【正文】 一方面，量表法能提供可供員工之間相互比較的評價(jià)結(jié)果，因而適用于為獎(jiǎng)金分配 。 、易于接受的績效反饋提供足夠的信息。 量表法歸類表 所使用評價(jià)尺度的類型 績效評價(jià)方法名稱 (量表法 ) 非定義式的評價(jià)尺度 (包括：量詞式、等級式、數(shù)量式的評價(jià)尺度 ) (一 )圖示量表法 轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校 (二 )等級擇一法 定義式的評價(jià)尺度 行為導(dǎo)向型量表法 (三 )行為錨定量表法 (四 )混合標(biāo)準(zhǔn)量表法 結(jié)果導(dǎo)向型量表法 (無單純運(yùn)用此法的量法 ) 綜合運(yùn)用以上兩者 (五 )綜合尺度量表法 其他 (六 )行為對照表法 (普洛夫斯特法 ) (七 )行為觀察量表法 對評價(jià)指標(biāo)的標(biāo)度進(jìn)行明確規(guī)定的優(yōu)點(diǎn)： 、等級擇一法評價(jià)尺度過于抽象的缺點(diǎn)。 ，容易發(fā)生暈輪誤差和武斷評價(jià)。 —— 評價(jià)者經(jīng)過通盤考慮后，先從所有評價(jià)對象中選出最好和最差的兩名，然后在余下的人員中再選出最好和最差的兩名，依此類推，直至全部人員的順序排定。 —— 是一種特殊的績效評價(jià)方法，又稱事實(shí)記錄法、敘述法、鑒定法等，是指評價(jià)者用描述性的文字對評價(jià)對象的能力、態(tài)度、成績、優(yōu)缺 點(diǎn)、發(fā)展的可能性、需要加以指導(dǎo)的事項(xiàng)和關(guān)鍵性事件等做出評價(jià)，由此得到對評價(jià)對象的綜合評價(jià)。 績效評價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則： ，定性指標(biāo)為輔原則。 構(gòu)建績效評價(jià)體系的前提就是選擇績效評價(jià)指標(biāo)，常見的選擇績效評價(jià)指標(biāo)的方法主要有： —— 是確定完成各項(xiàng)工作所需履行的責(zé)任和具備的知識及技能的系統(tǒng)工程。 系統(tǒng)的 基本特征： 目標(biāo)一致性理論 —— 評價(jià)對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)、績效評價(jià)的目的與績效評價(jià)指標(biāo)體系三者之間的目標(biāo)一致性。具有客觀性和可靠性。 評價(jià)尺度分為四種： 轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校 ：采用帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等詞組表示不同的等級水平。準(zhǔn)備過程中的一項(xiàng)重要工作就是分小組確定每個(gè)成員在面談演練中扮演的角色。找出有代表性的問題，將過去評價(jià)時(shí)發(fā)生問題的指標(biāo)找出來并設(shè)法編入案例中。在進(jìn)行日常管理技能培訓(xùn)的同時(shí)進(jìn)行評價(jià)者培訓(xùn)。 方法的培訓(xùn)。 —— 指評價(jià)者在進(jìn)行各種評價(jià)時(shí)，可能在員工的個(gè)人特征，如種族、民族、性別、年齡、性格、愛好等方面存在偏見，或者偏愛與自己的行為或人格相近的人，造成人為的不公平。 (strictnesstendency)是與寬大化傾向相對應(yīng)的另一種可能的評價(jià)者行為傾向。 。存在 “ 相互標(biāo)榜 ” 。員工的直接上級是最重要的評價(jià)主體。 。 23個(gè)特征對指標(biāo)體系進(jìn)行修正，去掉不適 應(yīng)新情況的績效評價(jià)指標(biāo)或加上新的更加與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的績效評價(jià)指標(biāo)。 、縱向合作。包括員工對績效的了解程度和員工是否有信心達(dá)到所確定的績效目標(biāo)。 1971 年，邁爾尼斯出版了《跨國公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng) —— 實(shí) 證研究》，指出投資報(bào)酬率是最常用的績效評價(jià)指標(biāo)，70年代，績效評價(jià)指標(biāo)受到當(dāng)時(shí)管理學(xué)界流行的權(quán)變理論影響。 ，是在評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等要素的基礎(chǔ)上形成的具體實(shí)施評價(jià)過程的程序和辦法。收集相關(guān)信息 。 包括績效評價(jià)表格、員工日常工作情況的記錄、該績效評價(jià)周期的績效計(jì)劃等。 自我反饋 —— 是一種特殊的績效反饋方式，指的是建立在一套嚴(yán)格的、明確的績效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ) 上使員工自覺地將自己的行為與標(biāo)準(zhǔn)相對照的機(jī)制，是管理者進(jìn)行績效反饋的重要補(bǔ)充。