【正文】 準是一般員工可以達成的。 4. 績效標準應(yīng)為眾人所知，并且是十分明確的。 5. 績效標準應(yīng)盡可能地經(jīng)過管理者和員工雙方的溝通協(xié)調(diào)并取得認同后再制定 出來。 6. 績效標準應(yīng)盡可能具體，并且是可以衡量的。 7. 績效標準要有時間的限制。 8. 績效標準是可以改變的。 9. 績效標準的數(shù)量應(yīng)根據(jù)實際需要而定，并沒有固有的標準。 10. 績效標準以文字的形式表達出來。 員工參與制定績效標準主要有以下三種途徑： 1. 管理者在考慮所有因素的情況下先擬出一個績效標準，然后再與對應(yīng)的下屬員工進行溝通、討論，進而達成協(xié)議。 2. 先由下屬員工暫訂一個績效標準，然后管理者據(jù)此進行修訂和調(diào)整。 3. 管理者與員工分頭擬訂績效標準的草案 ，然后相互比較、共同討論，最終形成共識。 第一種方式的效果往往最差，但卻是最方便的 。第二種方式能夠激發(fā)員工的工作積極性，使他們愿意達成甚至超越績效標準的要求 。第三種方式是最麻煩的，但同時也是最好的。 還有一種方式：讓第三方 (如專業(yè)顧問 )或本公司人力資源管理人員召集一個會議，管理者與員工在第三方在場的情況下共同建立績效標準。第三方的作用就是使討論保持客觀的方向，從而制定出令人滿意的績效標準，并使管理者與員工之間維持互信互賴的關(guān)系。 績效計劃的具體形式并沒有什么統(tǒng)一的形式。 績效計劃至少應(yīng)該能夠 回答以下四個問題： 1. 該完成什么工作 ? 2. 按照什么樣的程序完成工作 ? 3. 何時完成工作 ? 4. 花費多少 ?使用哪些資源 ? 制定績效目標是績效計劃的第一步，制定績效目標時應(yīng)遵循以下五條原則，通常簡稱為 SMART 原則： 1. 明確具體的 (specific)—— 指績效目標應(yīng)該在績效標準的基礎(chǔ)上更加地明細化、具體化。 2. 可衡量的 (measurable)—— 指可以將員工實際的績效表現(xiàn)與績效目標相比較。 3. 有行為導向的 (actionoriented)。 4. 切實 可行的 (realistic)—— 指并不僅僅強調(diào)不應(yīng)該制定過高的不切實際的目標，還強調(diào)應(yīng)該根據(jù)員工的工作潛力制定出具有一定挑戰(zhàn)性，但是的確可以實現(xiàn)的目標。指在這兩者之間尋找到一個最好的平衡點，找到一個員工通過努力可以達到的可行的績效水平。 5. 受時間和資源限制的 (time and resource constrained)。 制定績效計劃最重要的內(nèi)容就是制定績效目標。一方面是如何促使目標是切實可行的，另一方面則是使預(yù)期的目標盡可能地量化，以便進行評價和反饋。 一個量化的目標還能夠幫助員工更好地了 解自己的工作情況進行自我反饋。 管理者在制定績效目標時應(yīng)注意以下三點： 1. 不要混淆需要達到的目標和切實可行的目標。 2. 必須使員工能夠有機會參與到確定績效目標的過程中。 3. 目標應(yīng)該是動態(tài)的。 第三章 績效溝通 績效管理循環(huán)是從績效計劃開始，以績效評價和反饋結(jié)束。 1916 年，法約爾把管理的核心功能定義為計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制。 20 世紀 60 年代末，亨利 ?明茨伯格提出管理者角色理論，管理活動中有十種不同的而相關(guān)的角色：頭面人物、領(lǐng)導者、聯(lián)絡(luò)者、監(jiān)督者、發(fā)言人、傳播者 、企業(yè)家、混亂處理者、資源分配者、談判者等。進一步歸納為：愿景設(shè)計者、激勵者和推動者。 弗雷德 ?盧森和他的助手發(fā)現(xiàn)，管理者都從事以下四種活動： ：決策、計劃和控制。 轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校 ：交流信息、處理各類書面文件等。 ：激勵、懲戒、協(xié)調(diào)沖突、人員配備和培訓。 ：社交活動、政治活動和外界交往。 有效的管理者花費了最多的時間用于溝通。 績效溝通 —— 指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程。 績效溝通是連接績效計劃和績效評價的中間環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)績效改進和實現(xiàn)績效目標的重要手段，其最終目的是提高員工的工作績效。 績效溝通可以分： —— 是由企業(yè)管理制度規(guī)定下來的各種定期進行的溝通。 