【正文】 4 11 撇脂定價法 1 105 12 促銷策略 2 103 13 運營職能戰(zhàn)略 需求變動和生產(chǎn)計劃 2 110 14 三種平衡產(chǎn)能與需求的方法 3 111 15 及時生產(chǎn)系統(tǒng) (JIT) 1 112 16 貨源策略 3 113 17 人力資源職能戰(zhàn)略 培訓 1 118 18 質(zhì)量成本 4 118 19 質(zhì)量管理 1 119 1. 企業(yè)在確定組織結(jié)構(gòu)類型時所需考慮的一系列因素 ① 企業(yè)的戰(zhàn)略是 ,需要考慮的一個重要因素在計劃組織結(jié)構(gòu)時，最根本的目的必須是確保形式上的結(jié)構(gòu)不妨礙企業(yè)主要目標的實現(xiàn)，就是要對工作進行安排，使員工能夠以最有效的方式工作。包括各種因素，例如：（ 1）延誤存貨供應是否會導致在合同關(guān)系上的損失；（ 2）外包被公認為是一種保持企業(yè)發(fā)展的方法，但是要保持長期的合作關(guān)系可能會產(chǎn)生問題；（ 3）在爭端上風險及索賠的力度可能會升級；（ 4）企業(yè)缺乏償付能力。這包括各種因素，例如，由于引進新技術(shù)而導致進入壁壘變低、客戶和供應商的議價能力發(fā)生改變、出現(xiàn)新的競爭對手、企業(yè)的內(nèi)部因素（例如文化和技術(shù)體 系）或者管理層對核心競爭力的誤解。 第四階段：計算資金缺口是 100萬人民幣，公司在為這 100萬人民幣資金缺口的籌資進行計劃就完成了整個預測。而預計五年的利潤估算值是 1， 100萬人民幣。 16 15. 戰(zhàn)略的可行性分析 例如，一家快餐店在決定在北京開設(shè)新店前，先評估這個計劃的可行性，并明確需要多少資金及這些資金的來源，所進行的資金流量分析如下： 第一階段：在北京開設(shè)新店的開支，包括租賃，裝修等費用，預計 700 萬人民幣，還要一筆額外的占用資本費用，用于維持庫存和日?，F(xiàn)金周轉(zhuǎn)， 大概 100萬人民幣。 ⑥ 聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟，即企業(yè)與其他企業(yè)通過合作來實現(xiàn)擴張。 ⑤ 兼并發(fā)展，即企業(yè)通過收購或合并來實現(xiàn)擴張。 ④ 內(nèi)部發(fā)展，即企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下來實現(xiàn)擴張。 ③ 市場緊縮，即企業(yè)在所處的某一市場中減少市場份額。 ② 市場擴張，即企業(yè)在所處的某一市場中增加市場份額時。 14. 評估戰(zhàn)略適宜性的考慮因素業(yè) ① 維持市場份額，即企業(yè)在所處的某一市場中維持現(xiàn)有的市場份額。東歐提供勞動力和當?shù)刂R，西歐的公司則提供技術(shù)和資金。軟性飲料公司最終只好將釀酒公司賣出，結(jié)果損失極大。 ② 決策不當?shù)牟①彙? 例如，通過并購得到迅速 發(fā)展的海爾集團提出自己的經(jīng)驗：在并購時，首先去的地方不應是財務部門，而應是被并購企業(yè)的企業(yè)文化中心。 例如， 一家生產(chǎn)家用電器的企業(yè)兼并一家旅行社，在競爭激烈的家電市場以外的地方尋找新的商機，分散企業(yè)的經(jīng)營風險。汽車制造商可安排出租汽車公司將其生產(chǎn)的品牌汽車出租給最終消費者 ，從而增加業(yè)務層面與更高的利潤。 ② 縱向并購。 例如，一家外資的飲料企業(yè) , 為了快速發(fā)展其在中國的市場占 有份額，成為中國飲料市場第一品牌，計劃收購兼并中國另一大型飲料企業(yè)。由此可見，相比于企業(yè)的自然增長，并購無疑是一種快速做大的捷徑。 10. 并購戰(zhàn)略 例如 ， 一個世界知名 企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商，于 90 年代初成立時，年收入不過幾十萬美元，從 1993年開始，它通過不斷的收購行為，快速發(fā)展，經(jīng)過 110次大小不同的收購，現(xiàn)在已經(jīng)成為了年銷售額 300億美元、世界最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造和服務企業(yè)。 