在團(tuán)隊(duì)管理中常見的方式是團(tuán)隊(duì)成員集中起來，使用 “ 頭腦風(fēng)暴法 ” 給出現(xiàn)問題的員工出點(diǎn)子。 。 B)自我隱性的溝通，使用第三人稱或第一人稱復(fù)數(shù) (有人說、我們都認(rèn)為 )。 建設(shè)性溝通是實(shí)現(xiàn)組織績效管理目標(biāo)的關(guān)鍵，溝通是一個(gè)雙向的過程，最本質(zhì)的目的是想法的傳遞。 —— 是員工與管理者在工作過程中的信息交流過程。 轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校 ：交流信息、處理各類書面文件等。 2. 可衡量的 (measurable)—— 指可以將員工實(shí)際的績效表現(xiàn)與績效目標(biāo)相比較。 5. 績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能地經(jīng)過管理者和員工雙方的溝通協(xié)調(diào)并取得認(rèn)同后再制定 出來。 另外，國家標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)也可以作為制定標(biāo)準(zhǔn)的基準(zhǔn)或參考。 職務(wù)標(biāo)準(zhǔn) —— 將職務(wù)中所包含的各項(xiàng)工作規(guī)定下來，從而確定承擔(dān)該職務(wù)的人應(yīng)該做什么和怎么做。 第二章 績效計(jì)劃 績效計(jì)劃 —— 是由管理者與員工根據(jù)既定的績效標(biāo)準(zhǔn)共同制定并修正績效目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 的步驟的過程。 2. 來自下屬的自下而上的反饋 。最常見的效度指標(biāo)是內(nèi)容效度。 績效計(jì)劃是績效管理過程的起點(diǎn)。 績效管理的特征： 1. 績效管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。第一章 概論 廣義的績效包括組織績效和個(gè)人績效。 (是最核心的目 的 ) 2. 績效管理還特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高。 計(jì)劃績效需要人力資源管理人員、員工的直接上級以及員工本人三方面共同承擔(dān)。 一個(gè)績效評價(jià)系統(tǒng)效度較低可能有兩種情況：一種被稱為有缺失 。 3. 來自本人的反饋 。 績效標(biāo)準(zhǔn) —— 實(shí)際上是針對特定的職務(wù)工作而言的，是要求員工在工作中應(yīng)達(dá)到的各種基本要求。 職務(wù)進(jìn)行分類形成了職務(wù)類型和職務(wù)等級。 工作要項(xiàng) —— 通過工作分析，我們能夠?qū)β殑?wù)工作中所包含的重要工作職責(zé)進(jìn)行逐條的陳述，在這里我們將這種陳述稱為工作要項(xiàng)。 6. 績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能具體，并且是可以衡量的。 3. 有行為導(dǎo)向的 (actionoriented)。 ：激勵(lì)、懲戒、協(xié)調(diào)沖突、人員配備和培訓(xùn)。優(yōu)點(diǎn)：及時(shí)性。管理者真正掌握建設(shè)性溝通技巧的關(guān)鍵之處在于是否能夠做換位思考。 —— 是在溝通中表現(xiàn)為以描述事實(shí)為主要內(nèi)容的溝通方式。 。 。 績效反饋面談 —— 是管理者就上一績效管理周期中員工的表現(xiàn)和績效評價(jià)結(jié)果與員工進(jìn)行正式的績效面談的過程。 A)收集整理面談中需要的信息資料。形成價(jià)值判斷。表現(xiàn)為各種評價(jià)日程表和評價(jià)表格。 80年代，形成了以財(cái)務(wù)指標(biāo) (財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有：投資報(bào)酬率 (指投資額與收益額的比率 )和預(yù)算 )為主的較為規(guī)范的績效評價(jià)指標(biāo)體系，考慮到匯率、通貨膨脹、轉(zhuǎn)移定價(jià)等不控制的環(huán)境因素，將非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為績效評價(jià)指標(biāo)體系的補(bǔ)充，并對公司績效與管理者績效的評價(jià)有了一定的區(qū)分。 績效評價(jià)指標(biāo)體系是一個(gè)包括企業(yè)績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)乃至員工績效目標(biāo)的目標(biāo)體系，是由一系列績效目標(biāo)構(gòu)成的。 。 《哈佛商業(yè)評論》 (1992 年 12 月 )發(fā)表的《綜合平衡計(jì)分卡 —— 良好績效的測評》，哈佛商學(xué)院教授羅伯特 ?S?卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi) ?P?諾頓共同提出的一種新的績效評價(jià)體系。 綜合平 衡計(jì)分卡的制定方法： 。 績效評價(jià)主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實(shí)績效評價(jià)的工作，也是為了更好地對員工績效進(jìn)行管理。 員工自我評價(jià)方法的問題：員工們對他們自己的工作績效所做出的評價(jià)，一般總是比他們的主管人員或同事對他們所得出的績效等級要高。 評價(jià)者誤區(qū)是評價(jià)理論中的一個(gè)非常重要的概念。嚴(yán)格化傾向是指評價(jià)者對員工工作業(yè)績的評價(jià)過分嚴(yán)格的傾向。評價(jià)者個(gè)人偏見可能表現(xiàn)在：對與自 己關(guān)系不錯(cuò)、性格相投的人會給予較高的評價(jià) 。 為了使評價(jià)的結(jié)果更有說服力，為了為評價(jià)之后的績效反饋提供充分的信息，評價(jià)者都必須在績效期間充分收集各種與員工的績效表現(xiàn)相關(guān)的信息。 評價(jià)者的具體實(shí)施形式： ：是騰出其中的一天講解有關(guān)績效評價(jià)的內(nèi)容，培訓(xùn)的具體形式和內(nèi)容主要包括：直接授課講解有關(guān)績效評價(jià)的原理和現(xiàn)行的評價(jià)制度與評價(jià)技巧等方面的內(nèi)容。 C)案例內(nèi)容的構(gòu)成：背景介紹 。 。如 “ 較好 ” 、 “ 好 ” 、 “ 差 ” 等。評價(jià)的過程較死板。具體表現(xiàn)為以下三個(gè) “ 一致性 ” ： 。主要內(nèi)容： A)職務(wù)說明：工作性質(zhì)、職責(zé)、進(jìn)行工作所需的各種資料、工作的物理環(huán)境、社會環(huán)境，同其他工作相聯(lián)系的程度等與工作本身有關(guān)的信息。 。 作為其他評價(jià)方法的輔助方法，以避免近期行為誤差、溢出誤差等評價(jià)誤差的發(fā)生，并為績效反饋提供必要的事實(shí)依據(jù)。 一一對比法是由排序法衍生而來的，亦稱平行比較法、配對比較法、成對比較法 —— 是將所有評價(jià)對象一一進(jìn)行相互比較，根據(jù)比較結(jié)果排出名次，即兩兩比較，然后排序。 強(qiáng)制分配法 (forceddistributionmethod)亦稱硬性分布法，基于一個(gè)有爭議的假設(shè) —— 凡是有人的地方，就有左、中、右之分 —— 將評價(jià)對象分成幾類 (最好、較好、中等、較差、最差 )，每一類強(qiáng)制規(guī)定一個(gè)百分比，按員工的績效情況將他 (她 )歸入某一類中。 ，從而提高評價(jià)的可靠性。 。另一方面，員工參與的程度強(qiáng)，決策依據(jù)是客觀的事實(shí)，作為此類從事決策的依據(jù)容易被員工所接受。 。 。 ，不適合對將來作出推斷和預(yù)見。 ，不便于提供反饋和指導(dǎo)。從績效最高者到績效最低者 (或從最好者到最差者 )排出一個(gè)順序來。不主張單獨(dú)使用相對標(biāo)準(zhǔn)的評價(jià)方式，更多的主張?jiān)诳赡艿那闆r下使用絕對標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)。 B)集體總結(jié)法 —— 請若干人力資源專家或企業(yè)內(nèi)有關(guān)部門的主管 (610 人 )集體回顧過去的工作，分析杰出人才和庸碌之輩的差異，列出長期以來用于評價(jià)某類人員的常用指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上提出績 效評價(jià)指標(biāo)。 。 系統(tǒng) —— 是為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)而存在的，由若干要素組成的相互聯(lián)系而有相互制約的有機(jī)整體。 B)工作能力評價(jià)指標(biāo) C)工作態(tài)度評價(jià)指標(biāo) A)硬指標(biāo) —— 那些可以以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評價(jià)信息，建立評價(jià)數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得評價(jià)結(jié)果，并以數(shù)量表示評價(jià)結(jié)果的評價(jià)指標(biāo)。 績效評價(jià)指標(biāo)的標(biāo)志和標(biāo)度是一一對應(yīng)的，標(biāo)志和標(biāo)度就好比一把尺子上的刻度和規(guī)定刻度的標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)稱為 績效評價(jià)中的評價(jià)尺度 (“ 尺 ” 即標(biāo)志： “ 度 ”即標(biāo)度 )。 如何進(jìn)行績效反饋面談實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)： 。 