【文章內(nèi)容簡介】 次： —— 也就是對(duì)于公司高層管理者工作績效的評(píng)價(jià) 。 —— 指的是一般員工的績效評(píng)價(jià)。 對(duì)于員工的 績效管理目的是為更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績效目標(biāo)。 評(píng)價(jià) —— 是對(duì)人或事物的價(jià)值做出判斷的一種觀念性的活動(dòng)，包括以下四個(gè)環(huán)節(jié)：確立評(píng)價(jià)的目的，選擇評(píng)價(jià)對(duì)象 。建立評(píng)價(jià)的參照系統(tǒng)，確定評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法 。收集相關(guān)信息 。形成價(jià)值判斷。 轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校 評(píng)價(jià)四個(gè)環(huán)節(jié)包含了以下六個(gè)與評(píng)價(jià)系統(tǒng)相關(guān)的基本要素： ?？冃гu(píng)價(jià)作為績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng)，其最核心的目標(biāo)就是通過它的選擇、預(yù)測(cè)和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。 ?？冃гu(píng)價(jià)一般包括兩個(gè)對(duì)象： 組織績效、員工績效。組織績效評(píng)價(jià)又可以分為：對(duì)于企業(yè)本身績效的評(píng)價(jià)和對(duì)于企業(yè)高層管理者工作績效的評(píng)價(jià)。 。那些直接從事評(píng)價(jià)活動(dòng)的人，組織績效評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)主體是企業(yè)的外部出資者，員工績效評(píng)價(jià)時(shí)，評(píng)價(jià)主體選擇則要根據(jù)評(píng)價(jià)的目的、方法以及評(píng)價(jià)對(duì)象的相關(guān)特征進(jìn)行選擇。 ?？冃гu(píng)價(jià)系統(tǒng)關(guān)心的是評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)有明顯相關(guān)的行為因素，即 “ 關(guān)鍵成功要素 ”(keysuccessfactors ， KSFs)，其包括：生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、員工素質(zhì)、產(chǎn)品聲譽(yù)等方面，體現(xiàn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)或非財(cái)務(wù)指標(biāo)。關(guān)鍵 成功要素是設(shè)計(jì)組織績效評(píng)價(jià)體系的關(guān)鍵依據(jù)。對(duì)于員工的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)可根分為工作業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)、工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)、工作能力評(píng)價(jià)指標(biāo)。 ，指的是用于判斷評(píng)價(jià)對(duì)象績效優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。分為絕對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(指的是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)客觀存在的標(biāo)準(zhǔn) )和相對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) (指的是通過對(duì)比和排序進(jìn)行評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) )。絕對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)又可分為外部導(dǎo)向的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) (是存在于組織外部的主體的績效為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) )和內(nèi)部導(dǎo)向的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) (是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來源于組織內(nèi)部，通常是根據(jù)相關(guān)組織內(nèi)部或人員過去的績效情況來確定的 )，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法(benchmarking)是典型的 外部導(dǎo)向的績效標(biāo)準(zhǔn)。 ，是在評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等要素的基礎(chǔ)上形成的具體實(shí)施評(píng)價(jià)過程的程序和辦法。表現(xiàn)為各種評(píng)價(jià)日程表和評(píng)價(jià)表格。常見的方法：量表法、排序法。 組織的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)以及信息的流向與流量進(jìn)行設(shè)計(jì)。 設(shè)計(jì)組織績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)一般步驟： ，找出企業(yè)的關(guān)鍵成功要素。 。 ，確定它們的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。 隊(duì)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行分解，確定每個(gè)崗位的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。 組織的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)是決定整個(gè)績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)指標(biāo)體系和價(jià)值取向的核心因素。 組織績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要求： (目標(biāo)一致性 ) ，組織特征指企業(yè)文化、企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)、企業(yè)面臨的市場(chǎng)狀況等。 為了更好地掌握設(shè)計(jì)組織績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的方法，還應(yīng)該注意處理好以下關(guān)系： 。處理好可控制與不可 控制的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)的就是對(duì)于可控制或不可控制的因素進(jìn)行明確的劃分。不可控制的因素包括重大意外災(zāi)害、利率及匯率變動(dòng)和政策的突變等情況，但也是相對(duì)的。 。量化就是使用能夠用數(shù)量表示的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)尺度，最常見有貨幣額、數(shù)量、百分比等形式。 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)演變的歷史： 20 世紀(jì) 60 年代，控股公司的重點(diǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)是稅負(fù)最小化， 60 年代末才真正產(chǎn)生了對(duì)企業(yè)的經(jīng)營績效進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)的思想。 1971 年，邁爾尼斯出版了《跨國公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng) —— 實(shí) 證研究》，指出投資報(bào)酬率是最常用的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，70年代，績效評(píng)價(jià)指標(biāo)受到當(dāng)時(shí)管理學(xué)界流行的權(quán)變理論影響。 80年代，形成了以財(cái)務(wù)指標(biāo) (財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有：投資報(bào)酬率 (指投資額與收益額的比率 )和預(yù)算 )為主的較為規(guī)范的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，考慮到匯率、通貨膨脹、轉(zhuǎn)移定價(jià)等不控制的環(huán)境因素，將非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的補(bǔ)充，并對(duì)公司績效與管理者績效的評(píng)價(jià)有了一定的區(qū)分。 90 年代，非財(cái)務(wù)指標(biāo)受到了更多的關(guān)注，出現(xiàn)了以綜合平衡計(jì)分卡為代表的綜合各種軟硬指標(biāo)的新型的目標(biāo)體系。 績效目標(biāo)的分類： 務(wù)目標(biāo) 對(duì)于上市公司而言，最常用的財(cái)務(wù)績效目標(biāo)包括：每股收益率、投資回報(bào)率和收益增長率等。 財(cái)務(wù)目標(biāo)通常只能體現(xiàn)公司的短期經(jīng)營狀況，非財(cái)務(wù)績效目標(biāo)涉及產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度和團(tuán)隊(duì)工作的有效性等方面，兩者之間并不排斥，非財(cái)務(wù)績效目標(biāo)不能完全替代財(cái)務(wù)目標(biāo)，必須保證這兩種目標(biāo)之間的直轄市一致，使它們與公司的戰(zhàn)略性目標(biāo)和經(jīng)營性目標(biāo)保持一致。 