9. 一般競爭戰(zhàn)略 集中成本領(lǐng)先 以下是一家 家具公司實現(xiàn) 集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的例子。 某家歐洲時裝制造商在全球搜集有關(guān)時尚趨勢的各類信息，并篩選最合適和高質(zhì)量的材料，配合適當?shù)募庸?，應用精確的剪裁技術(shù)，生產(chǎn)最優(yōu)質(zhì)的成衣。此外 ，這些航空公司還充分利用二級機場在發(fā)行時段上競爭相對不是很激烈的特點，減少飛機在停機坪上停留的時間，所以，與在繁忙機場運營的航空公司的飛機相比，它們的每架飛機贏得了更多的營業(yè)時數(shù)和營業(yè)收入 。例如，它們的客戶只需撥打印在飛機兩側(cè)的電話號碼或進入其網(wǎng)站，通過信用卡就可以訂機票。 7. 一般競爭戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先 14 下面是廉價航空公司采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的例子。 一家 以 碳酸飲料 起家的可樂公司將業(yè)務擴張到了茶飲料、 果汁飲料 、瓶裝水等多個系列去配合不同年紀與飲食習慣的消費者，為整個企業(yè)帶來更高的利潤。為繼續(xù)打入新市場， 最近更決定在上海再建一家主題公園。 ② 以下是主題公園開發(fā)新市場的例子。 (4) 糕點型 : 用精細大米加工制成各式糕團、點心、餅干 , 包括眾多的大米膨化食品。 (2) 保健型 : 將優(yōu)質(zhì)大米配以玉米、燕麥等加工成混合保健食品 , 開發(fā)黑米、血糯米、赤米、香粳米等特種大米的系列食品。 為使消費者對其產(chǎn)品有新鮮感，不斷致力于開發(fā)新產(chǎn)品。 ② 以下是大 米食品的產(chǎn)品開發(fā) 例子。消費者對供應商會實施潛在的壓力 ，要求企業(yè)在正常經(jīng)營范圍內(nèi)提供豐富多樣的產(chǎn)品或服務，這樣便會促使企業(yè)去開發(fā)新的產(chǎn)品。該戰(zhàn)略比較富有挑戰(zhàn)性，這是因為它通常要求企業(yè)致力于對產(chǎn)品進行強有力的研究和開發(fā)。因此，為了增加其 自身產(chǎn)品的市場滲透性，現(xiàn)有很多的銀行都會與各大型百貨商店合作，推出簽賬回贈，周末簽賬折扣優(yōu)惠等營銷方法，也提供簽賬換取飛行里數(shù)等以吸引消費者于購物時使用它們的信用卡。 ② 以下的例子簡單說明銀行業(yè)務可用的市場滲透戰(zhàn)略。 2. 公司總體戰(zhàn)略 后向一體化戰(zhàn)略 例如， 美國一些汽車制造商早已實施后向一體化的戰(zhàn)略，將其生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域向后延伸至鋼鐵、輪胎、橡膠、玻璃等業(yè)務，通過一體化對原材料成本加以控制，并通過統(tǒng)一嚴密的生產(chǎn)控制系統(tǒng)使其生產(chǎn)流程大大加快。強大公司作為家電制造企業(yè)之一，也同樣面對著這一問題，負擔著高額的家電連鎖通道費用。 在 A 市，家電連鎖憑著對銷售渠道的控制，從而在家電供應鏈上取得越來越高的地位，目前三大連鎖渠道已經(jīng)成為 A市家電產(chǎn)品銷售的主要渠道，去年此連鎖渠道的家電銷售額占全市銷售總額的 62％，市場份額呈現(xiàn)逐年快速增大。機會也是一種趨勢，如果給定適當?shù)膽?zhàn)略對策，就可以導致銷售和盈利的上升。例如，購買電腦的顧客因為擁有過去多年購買電腦的經(jīng)驗，對選擇電腦產(chǎn)品有一定的信心，因而顧客不會 完全依賴于像 IBM 這樣的大品牌，這也就是為什么 IBM 的價值會下跌的原因。 8. SWOT 模型分析 ① 買方對產(chǎn)品的認知。而另一 個玩具制造商則可能會通過購買其他國家的供應商更便宜的原材料來降低成本（進貨后勤），實施所有玩具制造的機械化和制定每天 24 小時營業(yè)的生產(chǎn)計劃（生產(chǎn)經(jīng)營），以及直至送貨卡車裝滿才把玩具運送到特定的銷售網(wǎng)點（發(fā)貨后勤）。 