【文章內(nèi)容簡介】 次： —— 也就是對于公司高層管理者工作績效的評價 。 —— 指的是一般員工的績效評價。 對于員工的 績效管理目的是為更好的實現(xiàn)企業(yè)的績效目標(biāo)。 評價 —— 是對人或事物的價值做出判斷的一種觀念性的活動，包括以下四個環(huán)節(jié)：確立評價的目的，選擇評價對象 。建立評價的參照系統(tǒng)，確定評價主體、評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法 。收集相關(guān)信息 。形成價值判斷。 轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校 評價四個環(huán)節(jié)包含了以下六個與評價系統(tǒng)相關(guān)的基本要素： ?？冃гu價作為績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng)，其最核心的目標(biāo)就是通過它的選擇、預(yù)測和導(dǎo)向作用實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。 ?？冃гu價一般包括兩個對象： 組織績效、員工績效。組織績效評價又可以分為：對于企業(yè)本身績效的評價和對于企業(yè)高層管理者工作績效的評價。 。那些直接從事評價活動的人，組織績效評價的評價主體是企業(yè)的外部出資者，員工績效評價時，評價主體選擇則要根據(jù)評價的目的、方法以及評價對象的相關(guān)特征進(jìn)行選擇。 ?？冃гu價系統(tǒng)關(guān)心的是評價對象對公司戰(zhàn)略目標(biāo)有明顯相關(guān)的行為因素，即 “ 關(guān)鍵成功要素 ”(keysuccessfactors ， KSFs)，其包括：生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、員工素質(zhì)、產(chǎn)品聲譽等方面，體現(xiàn)為財務(wù)指標(biāo)或非財務(wù)指標(biāo)。關(guān)鍵 成功要素是設(shè)計組織績效評價體系的關(guān)鍵依據(jù)。對于員工的績效評價指標(biāo)可根分為工作業(yè)績評價指標(biāo)、工作態(tài)度評價指標(biāo)、工作能力評價指標(biāo)。 ，指的是用于判斷評價對象績效優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。分為絕對評價標(biāo)準(zhǔn)(指的是評價標(biāo)準(zhǔn)客觀存在的標(biāo)準(zhǔn) )和相對評價標(biāo)準(zhǔn) (指的是通過對比和排序進(jìn)行評價標(biāo)準(zhǔn) )。絕對評價標(biāo)準(zhǔn)又可分為外部導(dǎo)向的評價標(biāo)準(zhǔn) (是存在于組織外部的主體的績效為評價標(biāo)準(zhǔn) )和內(nèi)部導(dǎo)向的評價標(biāo)準(zhǔn) (是評價標(biāo)準(zhǔn)來源于組織內(nèi)部，通常是根據(jù)相關(guān)組織內(nèi)部或人員過去的績效情況來確定的 )，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法(benchmarking)是典型的 外部導(dǎo)向的績效標(biāo)準(zhǔn)。 ，是在評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)等要素的基礎(chǔ)上形成的具體實施評價過程的程序和辦法。表現(xiàn)為各種評價日程表和評價表格。常見的方法：量表法、排序法。 組織的績效評價系統(tǒng)要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)以及信息的流向與流量進(jìn)行設(shè)計。 設(shè)計組織績效評價系統(tǒng)一般步驟： ，找出企業(yè)的關(guān)鍵成功要素。 。 ，確定它們的評價標(biāo)準(zhǔn)和評價指標(biāo)。 隊的績效評價指標(biāo)進(jìn)行分解，確定每個崗位的績效評價指標(biāo)。 組織的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)是決定整個績效評價系統(tǒng)指標(biāo)體系和價值取向的核心因素。 組織績效評價系統(tǒng)的設(shè)計要求： (目標(biāo)一致性 ) ，組織特征指企業(yè)文化、企業(yè)的資源優(yōu)勢及劣勢、企業(yè)面臨的市場狀況等。 為了更好地掌握設(shè)計組織績效評價系統(tǒng)的方法，還應(yīng)該注意處理好以下關(guān)系： 。