【正文】 些原則？ (1)、在被調(diào)查企業(yè)資源或不知情的情況下獲取薪資信息。由于薪資管理政策及數(shù)據(jù)在許多企業(yè)屬于企業(yè)的商業(yè)機密，不愿意讓其它企業(yè)了解。所以在進行薪資調(diào)查時，要有企業(yè)人力資源部門與對方對應部門或總經(jīng)理聯(lián)系或利用其他方式 獲取信息。 (2)、調(diào)查的資料要準確。由于很多企業(yè)對本企業(yè)的薪資情況守口如瓶，所以有些信息很可能道聽途說得來的，不全面、準確率低。另外，在取得某崗位的薪資水平的同時，要比較其崗位的職責是否與本企業(yè)一致，否則參考價值不高。 (3)、調(diào)查的資料要隨時更新。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和人力資源市場的完善，企業(yè)的薪資情況經(jīng)常變化，要調(diào)查及時的更新的資料才有參考價值。 39 薪資調(diào)查的渠道有哪些？ (1)、企業(yè)之間的相互調(diào)查（內(nèi)容此略，下同） (2)、委托專業(yè)機構進行調(diào)查； (3)、從公開的信息中了解。 排列法排列法是通 過對所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責、任職資格等不同層次的要求進行排序的崗位評估方法。比較科學的崗位排列法是雙崗位對比排列法，具體的步驟是： ① 成立崗位評估小組； ② 對企業(yè)所有崗位進行兩兩對比；③ 在兩兩對比時，對價值相對較高的崗位計 1分，對另一個崗位計 0分。 ④ 所有崗位兩兩對比完后，將每個崗位的分數(shù)進行匯總； ⑤ 總分最高的崗位的崗位價值最高，依次排序，就可以評估出所有崗位的價值； 4評分法評分法是指通過對每個崗位用計量的方式進行評判，最終得出崗位價值的方法。具體做法為： ① 成立崗位評估小組； ② 將企業(yè)所有崗 位的所有崗位職責和任職要求的條款整理出來； ③ 對每個條款的價值進行打分； ④ 每個崗位得到的總分，就是該崗位的崗位價值。 4因素比較法因素比較法不須關心具體崗位的崗位職責和任職資格，而是將所有的崗位的內(nèi)容抽象若干個要素。根據(jù)每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值。比較科學的做法是將崗位內(nèi)容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力 |責任及工作條件。評估小組首先將各因素區(qū)分成多個不同的等級，然后在根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同因素的不同的等級對應起來，等級數(shù)值的總合就為該崗位的崗位價值。 4如何確定企業(yè)報酬總額？ 企 業(yè)的報酬總額是企業(yè)所有員工的工資、津貼、福利和獎金等內(nèi)容的總和，要注意的是， 所有員工 ，既包括在職員工，也包括離退休員工。在確定企業(yè)的報酬總額時，首先要考慮企業(yè)的實際承受能力，其次要考慮員工的基本生活費用和人力資源市場行情。 提高企業(yè)的報酬承受能力可以從提高員工工作效率、降低管理費用、降成本費用和提高銷售額等幾個方面進行。 在確定員工的基本生活費用時要考慮：政府發(fā)布的物價指數(shù)和當?shù)刈畹蜕顦藴剩粏握{(diào)平均的生活水平；同行業(yè)其它企業(yè)的員工基本生活水平。 另外要根據(jù)報酬調(diào)查的結果，通過對其它企業(yè)報酬水平的分析和 人力資源市場的行情和供需關系來測算企業(yè)的報酬水平。 4什么是報酬設計要點？ (1)、建議采用 基本工資 +技能工資 的結構?；竟べY以學歷為標準，并每年有浮動（工齡工資），要確保：一個應屆本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生基本工資水平，碩士到博士也如此推理，通過這個原則來測算基本工資的標準和上浮標準是比較合適的。 (2)、基本工資確定后，再確定技能等級工資，對不同的職位，可采用不同的技能等級工資標準，同樣我們要確保：一個應屆本科生在公司非常優(yōu)秀地工作三年以后，通過連續(xù)報酬調(diào)整，能拿帶研究生工資（基本工 資 +技能工資）水平，碩士到博士也如此推理，通過這個原則來測算技能等級工資標準和每年調(diào)薪的次數(shù)是比較合適的。 (3)、與報酬設計相配套的是考評管理和調(diào)薪制度，如果相關的工作沒有完善，報酬政策則沒法客觀、公正地執(zhí)行。 三、 論述題 ？ 第一，合理崗位設置是薪酬具有內(nèi)部公平性的基礎。企業(yè)只有對不同崗位所要求的知識和技能、工作的復雜程度、崗位涉及人際關系的難度與頻度、崗位對組織目標的影響程度、工作中的責任與壓力大小等要素進行科學考核 , 準確界定各崗位的價值，并以 此來確定付酬標準 , 才能以保證薪資的內(nèi)部公平性。崗位本身設計的不合理會給薪酬管理工作帶來很多麻煩，影響薪酬體系激勵作用的發(fā)揮。第二，企業(yè)所要招募的員工類型、其市場供求關系以及對于準備招募和甄選的侯選員工的知識、經(jīng)驗、能力水平所作的要求的高低等，又會直接影響到企業(yè)的薪酬水平、薪酬結構和薪酬方式。對于高級管理人員、高級技術人員、市場需求大于供應的人員以及企業(yè)急需的人員 ,在招聘過程中，企業(yè)必須在薪酬政策上給予傾斜 , 使薪資水平定位在市場薪資水平之上 , 甚至定位在高端水平，以吸引優(yōu)秀人才。而對于一般崗位的人員 ,由于 人數(shù)眾多 , 市場上的供應大于需求 , 替代成本較低 ,因此 , 可將這些人員的薪資水平定位于市場平均水平或以下 , 以控制經(jīng)營成本，保證企業(yè)對貢獻大的人員能夠支付具有市場競爭力的薪資水平。另外 ,如果企業(yè)所要引進的是需要支付高額薪酬的特殊人才 ,為了不至于與其他人員的薪資制度相沖突 , 企業(yè)就必須設置配套的特殊人才薪酬制度。第三，企業(yè)的績效管理體系要想得到管理者和員工的認可以及支持，企業(yè)績效文化要想得到貫徹，沒有相應的績效報酬系統(tǒng)制度是難以想象的。在得出績效評價結果后，我們要對員工的價值貢獻給以合理的薪酬進行及時的激勵， 這樣才能強化員工的績效意識，從而使企業(yè)的績效管理系統(tǒng)順利實施。第四，薪酬制度與企業(yè)文化之間是一種相互影響、相互制約的關系。企業(yè)文化與企業(yè)價值觀緊密相連，因而它會直接影響到薪酬的結構、薪酬水平差異程度等各個方面。薪酬會對員工的工作行為和態(tài)度發(fā)生很強的引導作用，因此合理的富有激勵性的薪酬制度會有助于企業(yè)塑造良好的企業(yè)文化，或者是對已經(jīng)存在的企業(yè)文化起到積極的強化作用。 ？ 第一，全面評價組織所面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境及其對薪酬影響 .第二，根據(jù)組織戰(zhàn)略和環(huán)境背景作出戰(zhàn)略性薪酬決策。具體 來說，明確薪酬目標、確保薪酬的內(nèi)部一致性、確保薪酬的外部競爭性、對員工的貢獻給予認可。第三，通過薪酬制度的建立和薪酬技術的選擇，將戰(zhàn)略層面上的薪酬管理轉化到制度和技術層面上來。第四，重新評價薪酬戰(zhàn)略適應性。 ？ 排序法最大的優(yōu)點在于快速、簡單、費用比較低，而且容易和員工進行溝通。但是，排序法也存在很多問題，首先，在排序方面各方可能很難達成共識，尤其是在一些價值差異不是很明顯的職位之間；其次，由于是從整體上對職位的價值進行評價，因此不同來源和不同工作背景的人不可避免地會在評價過程中夾 雜個人的主觀意志甚至偏見；再次，即使是不同職位之間的價值高低可以判斷出來，具體的價值差距大小卻無法得到明確的解釋；最后，在職位的數(shù)量太多時排序法的使用難度會很高，在通常情況下， 15 種職位可能是使用排序法的一個上限。 48 要素比較法的優(yōu)缺點有哪些？ 第一，要素比較法的優(yōu)點主要表現(xiàn)在兩個方面：首先，要素比較法是一種比較精確、系統(tǒng)、量化的職位評價方法，其每一個步驟的操作都有詳細的說明，將職位特征具體到報酬要素的做法相對于排序法和歸類法而言，更加有助于評價人員作出正確的判斷；其次，很容易向員工解釋這種職位評價方法。 第二，要素比較法的缺點是，盡管向員工解釋要素比較法標準和基本原理比較容易，但對評價小組而言，整個評價過程會異常復雜；此外，上述使用的五個報酬要素只是一種普遍的做法，但在不同行業(yè)和組織中所有的職位都同樣使用這五個報酬要素顯然并不合適。 ？ 第一，企業(yè)所支付的基本薪酬必須確定在足夠高的水平上，以確保員工能夠獲得 滿足基本生活需要所必需的經(jīng)濟來源。第二，獎勵性薪酬尤其是成功分享計劃對于員工具有一定的激勵性，這是因為它與成就、認可、稱贊等等聯(lián)系在一起的，因而在某種意義上講能夠 幫助員工實現(xiàn)高層次的需要。但是，如果績效獎勵計劃由于風險過高或者計劃不合理而損害了員工滿足日常生活需要的能力，則不會產(chǎn)生激勵作用。第三，不同類型員工的需求層次可能是不同的，因而，在可能的情況下，企業(yè)可以考慮采用多種不同形式的薪酬計劃，以滿足不同類型員工的需求。第四，純粹的貨幣激勵對于員工的激勵作用可能存在一種邊際效用遞減的趨勢，因此，企業(yè)需要探討將貨幣激勵和非常貨幣激勵相結合的激勵方法，通過滿足員工的高層次需求來達到提供更大激勵的目的。 50 目標設置理論對于薪酬管理有什么啟示？ 第一，目標可以被作為員工與之 進行對比的績效標準，由于達到目標往往是與得到價值的報酬聯(lián)系在一起的，因此，它對于個人是有激勵性的，即明確具體、富有挑戰(zhàn)性的績效目標對于績效發(fā)生的強度及其持續(xù)期間具有很強的影響力。第二，績效獎勵必須是在某種重要的目標達成之時支付給員工的，并且獎勵性報酬的數(shù)量應當與目標的達成難度相匹配。第三，企業(yè)必須以一種明確的方式來與員工就績效目標進行溝通，確保員工相信自己能夠?qū)冃繕水a(chǎn)出影響，并且在績效的實施過程當中，及時地向員工提供績效反饋。 ？ 優(yōu)點主要表現(xiàn)在：其一，由于績效獎勵計劃往往 有明確的績效目標。因此，它能夠把員工的努力集中在組織認為重要的一些目標上，從而有利于組織通過靈活調(diào)整員工的工作行為來達成企業(yè)的重要目標，從而避免員工的行為脫離組織的戰(zhàn)略主線而形成本位主義傾向。其二，由于績效獎勵計劃中報酬支付實際上變成了一種可變成本，因此，它的實施減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力，有利于組織根據(jù)自身的經(jīng)營狀況靈活調(diào)整自己的支付水平，而不至于因為成本的壓力而陷入困境。其三，由于績效獎勵往往是與直接的績效改善聯(lián)系在一起的，并且獎金的授予對象是那些為更高績效的達成作出貢獻的人，因此，績效獎勵 計劃有利于組織總體績效水平的改善。缺點：其一，在績效獎勵計劃中所使用的產(chǎn)出標準很可能無法保持足夠的準確和公正，在產(chǎn)出標準不公正的情況下，績效獎勵計劃很可能會流于形式。其二，績效獎勵計劃有可能導致員工之間或者使員工群體之間的競爭，而這種競爭可能不利于組織的總體利益。其三，在績效獎勵計劃的設計和執(zhí)行過程中還有可能增加管理層和員工之間產(chǎn)生摩擦的機會，因為在許多績效獎勵計劃當中都存在討價還價的問題。其四，績效獎勵計劃實際上是一種工作加速器，有時員工收入增加會導致企業(yè)出臺更為苛刻的產(chǎn)出標準，這樣就會破壞企業(yè)和員工之間 的心理契約。最后，績效獎勵公式有些時候非常復雜，員工可能難以理解。 ？ 第一，是搜集關于特定工作的性質(zhì)的信息即進行工作分析。第二，按照工作的實際執(zhí)行情況對其進行確認、界定以及描述即編寫職位說明書。第三，對職位進行價值評價即進行職位評價或工作評價。第四，根據(jù)工作的內(nèi)容和相對價值對它們進行排序即建立職位結構。 ？其中的要點是什么？ （ 1）實施步驟：第一，建立技能薪酬體系計劃設計小組。第二，進行工作任務分析。第三，評價工作任務，創(chuàng)建新的工作任務清單 。第四，確定技能等級并為之定價。第五，技能的分析、培訓與認證。（ 2）要點：在技能薪酬體系的設計問題上，一個組織必須清楚地了解以下幾個方面的問題：第一，技能的范圍。第二，技能的廣度和深度。第三，單一職位族／跨職位族。第四，培訓體系與資格認證問題。第五，學習的自主性。第六，管理方面的問題。 54 員工福利的作用和影響是怎樣的？ 員工福利對企業(yè)的影響主要包括：第一，政府的法律規(guī)定。第二，勞動力市場競爭的壓力。第三，集體談判。第四，有目的地吸引和保留員工，培養(yǎng)員工的忠誠度。第五，當企業(yè)希望吸引和雇傭某些類型的員工，但 是又因為某些方面的原因不能單方面提高這些人的薪酬水平時，福利