【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 略聯(lián)盟 合營(yíng)企業(yè) 1 70 14 評(píng)估戰(zhàn)略適宜性的考慮因素 6 72 15 戰(zhàn)略的可行性分析 1 76 16 風(fēng)險(xiǎn)的類型 2 81 1. 公司總體戰(zhàn)略 前向一體化戰(zhàn)略 以下的例子說(shuō)明了強(qiáng)大公司的前向一體化戰(zhàn)略 。 在 A 市，家電連鎖憑著對(duì)銷售渠道的控制，從而在家電供應(yīng)鏈上取得越來(lái)越高的地位，目前三大連鎖渠道已經(jīng)成為 A市家電產(chǎn)品銷售的主要渠道，去年此連鎖渠道的家電銷售額占全市銷售總額的 62％，市場(chǎng)份額呈現(xiàn)逐年快速增大。 在家電連鎖不斷擴(kuò)展銷售網(wǎng)絡(luò)的過(guò)程中，制造企業(yè)在和零售連鎖的交易中處于劣勢(shì)，為了能夠在大型零售賣場(chǎng)中銷售自己的產(chǎn)品，制造企業(yè)不得不付出高額的通道費(fèi)用。強(qiáng)大公司作為家電制造企業(yè)之一，也同樣面對(duì)著這一問(wèn)題，負(fù)擔(dān)著高額的家電連鎖通道費(fèi)用。為此，強(qiáng)大公司通過(guò)前向一體化建設(shè)自己品牌的零售專賣店，向家電零售業(yè)務(wù)發(fā) 展，并減輕對(duì)零售連鎖的依賴。 2. 公司總體戰(zhàn)略 后向一體化戰(zhàn)略 例如， 美國(guó)一些汽車制造商早已實(shí)施后向一體化的戰(zhàn)略，將其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域向后延伸至鋼鐵、輪胎、橡膠、玻璃等業(yè)務(wù)，通過(guò)一體化對(duì)原材料成本加以控制，并通過(guò)統(tǒng)一嚴(yán)密的生產(chǎn)控制系統(tǒng)使其生產(chǎn)流程大大加快。 13 3. 密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略 市場(chǎng)滲透 ① 例如，改進(jìn)罐頭或盒子的配方、吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客和新用戶購(gòu)買產(chǎn)品。 ② 以下的例子簡(jiǎn)單說(shuō)明銀行業(yè)務(wù)可用的市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。 商業(yè)銀行之間的信用卡業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)是在幾乎一致的價(jià)格水平上，利用幾乎無(wú)差異的產(chǎn)品進(jìn)行的。因此，為了增加其 自身產(chǎn)品的市場(chǎng)滲透性，現(xiàn)有很多的銀行都會(huì)與各大型百貨商店合作，推出簽賬回贈(zèng)，周末簽賬折扣優(yōu)惠等營(yíng)銷方法，也提供簽賬換取飛行里數(shù)等以吸引消費(fèi)者于購(gòu)物時(shí)使用它們的信用卡。 4. 密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) ① 例如，提供不同尺寸和不同顏色的產(chǎn)品，將產(chǎn)品分裝在罐頭和瓶子中。該戰(zhàn)略比較富有挑戰(zhàn)性，這是因?yàn)樗ǔＲ笃髽I(yè)致力于對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行強(qiáng)有力的研究和開(kāi)發(fā)。這可能是由產(chǎn)品的本質(zhì)或市場(chǎng)的需求決定的，例如在技術(shù)較復(fù)雜的市場(chǎng)中，產(chǎn)品（如計(jì)算機(jī)）的壽命周期較短，或者是因?yàn)楫a(chǎn)品必須要更具特色所迫使的。消費(fèi)者對(duì)供應(yīng)商會(huì)實(shí)施潛在的壓力 ，要求企業(yè)在正常經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)提供豐富多樣的產(chǎn)品或服務(wù)，這樣便會(huì)促使企業(yè)去開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品。由于消費(fèi)者有許多選擇空間，企業(yè)通常很難抵抗這種壓力。 ② 以下是大 米食品的產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 例子。 一家以創(chuàng)新為中心的 糧食產(chǎn)品 公司。 為使消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品有新鮮感，不斷致力于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。以 大米為例， 大方 公司看準(zhǔn) 開(kāi)發(fā)大米系列食品在現(xiàn)有市場(chǎng)的潛力，推出了各種加工類型的產(chǎn)品，包括 : (1) 方便型 : 既可制作方便米粉 , 如糯米粉等 , 還可制作方便米片、方便米面、方便米糊等。 (2) 保健型 : 將優(yōu)質(zhì)大米配以玉米、燕麥等加工成混合保健食品 , 開(kāi)發(fā)黑米、血糯米、赤米、香粳米等特種大米的系列食品。 (3) 飲料型 : 優(yōu)質(zhì)大米經(jīng)釀制 , 加奶酪或乳酸發(fā)酵 , 可制成各種營(yíng)養(yǎng)飲料。 (4) 糕點(diǎn)型 : 用精細(xì)大米加工制成各式糕團(tuán)、點(diǎn)心、餅干 , 包括眾多的大米膨化食品。 5. 密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略 市場(chǎng)開(kāi)發(fā) ① 例如，將工業(yè)用的地板或地毯清潔設(shè)備做得更小、更輕，這樣可以將其引入到民用市場(chǎng)。 ② 以下是主題公園開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)的例子。 一家源于美國(guó)加利福尼亞洲的主題公園為實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，利用同樣的卡通主題和模式，數(shù)十年間，在多個(gè)地方，如日本、巴黎、香港等地開(kāi)設(shè)主題公園，成 為旅游熱點(diǎn)。為繼續(xù)打入新市場(chǎng)， 最近更決定在上海再建一家主題公園。 6. 多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略 下面是一個(gè) 飲料 多元化市場(chǎng)的例子。 一家 以 碳酸飲料 起家的可樂(lè)公司將業(yè)務(wù)擴(kuò)張到了茶飲料、 果汁飲料 、瓶裝水等多個(gè)系列去配合不同年紀(jì)與飲食習(xí)慣的消費(fèi)者，為整個(gè)企業(yè)帶來(lái)更高的利潤(rùn)。這是一個(gè)多元化發(fā)展的概念。 7. 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先 14 下面是廉價(jià)航空公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的例子。 一些廉價(jià)航空公司通過(guò)兩個(gè)層面去實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先， 一是不提供機(jī)艙飲食和不區(qū)別頭等艙、商務(wù)艙和經(jīng)濟(jì)艙，二是以無(wú)紙化辦公和無(wú)票航班而節(jié)省成本。例如，它們的客戶只需撥打印在飛機(jī)兩側(cè)的電話號(hào)碼或進(jìn)入其網(wǎng)站，通過(guò)信用卡就可以訂機(jī)票。辦理登機(jī)時(shí)，客戶提供一個(gè)編號(hào)即可，無(wú)需機(jī)票。此外 ，這些航空公司還充分利用二級(jí)機(jī)場(chǎng)在發(fā)行時(shí)段上競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)不是很激烈的特點(diǎn)，減少飛機(jī)在停機(jī)坪上停留的時(shí)間，所以，與在繁忙機(jī)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的航空公司的飛機(jī)相比，它們的每架飛機(jī)贏得了更多的營(yíng)業(yè)時(shí)數(shù)和營(yíng)業(yè)收入 。 8. 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 下面的例子說(shuō)明一家歐洲時(shí)裝制造商如何創(chuàng)造差異化。 某家歐洲時(shí)裝制造商在全球搜集有關(guān)時(shí)尚趨勢(shì)的各類信息，并篩選最合適和高質(zhì)量的材料，配合適當(dāng)?shù)募庸?，?yīng)用精確的剪裁技術(shù)，生產(chǎn)最優(yōu)質(zhì)的成衣。在歐美市場(chǎng)上，憑其產(chǎn)品的高品質(zhì)和獨(dú)特性，亦即其差異化，令企業(yè)擁有良好的聲譽(yù)，維持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 9. 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 集中成本領(lǐng)先 以下是一家 家具公司實(shí)現(xiàn) 集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的例子。 一家瑞典的家具公司，以低價(jià)的完美設(shè)計(jì)和實(shí)用功能，以年輕消費(fèi)者為目標(biāo)市場(chǎng)，通過(guò)以下方法實(shí)現(xiàn) 成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略： （ 1）追求以合理且經(jīng)濟(jì)的方式，開(kāi)發(fā)并制造自己的產(chǎn)品，以減低物料的浪費(fèi)；（ 2）在全球范圍內(nèi)進(jìn)行制造外包，大量采購(gòu)，以最大限度地降低制造成本； (3) 采用以顧客自行安裝的模塊為導(dǎo)向的研發(fā)設(shè)計(jì)體系，降低安裝成本；（ 4）采用“平板包裝”的方式運(yùn)輸商品節(jié)省倉(cāng)儲(chǔ)及運(yùn)輸費(fèi)用或要求顧客自行運(yùn)輸購(gòu)買的物品。 