【文章內(nèi)容簡介】 成本的控制必須采用過程控制的方法，分析每一個過程影響成本的因素，制定過程程序和控制程序，使之時時受于控制狀態(tài)。項目成本形成的嗎，每一個過程又是與其他過程相互關(guān)聯(lián)的，一個過程成本的降低可能會引起關(guān)聯(lián)過程的提高，因此，項目成本的管理必須遵循系統(tǒng)控制的原則，進行系統(tǒng)分析，制定過程的工作目標必須從全局利益出發(fā)，不能為了小團體的利益，損害了整體的利益。 動態(tài)控制原則全過程的動態(tài)控制原則是指成本控制的對象不只是施工、生產(chǎn)領(lǐng)域中的費用，而是貫穿于成本形成的全過程，它包括施工組織設(shè)計、勞動組織、材料供應(yīng)、工程施工、工程移交等各個方面。只有對全過程進行控制，才能促進各項降本措施得到貫徹落實，達到預(yù)期目標。鑒于施工項目的一次性特點，過程控制又必須是動態(tài)的。由于施工準備階段的目標成本主要是依據(jù)上級要求和施工組織設(shè)計的內(nèi)容來確定的，當竣工階段的成本核算造成了成本盈虧，或發(fā)生偏差，是來不及糾正的。因此，項目經(jīng)理部應(yīng)把成本控制的重點放在過程的動態(tài)控制上。四 降低項目成本措施 降低成本措施的目的：企業(yè)有了先進設(shè)備和職工的生產(chǎn)的積極性才能建設(shè)出質(zhì)量好、工期快，有安全的項目，是項目早發(fā)揮投資效益。：現(xiàn)在建筑市場是僧多粥少，市場競爭空前激烈，企業(yè)想要在眾多的競爭對手面前取得勝利，往往是都表報價偏低才能中標，低價格中標要求項目施工過程中必須要降低成本，才能做到不虧損。：企業(yè)只有提高員工物質(zhì)生活水平，才能調(diào)動和發(fā)揮員工施工生產(chǎn)的組織性，在施工生產(chǎn)過程中，人是活躍的生產(chǎn)要素，也是最重要的所以調(diào)動工人的生產(chǎn)積極性可以降低成本，提高項目的經(jīng)濟效益有了效益也就可以提高員工的物質(zhì)生活水平。4降低成本必須以最少的投入獲取最大的產(chǎn)出：在市場經(jīng)濟條件下，資源采購、管理和使用必須符合市場經(jīng)濟規(guī)律。組織施工必須按照施工規(guī)律、技術(shù)規(guī)律、經(jīng)濟規(guī)律、我們必須按照客觀規(guī)律組織施工活動優(yōu)化資源配置，才能降低成本，一直少的投入獲得最大的產(chǎn)值取得最好的經(jīng)濟效益。 降低成本措施的主要方法1編制先進合理經(jīng)濟適用的施工方案：⑴施工方案主要包括四項內(nèi)容：施工方法的確定、施工機械的確定、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。⑵制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素中和考慮。⑶同時制定兩個或兩個以上的先進可行的施工方案，一邊從中優(yōu)選最合理，最經(jīng)濟的一個。2認真審核圖紙，積極提出修改意見：施工單位應(yīng)該在滿足客戶要求和保證工程前提的情況下聯(lián)系項目施工的主客觀條件，對設(shè)計圖紙認真進行會審，在圖紙會審的時候，對結(jié)構(gòu)復(fù)雜、施工難度高的項目要加倍認真仔細，并且要從方便施工有利于加快工程進度和保證工程質(zhì)量，又能降低資源消耗、增加工程收入等方面中和考慮，提出有科學根據(jù)的合理化建議。3組織流水施工加快施工進度：在加快施工進度的同時，必須根據(jù)實際情況，組織均衡施工，切實做到塊兒不亂，以免發(fā)生不必要的損失。