內(nèi)容大致有以下幾點：①監(jiān)督費用的實施情況，查明實際開支偏離計劃之處及其原因；②將所有的有關變更都準確地記錄在費用基準之中；③阻止不正確、不合理或未經(jīng)核準的納入費用的基準中；④將核準的變更通知有關利害關系者；⑤采取行動將以后預期的費用限制在可以接受的范圍之內(nèi)。在第一次出現(xiàn)費用超支或節(jié)余時，就應該收集數(shù)據(jù)資料，具體的審查和分析尚未完成的工作和已開銷的費用。后者必然要求項目經(jīng)理提出書面報告，說明超支的原因和追加資金的理由。沒有這樣的保證，顧客、項目委托人或實施組織高層領導在全面分析項目費用的實施效果之后，就可能強迫停止項目。至關重要的是盡早地發(fā)現(xiàn)項目成本出現(xiàn)的偏差和問題，以便在情況變壞之前能夠及時采取糾正措施，項目成本問題越早提出，對項目范圍和項目進度的沖擊就越小。真正要使項目成本達到目標要求，必須做好項目成本控制。在施工期間，項目成本能否降低，有無經(jīng)濟效益，得失在此一舉，別無回旋余地，有很大的風險性。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。因為，只有在增加收入的同時節(jié)約支出，才能提高施工項目成本的降低水平。根據(jù)工程概況和招標文件，聯(lián)系建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預測，提出投標決策意見；（2）中標以后的控制。施工準備階段的控制主要包括：（1）根據(jù)設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學先進、經(jīng)濟合理的施工方案。（3）間接費用預算的編制及落實。（1）加強施工任務單和限額領料單的管理。（2）將施工任務單和限額領料單的結算資料與施工預算進行核對，計算分部分項工程的成本差異，分析差異產(chǎn)生的原因，并采取有效的糾偏措施。（3）在月度成本核算的基礎上，實行責任成本核算。（5）定期檢查各責任部門和責任者的成本控制情況，檢查成本控制責、權、利的落實情況。（2）重視竣工驗收工作，順利交付使用。（4）工程保修期間，由項目經(jīng)理指定保修工作的責任者，并責成保修責任者根據(jù)實際情況提出保修計劃(包括費用計劃)，以此作為控制保修費用的依據(jù)。強調(diào)成本控制，一方面，是因為成本指標的重要性，是諸多經(jīng)濟指標中的必要指標之一。為了保證項目成本控制工作的順利進行，需要把所有參加項目建設的人員組織起來，并按照各自的分工開展工作。項目經(jīng)理負責制要求項目經(jīng)理對項目建設的進度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標準化等工作全面負責，特別要把成本控制放在首位，因為成本失控，必然影響項目的經(jīng)濟效益，難以完成預期的成本目標，更無法向上級和職工交代。除上述四項外，還包括差旅交通費、固定資產(chǎn)使用費、工具用具使用費、保險費和工程排污費等。有時工作責任