單一績效目標(biāo) —— 在績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中只包含單一的績效目標(biāo)，側(cè)重組織的短期發(fā)展情況，適用于一些對(duì)于評(píng)價(jià)單位的控制較為松散的情況。 多生績效目 標(biāo) —— 是目標(biāo)中包括兩個(gè)或兩個(gè)以上的績效評(píng)價(jià)目標(biāo)，綜合計(jì)分卡就是一種典型的多重績效目標(biāo)體系。設(shè)計(jì)時(shí)注意避免發(fā)生各個(gè)目標(biāo)之間相互矛盾的問題。 絕對(duì)績效目標(biāo) —— 績效目標(biāo)只注重本組織內(nèi)部的情況，強(qiáng)調(diào)對(duì)組織情況的縱向比較。易于傳達(dá)和追蹤，不具有充分的挑戰(zhàn)性。 相對(duì)績效目標(biāo) —— 通過參照同行業(yè)其他成功企業(yè)的績效情況確定本公司未來的績效目標(biāo)。首先確定適當(dāng)?shù)膮⒄掌髽I(yè)，然后進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，不足之處在于難以對(duì)這些目標(biāo)進(jìn)行跟蹤，而且選擇適當(dāng)?shù)膮⒄展疽彩鞘掷щy的。 確定績效目標(biāo)時(shí)應(yīng)該考慮的因 素一般包括： 。 戰(zhàn)略一生性包括績效目標(biāo)與重大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及目標(biāo) (包括長期目標(biāo)和短期目標(biāo) )之間的一致性 。 企業(yè)應(yīng)該事先判斷自己是否有能力跟蹤和報(bào)告有關(guān)績效目標(biāo)的各類信息，之后才決定是否將該目標(biāo)確定為績效目標(biāo)。 。包括員工對(duì)績效的了解程度和員工是否有信心達(dá)到所確定的績效目標(biāo)。 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是一個(gè)包括企業(yè)績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)乃至員工績效目標(biāo)的目標(biāo)體系，是由一系列績效目標(biāo)構(gòu)成的。傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要包 括與財(cái)務(wù)績效目標(biāo)相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，是靜止、單一和被動(dòng)反映的特點(diǎn)。 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不僅要注重經(jīng)營的過程控制、更加靈活，而且要注重外部聯(lián)系，必須注意： ，而且有時(shí)是不準(zhǔn)確的。 、多職能的團(tuán)隊(duì)工作方式后，單純由經(jīng)理人員制定、執(zhí)行并修改的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)的工作。全員參與制定、修改和執(zhí)行的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系乃至績效改進(jìn)方案。 ，并使目標(biāo)系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)目標(biāo)之間保持協(xié)調(diào)一致，從 而使員工能夠齊心協(xié)力地為增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭力而努力。 “ 貴精而不貴多，貴明確不貴模糊，貴敏感不貴遲鈍，貴關(guān)鍵不貴空泛 ” 的原則進(jìn)行。 1990 年迪克森、南尼、沃曼在《新的績效挑戰(zhàn) —— 為了迎接世界級(jí)的競(jìng)爭衡量組織動(dòng)作情況》中給出了一個(gè)好的績效評(píng)價(jià)體系所應(yīng)具備的 24個(gè)特征： 、人員情況、組織文化以及關(guān)鍵成功要素相一致。 ，并能夠促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施。 。 。 。 各職能部門之間的有機(jī)結(jié)合。 ，一般較低的層級(jí)上強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，較高的層級(jí)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)。 ，復(fù)雜、不確定、競(jìng)爭激烈的環(huán)境強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，簡單、穩(wěn)定、競(jìng)爭不激烈的強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)。 、縱向合作。 。 ，指出應(yīng)該是自上而下或自下而上共同努力開發(fā)出來的。 。 。 。 。 、能夠產(chǎn)生影響的要素。 ，因果關(guān)系明晰。 ，還關(guān)注對(duì)于資源及投入的管理。 。 。 (即不一定是可加的 )。不同職能和不同管理措施采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)不一定是可以相加計(jì)算的。 。 。 