處理好可控制與不可 控制的關(guān)系，強調(diào)的就是對于可控制或不可控制的因素進(jìn)行明確的劃分。不可控制的因素包括重大意外災(zāi)害、利率及匯率變動和政策的突變等情況，但也是相對的。 。量化就是使用能夠用數(shù)量表示的評價指標(biāo)和評價尺度，最常見有貨幣額、數(shù)量、百分比等形式。 績效評價指標(biāo)演變的歷史： 20 世紀(jì) 60 年代，控股公司的重點評價指標(biāo)是稅負(fù)最小化， 60 年代末才真正產(chǎn)生了對企業(yè)的經(jīng)營績效進(jìn)行系統(tǒng)評價的思想。 1971 年，邁爾尼斯出版了《跨國公司財務(wù)控制系統(tǒng) —— 實 證研究》，指出投資報酬率是最常用的績效評價指標(biāo)，70年代，績效評價指標(biāo)受到當(dāng)時管理學(xué)界流行的權(quán)變理論影響。 80年代，形成了以財務(wù)指標(biāo) (財務(wù)指標(biāo)主要有：投資報酬率 (指投資額與收益額的比率 )和預(yù)算 )為主的較為規(guī)范的績效評價指標(biāo)體系，考慮到匯率、通貨膨脹、轉(zhuǎn)移定價等不控制的環(huán)境因素，將非財務(wù)指標(biāo)作為績效評價指標(biāo)體系的補充，并對公司績效與管理者績效的評價有了一定的區(qū)分。 90 年代，非財務(wù)指標(biāo)受到了更多的關(guān)注，出現(xiàn)了以綜合平衡計分卡為代表的綜合各種軟硬指標(biāo)的新型的目標(biāo)體系。 績效目標(biāo)的分類： 務(wù)目標(biāo) 對于上市公司而言，最常用的財務(wù)績效目標(biāo)包括：每股收益率、投資回報率和收益增長率等。 財務(wù)目標(biāo)通常只能體現(xiàn)公司的短期經(jīng)營狀況，非財務(wù)績效目標(biāo)涉及產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度和團(tuán)隊工作的有效性等方面，兩者之間并不排斥，非財務(wù)績效目標(biāo)不能完全替代財務(wù)目標(biāo)，必須保證這兩種目標(biāo)之間的直轄市一致，使它們與公司的戰(zhàn)略性目標(biāo)和經(jīng)營性目標(biāo)保持一致。 單一績效目標(biāo) —— 在績效評價系統(tǒng)中只包含單一的績效目標(biāo)，側(cè)重組織的短期發(fā)展情況，適用于一些對于評價單位的控制較為松散的情況。 多生績效目 標(biāo) —— 是目標(biāo)中包括兩個或兩個以上的績效評價目標(biāo)，綜合計分卡就是一種典型的多重績效目標(biāo)體系。設(shè)計時注意避免發(fā)生各個目標(biāo)之間相互矛盾的問題。 絕對績效目標(biāo) —— 績效目標(biāo)只注重本組織內(nèi)部的情況，強調(diào)對組織情況的縱向比較。易于傳達(dá)和追蹤，不具有充分的挑戰(zhàn)性。 相對績效目標(biāo) —— 通過參照同行業(yè)其他成功企業(yè)的績效情況確定本公司未來的績效目標(biāo)。首先確定適當(dāng)?shù)膮⒄掌髽I(yè)，然后進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，不足之處在于難以對這些目標(biāo)進(jìn)行跟蹤，而且選擇適當(dāng)?shù)膮⒄展疽彩鞘掷щy的。 確定績效目標(biāo)時應(yīng)該考慮的因 素一般包括： 。 戰(zhàn)略一生性包括績效目標(biāo)與重大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及目標(biāo) (包括長期目標(biāo)和短期目標(biāo) )之間的一致性 。 企業(yè)應(yīng)該事先判斷自己是否有能力跟蹤和報告有關(guān)績效目標(biāo)的各類信息，之后才決定是否將該目標(biāo)確定為績效目標(biāo)。 。包括員工對績效的了解程度和員工是否有信心達(dá)到所確定的績效目標(biāo)。 績效評價指標(biāo)體系是一個包括企業(yè)績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)乃至員工績效目標(biāo)的目標(biāo)體系，是由一系列績效目標(biāo)構(gòu)成的。傳統(tǒng)績效評價指標(biāo)體系主要包 括與財務(wù)績效目標(biāo)相對應(yīng)的財務(wù)績效評價指標(biāo)，是靜止、單一和被動反映的特點。 績效評價指標(biāo)體系不僅要注重經(jīng)營的過程控制、更加靈活，而且要注重外部聯(lián)系，必須注意： ，而且有時是不準(zhǔn)確的。 