10. 并購(gòu)戰(zhàn)略 例如 ， 一個(gè)世界知名 企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商，于 90 年代初成立時(shí)，年收入不過(guò)幾十萬(wàn)美元，從 1993年開(kāi)始，它通過(guò)不斷的收購(gòu)行為，快速發(fā)展，經(jīng)過(guò) 110次大小不同的收購(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)成為了年銷售額 300億美元、世界最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造和服務(wù)企業(yè)。同樣，一家來(lái)自印度的鋼鐵公司，更是在短短的十幾年的時(shí)間里，通過(guò)并購(gòu)，赤手空拳建立了世界最大的鋼鐵企業(yè)，外界形容它是以互聯(lián)網(wǎng)的速度在鋼鐵領(lǐng)域發(fā)展。由此可見(jiàn)，相比于企業(yè)的自然增長(zhǎng)，并購(gòu)無(wú)疑是一種快速做大的捷徑。 11. 并購(gòu)的類型 ① 橫向并購(gòu)。 例如，一家外資的飲料企業(yè) , 為了快速發(fā)展其在中國(guó)的市場(chǎng)占 有份額，成為中國(guó)飲料市場(chǎng)第一品牌，計(jì)劃收購(gòu)兼并中國(guó)另一大型飲料企業(yè)。對(duì)于外資的飲料企業(yè)來(lái)說(shuō)，這屬于一個(gè)橫向并購(gòu)的方案。 ② 縱向并購(gòu)。 例如，一家汽車制造商并購(gòu)一家出租汽車公司是一個(gè)縱向并購(gòu)的例子。汽車制造商可安排出租汽車公司將其生產(chǎn)的品牌汽車出租給最終消費(fèi)者 ，從而增加業(yè)務(wù)層面與更高的利潤(rùn)。 15 ③ 混合并購(gòu)。 例如， 一家生產(chǎn)家用電器的企業(yè)兼并一家旅行社，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的家電市場(chǎng)以外的地方尋找新的商機(jī)，分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 12. 并購(gòu)失敗的原因分析 ① 并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。 例如，通過(guò)并購(gòu)得到迅速 發(fā)展的海爾集團(tuán)提出自己的經(jīng)驗(yàn)：在并購(gòu)時(shí)，首先去的地方不應(yīng)是財(cái)務(wù)部門，而應(yīng)是被并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化中心。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視用企業(yè)文化而不是資產(chǎn)來(lái)改造被并購(gòu)企業(yè)。 ② 決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)。 例如， 20世紀(jì) 70年代中期，一些軟性飲料公司認(rèn)為自己可以運(yùn)用在飲料方面的完善的營(yíng)銷能力控制美國(guó)的釀酒行業(yè)，但在收購(gòu)了幾家釀酒公司以后，它們認(rèn)識(shí)到酒類產(chǎn)品與飲料產(chǎn)品是大不相同的，各自有不同的消費(fèi)者、定價(jià)系統(tǒng)及分銷渠道。軟性飲料公司最終只好將釀酒公司賣出，結(jié)果損失極大。 13. 聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟 合營(yíng)企業(yè) 例如，一家東歐公司在某項(xiàng)大型的 橋梁工程項(xiàng)目上，為減低工程所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)與解決技術(shù)和資金上的問(wèn)題，便與一家西歐公司建立合營(yíng)企業(yè)，完成這項(xiàng)目。東歐提供勞動(dòng)力和當(dāng)?shù)刂R(shí)，西歐的公司則提供技術(shù)和資金。雙方可借此合營(yíng)企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)并能解決技術(shù)和資金上的問(wèn)題。 14. 評(píng)估戰(zhàn)略適宜性的考慮因素業(yè) ① 維持市場(chǎng)份額，即企業(yè)在所處的某一市場(chǎng)中維持現(xiàn)有的市場(chǎng)份額。例如，當(dāng)管理者因自身臨近退休而希望企業(yè)保持現(xiàn)有規(guī)模時(shí)，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。 ② 市場(chǎng)擴(kuò)張，即企業(yè)在所處的某一市場(chǎng)中增加市場(chǎng)份額時(shí)。