23個(gè)特征對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行修正，去掉不適 應(yīng)新情況的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)或加上新的更加與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。 《哈佛商業(yè)評(píng)論》 (1992 年 12 月 )發(fā)表的《綜合平衡計(jì)分卡 —— 良好績效的測(cè)評(píng)》，哈佛商學(xué)院教授羅伯特 ?S?卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi) ?P?諾頓共同提出的一種新的績效評(píng)價(jià)體系。綜合平衡計(jì)分卡中包含著財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，同時(shí)綜合平衡計(jì)分卡通過衡量客戶滿意度、內(nèi)部程序以及組織的創(chuàng)新活動(dòng)等三個(gè)方面的業(yè)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)。 綜合平衡計(jì)分卡要求管理從四個(gè)方面評(píng)價(jià)績效： ?(從客戶角度 ) 么做 ?(從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度 ) ?(從創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度 ) ?(從財(cái)務(wù)角度 ) 綜合平衡計(jì)分卡最核心的內(nèi)容就是向我提供了一個(gè)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的框架。 綜合平衡計(jì)分卡迫使管理者關(guān)注最為關(guān)鍵的幾個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)。一個(gè)好的綜合平衡計(jì)分卡應(yīng)該體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略，可以從以下三方面對(duì)此做出評(píng)價(jià)： 。財(cái)務(wù)指標(biāo)往往是 “ 滯后指標(biāo) ” ，而績效驅(qū)動(dòng)器即各種業(yè)務(wù)指標(biāo) (引導(dǎo)指標(biāo) )，一個(gè)好的綜合平衡計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)兼有引導(dǎo)指標(biāo)和滯后指標(biāo)。 務(wù)掛鉤 綜合平衡計(jì)分卡是用來闡明企業(yè)戰(zhàn)略、傳播企業(yè)戰(zhàn)略，并幫助個(gè)人、部門和企業(yè)之間建立一致的目標(biāo)系統(tǒng)，將企業(yè)的全部資源整合，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。綜合平衡計(jì)分卡更核心的特征在于以評(píng)價(jià)系統(tǒng)為核心完成下列重要的管理過程，從而對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施過程進(jìn)行系統(tǒng)的管理。 。第一步是將抽象的經(jīng)營管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先需要考慮的就是財(cái)務(wù)和客戶方面的戰(zhàn)略目標(biāo)，接著應(yīng)著手制定具體的過程程序目標(biāo)和評(píng)價(jià)方法，最后，在明確學(xué)習(xí)成長方面的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)通過對(duì)戰(zhàn)略的具體化充分揭示在員工培訓(xùn)、信息系統(tǒng) 的建設(shè)以及重組和強(qiáng)化組織流程等方面進(jìn)行大量投資的重要性。在具體化企業(yè)戰(zhàn)略的最后，應(yīng)該用一種能夠使各級(jí)管理人員達(dá)成共識(shí)的、比較精確的形式將復(fù)雜的、往往模糊不清的戰(zhàn)略要領(lǐng)進(jìn)行描述和解釋。 。通過宣講和溝通的過程，組織中的所有個(gè)人被調(diào)動(dòng)起來，各自采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，這個(gè)過程能在員工中產(chǎn)生對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同感和使命感，增強(qiáng)整個(gè)組織的凝聚力，為最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供強(qiáng)大的推動(dòng)力。 ，將計(jì)劃與戰(zhàn)略的實(shí)施過程相銜接。 。 綜合平 衡計(jì)分卡的制定方法： 。一般來說，有自己的客戶、銷售渠道、生產(chǎn)設(shè)施和財(cái)務(wù)績效測(cè)評(píng)指標(biāo)的經(jīng)營單位適于建立綜合平衡計(jì)分卡。 。 。 。 。 。 。 。 第五章 績效評(píng)價(jià)主體的選擇與評(píng)價(jià)者培訓(xùn) 績效評(píng)價(jià)主體 —— 指的是對(duì)評(píng)價(jià)者做出評(píng)價(jià)的人。 