、多職能的團(tuán)隊工作方式后，單純由經(jīng)理人員制定、執(zhí)行并修改的績效評價指標(biāo)體系會阻礙團(tuán)隊的工作。全員參與制定、修改和執(zhí)行的績效評價指標(biāo)體系乃至績效改進(jìn)方案。 ，并使目標(biāo)系統(tǒng)內(nèi)的各個目標(biāo)之間保持協(xié)調(diào)一致，從 而使員工能夠齊心協(xié)力地為增強企業(yè)的競爭力而努力。 “ 貴精而不貴多，貴明確不貴模糊，貴敏感不貴遲鈍，貴關(guān)鍵不貴空泛 ” 的原則進(jìn)行。 1990 年迪克森、南尼、沃曼在《新的績效挑戰(zhàn) —— 為了迎接世界級的競爭衡量組織動作情況》中給出了一個好的績效評價體系所應(yīng)具備的 24個特征： 、人員情況、組織文化以及關(guān)鍵成功要素相一致。 ，并能夠促進(jìn)戰(zhàn)略的實施。 。 。 。 各職能部門之間的有機結(jié)合。 ，一般較低的層級上強調(diào)非財務(wù)指標(biāo)，較高的層級強調(diào)財務(wù)指標(biāo)。 ，復(fù)雜、不確定、競爭激烈的環(huán)境強調(diào)非財務(wù)指標(biāo)，簡單、穩(wěn)定、競爭不激烈的強調(diào)財務(wù)指標(biāo)。 、縱向合作。 。 ，指出應(yīng)該是自上而下或自下而上共同努力開發(fā)出來的。 。 。 。 。 、能夠產(chǎn)生影響的要素。 ，因果關(guān)系明晰。 ，還關(guān)注對于資源及投入的管理。 。 。 (即不一定是可加的 )。不同職能和不同管理措施采用的評價指標(biāo)不一定是可以相加計算的。 。 。 23個特征對指標(biāo)體系進(jìn)行修正，去掉不適 應(yīng)新情況的績效評價指標(biāo)或加上新的更加與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的績效評價指標(biāo)。 《哈佛商業(yè)評論》 (1992 年 12 月 )發(fā)表的《綜合平衡計分卡 —— 良好績效的測評》，哈佛商學(xué)院教授羅伯特 ?S?卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi) ?P?諾頓共同提出的一種新的績效評價體系。綜合平衡計分卡中包含著財務(wù)評價指標(biāo)，同時綜合平衡計分卡通過衡量客戶滿意度、內(nèi)部程序以及組織的創(chuàng)新活動等三個方面的業(yè)務(wù)指標(biāo)來補充財務(wù)評價指標(biāo)。 綜合平衡計分卡要求管理從四個方面評價績效： ?(從客戶角度 ) 么做 ?(從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度 ) ?(從創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度 ) ?(從財務(wù)角度 ) 綜合平衡計分卡最核心的內(nèi)容就是向我提供了一個績效評價指標(biāo)體系的框架。 綜合平衡計分卡迫使管理者關(guān)注最為關(guān)鍵的幾個評價指標(biāo)。一個好的綜合平衡計分卡應(yīng)該體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略，可以從以下三方面對此做出評價： 。財務(wù)指標(biāo)往往是 “ 滯后指標(biāo) ” ，而績效驅(qū)動器即各種業(yè)務(wù)指標(biāo) (引導(dǎo)指標(biāo) )，一個好的綜合平衡計分卡應(yīng)當(dāng)兼有引導(dǎo)指標(biāo)和滯后指標(biāo)。 務(wù)掛鉤 綜合平衡計分卡是用來闡明企業(yè)戰(zhàn)略、傳播企業(yè)戰(zhàn)略，并幫助個人、部門和企業(yè)之間建立一致的目標(biāo)系統(tǒng)，將企業(yè)的全部資源整合，為實現(xiàn)一個共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。綜合平衡計分卡更核心的特征在于以評價系統(tǒng)為核心完成下列重要的管理過程，從而對戰(zhàn)略的實施過程進(jìn)行系統(tǒng)的管理。 。第一步是將抽象的經(jīng)營管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先需要考慮的就是財務(wù)和客戶方面的戰(zhàn)略目標(biāo)，接著應(yīng)著手制定具體的過程程序目標(biāo)和評價方法，最后，在明確學(xué)習(xí)成長方面的目標(biāo)時，應(yīng)通過對戰(zhàn)略的具體化充分揭示在員工培訓(xùn)、信息系統(tǒng) 的建設(shè)以及重組和強化組織流程等方面進(jìn)行大量投資的重要性。