例如，當(dāng)企業(yè)有多余的生產(chǎn)能力或分銷能力，希望增加現(xiàn)有客戶的購(gòu) 買量時(shí)，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。 ③ 市場(chǎng)緊縮，即企業(yè)在所處的某一市場(chǎng)中減少市場(chǎng)份額。例如，當(dāng)企業(yè)沒(méi)有資金實(shí)施大型的投資改善計(jì)劃以保持市場(chǎng)份額，或當(dāng)企業(yè)的市場(chǎng)受到廉價(jià)產(chǎn)品的侵蝕時(shí)，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。 ④ 內(nèi)部發(fā)展，即企業(yè)在不收購(gòu)其他企業(yè)的情況下來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。例如，當(dāng)企業(yè)擁有學(xué)習(xí)與內(nèi)部能力拓展市場(chǎng)，分?jǐn)偵a(chǎn)成本，而在市場(chǎng)上無(wú)法找到合作伙伴或進(jìn)行收購(gòu)，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。 ⑤ 兼并發(fā)展，即企業(yè)通過(guò)收購(gòu)或合并來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。例如，當(dāng)企業(yè)希望高速增長(zhǎng)擴(kuò)展業(yè)務(wù)，但沒(méi)有內(nèi)部能力和某方面的資源去配合，這一戰(zhàn)略 可能是比較適用的。 ⑥ 聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟，即企業(yè)與其他企業(yè)通過(guò)合作來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。例如，當(dāng)企業(yè)希望降低進(jìn)入市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)和“所需的“ 進(jìn)入條件，但缺乏企業(yè)方面的能力，希望向合作伙伴學(xué)習(xí)，互補(bǔ)不足，這一戰(zhàn)略可能是比較適用的。 16 15. 戰(zhàn)略的可行性分析 例如，一家快餐店在決定在北京開(kāi)設(shè)新店前，先評(píng)估這個(gè)計(jì)劃的可行性，并明確需要多少資金及這些資金的來(lái)源，所進(jìn)行的資金流量分析如下： 第一階段：在北京開(kāi)設(shè)新店的開(kāi)支，包括租賃，裝修等費(fèi)用，預(yù)計(jì) 700 萬(wàn)人民幣，還要一筆額外的占用資本費(fèi)用，用于維持庫(kù)存和日?，F(xiàn)金周轉(zhuǎn)， 大概 100萬(wàn)人民幣。 第二階段：估計(jì)在未來(lái)五年，開(kāi)設(shè)新店會(huì)使銷售額從目前的每年的 2， 100萬(wàn)人民幣增至 4，500萬(wàn)人民幣。而預(yù)計(jì)五年的利潤(rùn)估算值是 1， 100萬(wàn)人民幣。 第三階段：估計(jì)納稅義務(wù)和預(yù)期的股息支付是 400萬(wàn)人民幣。 第四階段：計(jì)算資金缺口是 100萬(wàn)人民幣，公司在為這 100萬(wàn)人民幣資金缺口的籌資進(jìn)行計(jì)劃就完成了整個(gè)預(yù)測(cè)。 16. 風(fēng)險(xiǎn)的類型 ① 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。這包括各種因素，例如，由于引進(jìn)新技術(shù)而導(dǎo)致進(jìn)入壁壘變低、客戶和供應(yīng)商的議價(jià)能力發(fā)生改變、出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、企業(yè)的內(nèi)部因素（例如文化和技術(shù)體 系）或者管理層對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的誤解。 ② 關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)。包括各種因素，例如：（ 1）延誤存貨供應(yīng)是否會(huì)導(dǎo)致在合同關(guān)系上的損失；（ 2）外包被公認(rèn)為是一種保持企業(yè)發(fā)展的方法，但是要保持長(zhǎng)期的合作關(guān)系可能會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題；（ 3）在爭(zhēng)端上風(fēng)險(xiǎn)及索賠的力度可能會(huì)升級(jí)；（ 4）企業(yè)缺乏償付能力。許多成功的企業(yè)由于貿(mào)易伙伴無(wú)償付能力而走向失敗。 