4切實落實技術(shù)組織措施：落實技術(shù)組織措施，走技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的道路，以技術(shù)優(yōu)勢來取得經(jīng)濟效益，是降低成本的又一個關(guān)鍵，每一個項目應(yīng)在開工以前根據(jù)工程概況制定技術(shù)組織措施計劃，作為降低成本計劃的內(nèi)容之一列入施工組織設(shè)計，在編制月施工工作計劃的同時，也可以按照作業(yè)計劃的內(nèi)容編制月度技術(shù)組織措施計劃。5以激勵機制調(diào)動職工增產(chǎn)節(jié)約的積極性：⑴對關(guān)鍵工序施工的關(guān)鍵班組實行重獎。⑵對材料操作損耗過大的工序，可由生產(chǎn)班組直接承包⑶實行鋼模零件和腳手架零件回收。⑷實行班組落手清承包。6加強合理管理增加工程收入：在專項合同和分包合同中要注意工程設(shè)計圖紙的問題和材料的選用以及業(yè)主的要求與規(guī)定，在這基礎(chǔ)上要及時辦理工程量清單、簽證和進行索賠。7降低材料成本：⑴加強材料的采購、運輸、收發(fā)、保管工作，減少各環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用。⑵加強現(xiàn)場管理，組織分批進場，減少搬運距離，避免二次搬運。⑶對現(xiàn)場的材料數(shù)量、質(zhì)量要嚴格驗收，實行材料的限額領(lǐng)料。⑷推廣使用新工藝、新材料、新技術(shù)。8降低機械使用費：結(jié)合施工方案的制定選擇最適合項目施工特點的施工機械，做好工序、工種機械施工的組織工作最大限度的發(fā)揮機械使用的效能，做好機械平時的維修保養(yǎng)工作，是機械始終保持完好狀態(tài)，隨時都能正常運轉(zhuǎn)。五 成本控制的方法 成本估算方法在項目管理過程中，為了使時間、費用和工作范圍內(nèi)的資源得到最佳利用，人們開發(fā)出了不少成本估算方法，以盡量得到較好的估算，這里簡要介紹以下幾種。 （1）經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)估算法。完成某項任務(wù)所需費用可根據(jù)歷史標準估算，成本估算是在一個可靠性不高的環(huán)境下進行，進行估計的人應(yīng)有專門知識和豐富的經(jīng)驗。由于項目和計劃復(fù)雜多變，無法預(yù)測今后幾年的職工工資結(jié)構(gòu)、原材料費用、經(jīng)營基礎(chǔ)及管理費用等在整個項目壽命周期內(nèi)會不會變化等問題，把以前的活動與現(xiàn)實對比幾乎是不可能的，因此根據(jù)經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)估算，據(jù)此提出一個近似的數(shù)字，它適應(yīng)要求很快拿出一個大概數(shù)字的項目，但對要求詳細的估算顯然是不能滿足要求的。 （2）因素估算法。這是一種比較科學的傳統(tǒng)估算方法，它利用數(shù)理知識根據(jù)過去預(yù)測未來。做這種成本估算，前提是有過去類似項目的資料，而且這些資料應(yīng)在同一基礎(chǔ)上，具有可比性。 （3）WBS估算法利用WBS方法，先把項目任務(wù)進行合理的細分，分到可以確認的程度，如某種材料，某種設(shè)備，某一活動單元等，然后估算每個WBS要素的費用。主要步驟是：①對項目施工作工作報告書、規(guī)格書以及總進度表。工作報告書是指實施項目所需的各項工作的敘述性說明，包括資金、時間等限制，它明確必須達到的目標；規(guī)格書是項目人員和用戶了解工時、設(shè)備、產(chǎn)品以及材料估價的依據(jù)；總進度表應(yīng)含有項目開始和結(jié)束的日歷時間，包括項目實施的主要階段、分界點和決策點、材料供應(yīng)、質(zhì)量檢驗、監(jiān)理評審等。