在具體化企業(yè)戰(zhàn)略的最后，應(yīng)該用一種能夠使各級管理人員達(dá)成共識的、比較精確的形式將復(fù)雜的、往往模糊不清的戰(zhàn)略要領(lǐng)進(jìn)行描述和解釋。 。通過宣講和溝通的過程，組織中的所有個人被調(diào)動起來，各自采取行動以實現(xiàn)組織目標(biāo)，這個過程能在員工中產(chǎn)生對組織目標(biāo)的認(rèn)同感和使命感，增強整個組織的凝聚力，為最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供強大的推動力。 ，將計劃與戰(zhàn)略的實施過程相銜接。 。 綜合平 衡計分卡的制定方法： 。一般來說，有自己的客戶、銷售渠道、生產(chǎn)設(shè)施和財務(wù)績效測評指標(biāo)的經(jīng)營單位適于建立綜合平衡計分卡。 。 。 。 。 。 。 。 第五章 績效評價主體的選擇與評價者培訓(xùn) 績效評價主體 —— 指的是對評價者做出評價的人。 設(shè)計績效評價體系時，評價主體與評價內(nèi)容相匹配是一個非常重要的 原則?？冃гu價主體選擇的一般原則有以下三條： 。 。 。 績效評價系統(tǒng)中的評價主體分別是：直接上級、同事、員工本人、下屬及顧客、供應(yīng)商等組織外部的人員。員工的直接上級是最重要的評價主體。 績效評價主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實績效評價的工作，也是為了更好地對員工績效進(jìn)行管理。不同評價主體的對比： 轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校 是大多數(shù)組織使用的評價方式。意義在于實現(xiàn)一定的管理目的和開發(fā)目的。 同事在關(guān)注被評價者績效時會更多地考慮相互之間在工作中的合作情況，這一點是上級評價難以準(zhǔn)確評價的。使用同級作為評價主體來補充上級評價有助于形成關(guān)于個人績效的一致性意見，并幫助人們消除偏見，促進(jìn)被評價者更好地接受績效評價的結(jié)果乃至整個績效評價系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)。 使用同級評價可能會出現(xiàn)的問題：同級之間會產(chǎn)生某種利益上的沖突，這將限制同事評分的可行程度 。同級之間的個人關(guān)系也可能影響績效評價的可信程度 。同事評價中可能會存 在 “ 相互標(biāo)榜 ” 的問題 。一些人對于私交較差的同事進(jìn)行績效評價時會受到厭惡情緒的影響而給低分。 使用自我管理小組的管理形式，有利于提高人們的團(tuán)隊合作意識，促進(jìn)團(tuán)隊整體績效的提高。由小組成員實施評價的優(yōu)點如下：比起小組外的其他人員，小組成員之間更加了解彼此的工作情況，因而能更為準(zhǔn)確地做出評價 。小組成員在一定程度上就是同行，作為同行的評價主體對被評價者產(chǎn)生的壓力將是一個有力的促進(jìn)因素 。小組成員的評價一般會包括眾多的觀點，因此在引起爭議時不會只針對某一個人。隨著自我管理方式工作小組的增長，同事評價也帶來了一些問題 ：在區(qū)別個人與小組的貢獻(xiàn)方面所遇到的困難 。有些小組成員在評價他們的同事時可能感到不自在 。存在 “ 相互標(biāo)榜 ” 。 員工自我評價方法的問題：員工們對他們自己的工作績效所做出的評價，一般總是比他們的主管人員或同事對他們所得出的績效等級要高。最大意義實際上在于人員開發(fā)。 通常被稱為自下而上的績效反饋。 是為了能夠了解那些只有特定外部成員能夠感知的績效情況，或通過設(shè)定特殊的評價主體引導(dǎo)被評價者的行為。 上述評價方法并不是相互孤立、相互排斥的 。最重要的優(yōu)點在于，多主體評價的方式通過多渠道的評價信息增中了評價的客觀性程度。當(dāng)評價者們在評價等級上有分歧時，恰恰就是向我們反映了不同情況下員工的績效表現(xiàn)。即使使用多個評價主體的做法，也應(yīng)當(dāng)由評價者的直接上級審查評價的結(jié)果并做出最終的結(jié)論。 為什么要進(jìn)行評價者培訓(xùn)： 確的規(guī)定，也不能確?？冃гu價的結(jié)果得到員工的認(rèn)同，并使績效評價產(chǎn)生預(yù)期的行為引導(dǎo)作用。 “ 三六九等 ” ，而在于提供一種行 為引導(dǎo)，使員工的工作行為符合企業(yè)對他們的期望，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 ，評價者在績效評價乃至績效管理中更是承擔(dān)了重要的職責(zé)