17 第五章戰(zhàn)略實(shí)施 內(nèi)容索引 序號(hào) 知識(shí)點(diǎn)描述 要點(diǎn) 教材頁(yè)碼 1 企業(yè)在確定組織結(jié)構(gòu)類型時(shí)所需考慮的一系列因素 4 85 2 創(chuàng)業(yè)型組織機(jī)構(gòu) 1 86 3 職能制組織結(jié)構(gòu) 1 87 4 M 型企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 1 89 5 環(huán)境對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響 1 94 6 結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個(gè)元素 2 95 7 組織構(gòu)型 3 96 8 營(yíng)銷職能戰(zhàn)略 目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略 3 100 9 營(yíng)銷職能戰(zhàn)略 品牌策略 3 102 10 差別定價(jià)法 5 104 11 撇脂定價(jià)法 1 105 12 促銷策略 2 103 13 運(yùn)營(yíng)職能戰(zhàn)略 需求變動(dòng)和生產(chǎn)計(jì)劃 2 110 14 三種平衡產(chǎn)能與需求的方法 3 111 15 及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng) (JIT) 1 112 16 貨源策略 3 113 17 人力資源職能戰(zhàn)略 培訓(xùn) 1 118 18 質(zhì)量成本 4 118 19 質(zhì)量管理 1 119 1. 企業(yè)在確定組織結(jié)構(gòu)類型時(shí)所需考慮的一系列因素 ① 企業(yè)的戰(zhàn)略是 ,需要考慮的一個(gè)重要因素在計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)時(shí)，最根本的目的必須是確保形式上的結(jié)構(gòu)不妨礙企業(yè)主要目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就是要對(duì)工作進(jìn)行安排，使員工能夠以最有效的方式工作。 例如，一個(gè)企業(yè)需要及時(shí)對(duì)其經(jīng)營(yíng)所在地的市場(chǎng)變化作出靈活反應(yīng)，企業(yè)就可能會(huì)采用分權(quán)式結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)更大的靈活性。 ② 企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素。為了將工作劃 分為可管理的若干部分、并將這些部分進(jìn)行歸類使其能夠有效溝通，就需要判斷企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境是穩(wěn)定的還是高度復(fù)雜且不斷變化的。這其中需要區(qū)分企業(yè)的多樣性，因?yàn)榭鐕?guó)企業(yè)和小企業(yè)的需求會(huì)有所不同。 穩(wěn)定的環(huán)境允許企業(yè)采用較為嚴(yán)格的、常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)；而不斷變化和不確定性的環(huán)境就要求企業(yè)采用更為靈活的、可調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)。 ③ 企業(yè)所采用的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)。 舉例而言，批量化的生產(chǎn)技術(shù)通常需要企18 業(yè)采用縱長(zhǎng)型、更為集中的組織結(jié)構(gòu)。 規(guī)模也具有類似的重要性。當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，從上到下的控制就會(huì)變得非常困難，因此就 要求企業(yè)采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。 ④ 考慮企業(yè)的人員和文化。 舉例而言，技能熟練的、獨(dú)立的專業(yè)人員通常要求采用分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)并要求取得自主權(quán)。實(shí)際上，企業(yè)傾向于采用某些混合形式、或組合、或結(jié)構(gòu)類型。 2. 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) 例如，一家書(shū)店在某地區(qū)內(nèi)擁有數(shù)家的分店，由創(chuàng)辦人一人負(fù)責(zé)管理。每家分店的數(shù)名店員都由他親自聘用，幫忙打理日常店務(wù)。這屬于簡(jiǎn)單的創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)。最近，創(chuàng)辦人得到一名投資者的賞識(shí)，投入資金，利用創(chuàng)辦人的品牌在全國(guó)開(kāi)設(shè)八十多間的連鎖書(shū)店。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，更多復(fù)雜的流水線和一體化機(jī)制，該連鎖書(shū) 店就要實(shí)現(xiàn)從簡(jiǎn)單結(jié)