②確定完成項目所必需的邏輯關(guān)系。一旦進行項目施工，就應(yīng)制定完成任務(wù)所必需的邏輯關(guān)系，通常是用箭頭圖來表明項目任務(wù)的邏輯程序和時間關(guān)系，并以此作為下一步繪制CPM或PERT圖以及WBS表的根據(jù)。③編制WBS表和進度表。編制WBS表的最簡單方法是依據(jù)箭頭圖，把箭頭圖上的每一項活動當作一項工作任務(wù)，在此基礎(chǔ)上再描繪分工作直至工作包任務(wù)。對每個WBS要素進行費用估算，制定各項分工作、分任務(wù)的費用表和進度表，及項目和整個計劃的累積報表。對項目每一個工作任務(wù)，確定人、財、物，進行成本和時間估算，它包括：逐月的費用和進度總結(jié)，以便項目費用能夠及時的控制；逐年（或每季度）費用和進度表，它表明每年（或每季度）所需費用和進度；原料及支出預(yù)測，它表明供貨商的供貨時間、支付方式、承擔義務(wù)以及支付原料的現(xiàn)金流量等。當進度表和WBS表完成之后，就可以進行成本估算了。 采用這種方法估算成本需要進行大量的計算，工作量較大，單計算本身就需要花費一定的時間和費用。但這種方法的準確度較高，做出的這些報表不僅僅是成本估算的表述，還可以用來作為項目控制的依據(jù)，最高管理層可以用這些報表來決策。 費用偏差分析法 這是一種測量工程預(yù)算實施情況的方法，也叫掙得值(EarnedValue)分析方法。該法將實際上已完成的工程項目工作同計劃的工程項目工作進行比較，確定項目在費用支出和時間進度方面是否符合原定計劃的要求。它包括以下幾個方面：一、 在項目費用估算階段編制項目資金使用計劃時確定的計劃工作的預(yù)算費用BCWS（BudgetedCostforWorkScheduled），BCWS=計劃工作量預(yù)算定額，是項目進度時間的函數(shù)，是按計劃應(yīng)在某給定期間內(nèi)完成的活動經(jīng)過批準的費用估算（包括所有應(yīng)分攤的管理費）之和，隨著項目的進展而增加，在項目完成時達到最大值，即項目的總費用。二、在工程項目進展過程中對已完工作的實際費用ACWP（ActualCostforWorkPerformed），它是進度時間的函數(shù)，隨著項目的進展而增加是累積值，ACWP是費用，不是實際工作量。三、已完工作預(yù)算費用BCWP（BudgetedCostforWorkPerformed），BCWP=已完成工作量預(yù)算定額，是在某給定期間內(nèi)完成的活動經(jīng)過批準的費用估算（包括所有應(yīng)分攤的管理費），即按照單位工作的預(yù)算價格計算出的實際完成工作量的費用之和。為了衡量項目活動是否按照計劃進行，引入四個量：（1）費用偏差CV（CostVariance），CV=BCWP－ACWP，CV大于0時，表示費用未超支；（2）進度偏差SV（ScheduleVariance），SV=BCWP—BCWS，SV大于0時，表示進度提前；（3）費用執(zhí)行指標CPI（CostPerformedIndex），CPI=BCWP／ACWP，當CPI＞1表示低于預(yù)算，CPI＜1表示超出預(yù)算，CPI＝1表示實際費用與預(yù)算費用吻合；（4）進度執(zhí)行指標SPI（SchedulePerformedIndex），SPI=BCWP／BCWS，當SPI＞1表示進度提前，SPI＜1表示進度延誤，SPI＝1表示實際進度等于計劃進度。 成本分析指標與成本數(shù)據(jù) 成本分析的指標很多，可以按照不同的角度、需要和種類選擇，通常成本分析的綜合指標有如下幾大類：一、工期和進度的分析指標。時間消耗程度=（已用工期／計劃總工期）l00%；工程完成程度=（已完成工程量/計劃總工程量）100%=（已完成工程價格／工程計劃總價格）l00%。二、效率