B)如何編制案例內(nèi)容：應(yīng)盡可能完全模擬真實(shí)的績效評價(jià)過程，將本公司績效評價(jià)中涉及的全部評價(jià)項(xiàng)目都編進(jìn)去。修改績效評價(jià)辦法之后 。 通過培訓(xùn)告訴評價(jià)者在評價(jià)過程中可能會產(chǎn)生的評價(jià)誤差都有哪些，以防止這些誤差的發(fā)生。 —— 指評價(jià)者只憑員工的近期 (績效評價(jià)期間的最后階段 )行為表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)，即員工在績效評價(jià)期間的最后階段績效表現(xiàn)的好壞，導(dǎo)致評價(jià)者對其在整個(gè)評價(jià)期間的業(yè)績表現(xiàn)得出相同的結(jié)論。評價(jià)者想要鼓勵(lì)工作表現(xiàn)有進(jìn)步的員工。 ，使評價(jià)者了解如何盡可能 地消除誤差與偏見。有些小組成員在評價(jià)他們的同事時(shí)可能感到不自在 。 績效評價(jià)系統(tǒng)中的評價(jià)主體分別是：直接上級、同事、員工本人、下屬及顧客、供應(yīng)商等組織外部的人員。 ，將計(jì)劃與戰(zhàn)略的實(shí)施過程相銜接。 。 ，復(fù)雜、不確定、競爭激烈的環(huán)境強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，簡單、穩(wěn)定、競爭不激烈的強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)。 。 績效評價(jià)指標(biāo)演變的歷史： 20 世紀(jì) 60 年代，控股公司的重點(diǎn)評價(jià)指標(biāo)是稅負(fù)最小化， 60 年代末才真正產(chǎn)生了對企業(yè)的經(jīng)營績效進(jìn)行系統(tǒng)評價(jià)的思想。絕對評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)又可分為外部導(dǎo)向的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) (是存在于組織外部的主體的績效為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) )和內(nèi)部導(dǎo)向的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) (是評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來源于組織內(nèi)部，通常是根據(jù)相關(guān)組織內(nèi)部或人員過去的績效情況來確定的 )，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法(benchmarking)是典型的 外部導(dǎo)向的績效標(biāo)準(zhǔn)。建立評價(jià)的參照系統(tǒng)，確定評價(jià)主體、評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)方法 。 D)收集整理面談中需要的信息資料。 、部門乃至整個(gè)組織的績效造成的影響。單獨(dú)與犯錯(cuò)誤的員工進(jìn)行交流的方式是最大限度地維護(hù)員工的自尊。人的注意力具有波動性和選擇性的特點(diǎn)。 相關(guān)的溝通方式： A)自我顯性的溝通，使用第一人 稱的表達(dá)方式。 績效溝通應(yīng)該是一種建設(shè)性的溝通 —— 這種溝通是一種建立在不損害、甚至改善和鞏固人際關(guān)系的前提形式下進(jìn)行的，具有解決特定問題的作用的，具有建設(shè)性意義的溝通。群策群力是最好的解決問題的方式，但涉及個(gè)人績效方面的嚴(yán)重問題不應(yīng)輕易成為團(tuán)隊(duì)會談的談話話題，強(qiáng)調(diào)時(shí)間限制也十分重要，同時(shí)也應(yīng)該做好書面會議記錄。 弗雷德 ?盧森和他的助手發(fā)現(xiàn)，管理者都從事以下四種活動： ：決策、計(jì)劃和控制。 績效計(jì)劃至少應(yīng)該能夠 回答以下四個(gè)問題： 1. 該完成什么工作 ? 2. 按照什么樣的程序完成工作 ? 3. 何時(shí)完成工作 ? 4. 花費(fèi)多少 ?使用哪些資源 ? 制定績效目標(biāo)是績效計(jì)劃的第一步，制定績效目標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循以下五條原則，通常簡稱為 SMART 原則： 1. 明確具體的 (specific)—— 指績效目標(biāo)應(yīng)該在績效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上更加地明細(xì)化、具體化。 4. 績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)為眾人所知，并且是十分明確的。 6. 上司與部下就所確定的