設(shè)計(jì)績效評(píng)價(jià)體系時(shí)，評(píng)價(jià)主體與評(píng)價(jià)內(nèi)容相匹配是一個(gè)非常重要的 原則?？冃гu(píng)價(jià)主體選擇的一般原則有以下三條： 。 。 。 績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中的評(píng)價(jià)主體分別是：直接上級(jí)、同事、員工本人、下屬及顧客、供應(yīng)商等組織外部的人員。員工的直接上級(jí)是最重要的評(píng)價(jià)主體。 績效評(píng)價(jià)主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實(shí)績效評(píng)價(jià)的工作，也是為了更好地對(duì)員工績效進(jìn)行管理。不同評(píng)價(jià)主體的對(duì)比： 轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校 是大多數(shù)組織使用的評(píng)價(jià)方式。意義在于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的和開發(fā)目的。 同事在關(guān)注被評(píng)價(jià)者績效時(shí)會(huì)更多地考慮相互之間在工作中的合作情況，這一點(diǎn)是上級(jí)評(píng)價(jià)難以準(zhǔn)確評(píng)價(jià)的。使用同級(jí)作為評(píng)價(jià)主體來補(bǔ)充上級(jí)評(píng)價(jià)有助于形成關(guān)于個(gè)人績效的一致性意見，并幫助人們消除偏見，促進(jìn)被評(píng)價(jià)者更好地接受績效評(píng)價(jià)的結(jié)果乃至整個(gè)績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)。 使用同級(jí)評(píng)價(jià)可能會(huì)出現(xiàn)的問題：同級(jí)之間會(huì)產(chǎn)生某種利益上的沖突，這將限制同事評(píng)分的可行程度 。同級(jí)之間的個(gè)人關(guān)系也可能影響績效評(píng)價(jià)的可信程度 。同事評(píng)價(jià)中可能會(huì)存 在 “ 相互標(biāo)榜 ” 的問題 。一些人對(duì)于私交較差的同事進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí)會(huì)受到厭惡情緒的影響而給低分。 使用自我管理小組的管理形式，有利于提高人們的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)整體績效的提高。由小組成員實(shí)施評(píng)價(jià)的優(yōu)點(diǎn)如下：比起小組外的其他人員，小組成員之間更加了解彼此的工作情況，因而能更為準(zhǔn)確地做出評(píng)價(jià) 。小組成員在一定程度上就是同行，作為同行的評(píng)價(jià)主體對(duì)被評(píng)價(jià)者產(chǎn)生的壓力將是一個(gè)有力的促進(jìn)因素 。小組成員的評(píng)價(jià)一般會(huì)包括眾多的觀點(diǎn)，因此在引起爭議時(shí)不會(huì)只針對(duì)某一個(gè)人。隨著自我管理方式工作小組的增長，同事評(píng)價(jià)也帶來了一些問題 ：在區(qū)別個(gè)人與小組的貢獻(xiàn)方面所遇到的困難 。有些小組成員在評(píng)價(jià)他們的同事時(shí)可能感到不自在 。存在 “ 相互標(biāo)榜 ” 。 員工自我評(píng)價(jià)方法的問題：員工們對(duì)他們自己的工作績效所做出的評(píng)價(jià)，一般總是比他們的主管人員或同事對(duì)他們所得出的績效等級(jí)要高。最大意義實(shí)際上在于人員開發(fā)。 通常被稱為自下而上的績效反饋。 是為了能夠了解那些只有特定外部成員能夠感知的績效情況，或通過設(shè)定特殊的評(píng)價(jià)主體引導(dǎo)被評(píng)價(jià)者的行為。 上述評(píng)價(jià)方法并不是相互孤立、相互排斥的 。最重要的優(yōu)點(diǎn)在于，多主體評(píng)價(jià)的方式通過多渠道的評(píng)價(jià)信息增中了評(píng)價(jià)的客觀性程度。當(dāng)評(píng)價(jià)者們?cè)谠u(píng)價(jià)等級(jí)上有分歧時(shí)，恰恰就是向我們反映了不同情況下員工的績效表現(xiàn)。即使使用多個(gè)評(píng)價(jià)主體的做法，也應(yīng)當(dāng)由評(píng)價(jià)者的直接上級(jí)審查評(píng)價(jià)的結(jié)果并做出最終的結(jié)論。 為什么要進(jìn)行評(píng)價(jià)者培訓(xùn)： 確的規(guī)定，也不能確保績效評(píng)價(jià)的結(jié)果得到員工的認(rèn)同，并使績效評(píng)價(jià)產(chǎn)生預(yù)期的行為引導(dǎo)作用。 “ 三六九等 ” ，而在于提供一種行 為引導(dǎo)，使員工的工作行為符合企業(yè)對(duì)他們的期望，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 ，評(píng)價(jià)者在績效評(píng)價(jià)乃至績效管理中更是承擔(dān)了重要的職責(zé)