正式績效溝通的方式： A)正式的書面報告。優(yōu)點：簡單易行，而且能夠提供文字記錄，避免進行額外的文字工作。 B)管理者與員工之間的定期會面。 1)管理者與員工之間一對一的會面。最常見的形式，應(yīng)將問題集中在調(diào)整員工的工作計劃，解決員工個人遇到的問題上。在面談中，管理者還應(yīng)注意記錄一些 重要的信息。 不論書面報告還是一對一的雙方會談，都有一個共同的缺陷，只涉及信息在兩個人之間的共享。 2)有管理者參加的員工團隊會談。群策群力是最好的解決問題的方式，但涉及個人績效方面的嚴重問題不應(yīng)輕易成為團隊會談的談話話題，強調(diào)時間限制也十分重要，同時也應(yīng)該做好書面會議記錄。 —— 是員工與管理者在工作過程中的信息交流過程。優(yōu)點：及時性。 非正式的績效溝通的形式可以是書面的 (企業(yè)內(nèi)部的局域網(wǎng) )，也可以是員工與管理者之間面對面的交流。 面談是管理者與員工之間最主要的溝通方 式。 溝通更重要的意義在于傳遞想法而非傳遞信息本身。 信息的編碼、溝通媒介 (渠道 )的選擇和信息的解碼是溝通取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。有效的溝通過程包括七個方面的基本要素： ：就是整個溝通過程所要解決的最終問題。是溝通過程的靈魂。 (發(fā)出者 )：就是指發(fā)出溝通行為，將信息向外傳達的人。 ：有多少信息，有什么方面的信息需要傳達取決于溝通的目的和信息源的意志。 ：其存在方式包括書面語言、口頭語言、肢體語言等。 ：就是通常所說的聽者。 ：從溝通的過程模型中可以看出，接收者的瓜是溝通過程的一個要件。 ：溝通的環(huán)境因素影響著發(fā)出者編碼與接收者解碼的方式。包括溝通的物理環(huán)境、企業(yè)文化和管理者的管理風格等。 績效溝通應(yīng)該是一種建設(shè)性的溝通 —— 這種溝通是一種建立在不損害、甚至改善和鞏固人際關(guān)系的前提形式下進行的，具有解決特定問題的作用的，具有建設(shè)性意義的溝通。 建設(shè)性溝通是實現(xiàn)組織績效管理目標的關(guān)鍵，溝通是一個雙向的過程，最本質(zhì)的目的是想法的傳遞。管理者真正掌握建設(shè)性溝通技巧的關(guān)鍵之處在于是否能夠做換位思考。 建設(shè)性溝 通強調(diào)的原則： —— 指的是溝通信息的發(fā)出者應(yīng)在溝通中注意：溝通中是否提供了全部的必要信息 。是否根據(jù)聽者的反饋回答了全部問題 。是否為了實現(xiàn)溝通的目的提供了必要的額外信息。 —— 指的是提供的信息對溝通雙方來說應(yīng)該是準確對稱的。 如果說全面性原則要求信息源提供全部的必要信息，那么對稱性原則就是要求信息源提供精確的信息。 實現(xiàn)對稱性原則的要求，應(yīng)注意兩點： 。是基本要求。 。采 用雙方都能理解的媒介手段(會談、書面報告、電子公告欄等 )。采用恰當?shù)恼Z言表達方式 (恰當?shù)脑~匯和恰當?shù)恼Z言風格 )。 溝通的語言可以分為正式語言、非正式語言和非規(guī)范語言三個層次。 建設(shè)性溝通中的三個合理定位原則 (是規(guī)范溝通行為的關(guān)鍵原則 )： —— 要求溝通雙方應(yīng)針對問題本身提出看法，充分維護他人的自尊，不要輕易對人下結(jié)論，從解決問題的目的出發(fā)進行溝通。 —— 是在溝通中引導對方承擔責任的溝通模式。 相關(guān)的溝通方式： A)自我顯性的溝通，使用第一人 稱的表達方式。 B)自我隱性的溝通，使用第三人稱或第一人稱復數(shù) (有人說、我們都認為 )。 —— 是在溝通中表現(xiàn)為以描述事實為主要內(nèi)容的溝通方式。 描述性溝通的三個步驟： A)管理者應(yīng)描述需要修正的情況 。 B)對這種行為可能產(chǎn)生的后果作一定的描述 。 C)管理者可以提出一個具體的解決方式或引導員工主動尋找可行的解決方案。 積極傾聽的技巧是每一名管理者必須具備的管理技能之一，分為以下五種： —— 傾聽者要學會用自己的語言解釋講話者所講的內(nèi)容，從而檢查自己的理 解。 —— 當有人表達某種情感或感覺很情緒化時，對對方的感受表示認同能夠幫助對方進一步表達他的想法。 —— 將對方所說的內(nèi)容進行簡要的概括，表明確實了解了對方所要表達的內(nèi)容，并促使對方進一步說明他的觀點，將談話推向更進一步的話題。 —— 聽者不僅總結(jié)概括對方的觀點，還可以形成一個結(jié)論的觀點，以使話題能夠得到進一步的展開。 。 積極傾聽的八點建議： 。 己的興趣。 。 。 ，避免分心。