7. 價值鏈模型應用實例 例 如，一個玩具制造商可能會花費大量的費用來購買優(yōu)質(zhì)原料（進貨后勤），生產(chǎn)玩具 (生產(chǎn)經(jīng)營 )，樹立成功的品牌形象（市場營銷），且建自己的車隊以便能迅速地向銷售網(wǎng)點運送成品玩具（發(fā)貨后勤）。以最簡單的叫號系統(tǒng)為例，這種系統(tǒng)能使客戶知道自己的等待時間并提示他們要辦理業(yè)務的銀行柜臺號。 ? 下面是銀行業(yè)務技術(shù)開發(fā)活動的例子。 ④ 技術(shù)開發(fā)。沙龍還應配備充足的、受過培訓的初級理發(fā)師，雇用他們來為客戶洗頭、打掃沙龍和進行一般性的打雜工作。也就是說，不論客戶需要什么，理發(fā)師都能在沒有預約的情況下提供快速、有效的服務。 以下的例子說明了 美發(fā)沙龍的人力資源管理。 房地產(chǎn)開發(fā)中采購方面的投入，主要包括土地使用權(quán)、建設(shè)資金、建筑材料、中介代理機構(gòu)、辦公室設(shè)備與技術(shù)、物資等。 ② 采購。 如同其他企業(yè)，電影發(fā)行商的基礎(chǔ)設(shè)施管理包括統(tǒng)計、計劃、財務、法律、質(zhì)量和公共等活動，這是支撐整個價值鏈的活動，也能成為競爭戰(zhàn)略的一種有力來源。例如，計劃、財務、會計、組織機構(gòu)、法律服務、信息管理系統(tǒng)、辦公自動化等管理行為支持著整個價值活動。 6. 價值鏈模型 四種輔助活動 ① 企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。這是指向顧客提供能使產(chǎn)品保值增值的各種服務。例如，營銷管理、廣告宣傳、銷售渠道選擇以及定價和促銷等。 ④ 市場營銷。例如，產(chǎn)品庫存、搬運、送貨等。 ③ 發(fā)貨后勤。其是指將各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務的各種活動。例如，進貨、倉儲及存貨控制等。 5. 價值鏈模型 五種基本活動 ① 進貨后勤。例如，酒店可能會從 客戶滿意度調(diào)查中發(fā)現(xiàn)其并未完全滿足有利可圖的商務旅行者的需求，并需要了解其他公司是如何做得更好去滿足這類客戶。 對于一家酒店來說，其需要設(shè)定標準的領(lǐng)域可能包括：確定各類來賓期望從酒店獲得的服務；以及尋求提高質(zhì)量、降低成本的途徑。這類基準分析的目的在于找出企業(yè)做得最突出的方面，例如，生產(chǎn)制造、市場營銷、產(chǎn)品工藝、存貨管理以及人力資源管理等方面。 4. 基準類型 ① 過程或活動基準。 ② 不可被模仿的資源。 3. 能夠建立企業(yè)核心競爭力的資源 ① 建立競爭優(yōu)勢的資源。對于產(chǎn)品質(zhì)量差異較小的行業(yè)，例如軟飲料行業(yè) ，商譽可以說是最重要的企業(yè)資源。 ③ 商譽也是一種關(guān)鍵的無形資源。 ② 例如，技術(shù)資源就是一種重要的無形資源，它主要是指專利、版權(quán)和商業(yè)秘密等。 2. 企業(yè)的資源 無形資源 ① 通常包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標、企業(yè)文化 及組織經(jīng)驗等。物質(zhì)資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等，是企業(yè)的實物資源。此外，為了獲得最高的運營效率，公司更把其供應鏈的各個環(huán)節(jié)并成一個新的全球供應系統(tǒng)。這次收購正實現(xiàn)了國際化的經(jīng)營方式，是 尋求資源、市場、效率和戰(zhàn)略性資產(chǎn)的好例子。 數(shù)年前，一家中國的計算機公司收購了另一家銷售額比其多三倍的外資公司所擁有的全球個人電腦業(yè)務。 15. 消費動機 例如，商務 人士比較偏好快捷的交通方式、方便的行程安排以及舒服的服務，而一般的（假期和娛樂性）旅行者則更關(guān)心旅行的費用。對于企業(yè)來講，這種細分的好處是能夠令企業(yè)更接近終端消費者，從而更加清楚地了解消費者的想法。食品制造商在超市鏈上的處理與小的零售商是完全不同的，它們很有可能提供更優(yōu)惠的價格，使用不同的銷售技術(shù)直接向超市鏈運送食品。以上幾種企業(yè)大多是針對散客，而市場上還有一些新型的、為所有以上企業(yè)服務和旅游供應商的網(wǎng)絡(luò)服務商。 ⑦ 下面是一個互聯(lián)網(wǎng)旅游商細分的例子。品牌意識讓購物更為有效，因為維護品牌良好質(zhì)量的責任在于供應商。大多數(shù)消費者愿意購買品牌產(chǎn)品，因為品牌能夠提供給消費者對于產(chǎn)品的信心。 ⑥ 品牌忠誠度。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃應當符合目標消費者群體的心理特征。 ⑤ 心理細分。在市場當中，時 尚和質(zhì)量差異可能超過價格的變化。這一點存在于大多數(shù)市場當中，價值可定義為消費者對產(chǎn)品和服務的滿意度與產(chǎn)品價格的權(quán)衡結(jié)果。例如，運動鞋產(chǎn)業(yè)細分為專業(yè)運動員穿戴者（數(shù)量少，但非常有影響力）、 周末穿戴者和偶爾穿戴者。 ③ 應用細分。 ② 地理細分。但在其他領(lǐng)域，人口因素似乎沒有什么影響。例如，七座汽車的目標消費群體通常是有孩子的家庭，而兩開門的汽車則通常賣給單身人士或者年輕夫婦。 13. 消費細分 市場細分 ① 人口細分。對每個市場所有的產(chǎn)品以及特定市場的產(chǎn)品的關(guān) 鍵特點進行分析，有助于了解真正的市場細分基本原理。 11. 市場細分 例如，汽車制造商須針對不同的消費者群體對汽車制造業(yè)進行分類，大致可概括的類別有環(huán)保車、私家車、公共汽車、豪華車或高檔車，并采取一系列營銷方案來滿足消費者的不同需求。 10. 波特五力模型 同業(yè)競爭者的競爭強度 以下是 A國 運 動鞋業(yè)市場 競爭強度的略述。隨著社會 “綠色 ”文化意識的增強和 小型 電動 汽車 的面世，電動車可能將成為下一代代步車中的新寵。因此，對于炸雞店來說，它對供應商的議價能力很強。而對于供應商來說，炸雞店是最大的客戶，其購買的數(shù)量占供應商產(chǎn)出的很大比例。 一家大型炸雞連鎖店，在某國數(shù)個大城市都采用了不同指定供應商 ，為其供應全年的雞肉。 在這種情況下，美資公司具有較強的 議價能力， 因此他們可以收取較高的價格。 7. 波特五力模型 供應商的議價能力 以下是一個簡述個人計算機芯片供應 商議價能力的例子。 鐵路行業(yè)的進入壁壘很高，主要是因為鐵路行業(yè)在很多國家還是傳統(tǒng)的壟斷性行業(yè)，此外，鐵路基本建設(shè)需投入巨額資 金。當現(xiàn)有公司對市場非常了解、擁有主要客戶的信任、在基礎(chǔ)設(shè)施方面投入了大量資金并且擁有專利產(chǎn)品技術(shù)、獨占最優(yōu)惠的資源、占據(jù)市場有利位置、獲得政府補貼和經(jīng)驗曲線效應時，新進入者無論具有什么樣的規(guī)模經(jīng)濟，都很難在市場中獲得一席之地。 政府可能會通過限制執(zhí)照發(fā)放（例如，通訊和電視廣播行業(yè)）和限制外資的方式來限制某些公司進入某行業(yè)。例如，超市會優(yōu)先將貨架提供給知名品牌，新進入者在貨架上獲得一席之地來擺放產(chǎn)品進行促銷的機會就會大大減少。 ② 對銷售渠道的使用權(quán)。 6 6. 波特五力模型 行業(yè)新進入者的威脅 ① 資本金投入。 四、衰退期 迫于新技術(shù)和替代產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，加上人們生活習慣的變化，原有概念的手機產(chǎn)品面臨邊緣化，計算與娛樂能力更強的替代品出現(xiàn)。市場存量達到極值，新增用戶數(shù)量減小。整個產(chǎn)業(yè)將朝著一個全新的、企業(yè)與企業(yè)之間具有更強互動性與協(xié)作性的模式發(fā)展。在本階段國有廠商市場占有率迅速提高，在該階 段末期市場占有率甚至與海外公司基本持平。在這一階段，廠商 OEM業(yè)務較為穩(wěn)定，規(guī)模不斷得到擴大。 一、起步期 無品牌競爭時期，國內(nèi)廠商主要為跨國品牌貼牌生產(chǎn)，或負責其產(chǎn)品銷售業(yè)務。采編流