人的注意力具有波動性和選擇性的特點。 。 。 。 績效反饋 —— 使員工了解自身績效水平的各種績效管理手段，是績效溝通最主要的形式，同時，績效反饋最重要的實現(xiàn)手段就是管理者與員工之間的有效溝通。 缺乏具體與頻繁的反饋是績效不佳的最普遍的原因之一。 績效反饋分為： 中立反饋和負面反饋都是針對錯誤的行為進 行的反饋 。而正面反饋是針對正確行為進行的反饋。 針對錯誤行為進行的反饋就是批評，批評也可以是積極的和建設(shè)性的。 美國心理學家亨利 ?文辛格發(fā)現(xiàn)七個要素能夠有效地促成建設(shè)性的批評： 。 戰(zhàn)略性的批評要求我們應(yīng)該有計劃地對錯誤的行為進行反饋，在績效管理中，我們對員工錯誤的行為進行反饋的目的是為了讓員工了解自身的錯誤，從而找到改進績效的方法。是反饋的戰(zhàn)略性目的的所在。 。 最簡單的方法是在批評前進行簡單的換位思考。 評發(fā)生在恰當?shù)沫h(huán)境中。 管理者在進行批評之前應(yīng)充分考慮時間、地點和環(huán)境幾個因素，尋找這些因素的最佳組合，以確定員工接受批語的最佳時機。單獨與犯錯誤的員工進行交流的方式是最大限度地維護員工的自尊。在團隊管理中常見的方式是團隊成員集中起來，使用 “ 頭腦風暴法 ” 給出現(xiàn)問題的員工出點子。 。 。 建設(shè)性的批評主張使員工參與到整個績效反饋的過程中，這就是所謂的互動的績效反饋。 。 靈活性要求管理者在批評時應(yīng)當針對不 同的對象和不同的情況采用不同的方式，并批評過程中根據(jù)對方的反應(yīng)進行方式上的調(diào)整。 。 管理者在批評的時候應(yīng)該強調(diào)改進而不是單純地指出錯誤 。應(yīng)該明確地授權(quán)表明他對員工的信心 。應(yīng)該提供明確的、具體的建議以表明自己幫助他們的愿望。 弗雷德里克 ?赫茨伯格所提出的雙因素理論 (對正確的行為進行的反饋，最好的肯定方式就是對員工的行為的直接的認同和贊揚 )： —— 使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，是能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就感、得到肯定 、工作本身、責任、進步等。 —— 使職工感到不滿意的都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的，包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。 管理者在進行正面反饋時就遵循的四點原則： 。 。 。 、部門乃至整個組織的績效造成的影響。 自我反饋 —— 是一種特殊的績效反饋方式，指的是建立在一套嚴格的、明確的績效標準的基礎(chǔ) 上使員工自覺地將自己的行為與標準相對照的機制，是管理者進行績效反饋的重要補充。 績效反饋面談 —— 是管理者就上一績效管理周期中員工的表現(xiàn)和績效評價結(jié)果與員工進行正式的績效面談的過程。主要有四個目的： 。 ，促進員工改善績效。 。 績效改進計劃往往是以書面形式出現(xiàn)的，雙方可以共同確定出需要解決的問題、解決的途徑和步驟，以及員工需要管理者提供的幫助等內(nèi)容。 期的績效目標和績效計劃。 績效反饋面談的前期準備： A)選擇合適的面談時間。 B)選擇合適的面談地點和環(huán)境。 在辦公室進行績效反饋面談時就注意：在進行績效面談的時候，管理者最好能夠拒絕接聽任何電話，停止接待來訪的客人，以避免面談受到不必要的干擾 。管理者應(yīng)注意安排好雙方面談時的空間距離和位置。嚴肅的氣氛 (面對面而坐 )、理性的氣氛 (斜對面而坐 )、和緩的氣氛 (并肩而坐 )、理性和緩的氣氛 (在方桌的情況下即呈 90 度角而坐 )—— 最適用于績效反饋面談的。 C)設(shè)計面談的過程。 管理者在設(shè)計面談過程計劃時應(yīng)該考慮以下問題：如何進行開場白 。由于績效反饋面談主要針對的內(nèi)容是上一階段績效評價的結(jié)果，這個過程必然是圍繞著評價員工上一階段工作情況展開的。 D)收集整理面談中需要的信息資料。 包括績效評價表格、員工日常工作情況的記錄、該績效評價周期的績效計劃等。 A)收集整理面談中需要的信息資料。 B)草擬個人發(fā)展計劃、績效改進計劃和下一績效周期的績效計劃等文件。 C)安排好個人的工作，騰出充足的時間進行績效反饋面談。 管理者在績效反饋面談 是的注意事項： ，把績效評價表展示在員工面前，而不要藏起來。 。 。 。 。 。形成書面記錄一方面能讓員工感受到你對他的看法的確是重視的，另一方面也能夠避免遺忘帶來的問題。 第四章績效評價 績效評價一般包含兩個層