【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 店集團(tuán)為例，漢庭在西安的分店中，理工大商圈中，韓森林店和理工大店其門店的房?jī)r(jià)略有不同，房型也不盡相同，其促銷活動(dòng)中促銷單頁(yè)的布置也不同。 但由于連鎖酒店集團(tuán)不斷的發(fā)展和擴(kuò)大，其分店設(shè)置的城市多為一線和二線城市，其滲透的范圍有限。 邁點(diǎn)網(wǎng)報(bào)道顯示截止 1 季度，如家新開設(shè)了 59 家酒店，共有 1479 家酒店投入運(yùn)營(yíng)，其酒店業(yè)務(wù)已覆蓋了中國(guó) 219 個(gè)城市。漢庭連鎖酒店則在 1 季度新開設(shè) 36 家酒店，集團(tuán)旗下有 336 家正在建造的酒店，其中107 家為租賃經(jīng)營(yíng)酒店， 229 家為特許經(jīng)營(yíng)酒店。 7 天投入運(yùn)營(yíng)的酒店共有 1044家，其中包括 417 家租賃經(jīng)營(yíng)酒店，以及 627 家管理酒店。 7 天旗下共有 萬套客房，覆蓋全國(guó) 162 座城市。錦江旗下已經(jīng)開業(yè)的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店合計(jì)達(dá)到582 家，其中開業(yè)直營(yíng)酒店 175 家，開業(yè)加盟酒店 407 家。截至 1 季度，公司旗下簽約經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店分布于中國(guó) 31 個(gè)省、自治區(qū)和直轄市的 144 個(gè)城市。 （二）連鎖酒店集團(tuán)管理中存在的問題及原因分析 連鎖酒店集團(tuán)管理中存在的 問題 第一，連鎖酒店集團(tuán)的分店多，分店的會(huì)計(jì)人員有限，聘用外部會(huì)計(jì)現(xiàn)象比較常見，財(cái)務(wù)管理比較混亂。 由于門店多，分布廣， 業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，員工報(bào)銷的單據(jù)量加大。財(cái)務(wù)人員手工處理工作量大；并且與供應(yīng)商之間的費(fèi)用報(bào)銷 很繁瑣，審核會(huì)計(jì)，記賬會(huì)計(jì)的人數(shù) 也跟著 增多，多個(gè)審核會(huì)計(jì)和記賬會(huì)計(jì)控制不同分店的業(yè)務(wù)費(fèi)用 ，使管理難度加大。 低值易耗品管理困難：酒店都要購(gòu)進(jìn)大量的低值易耗物，如客房用品等。而酒店運(yùn)作一段時(shí)間后也需要不斷補(bǔ)充一些低值易耗品。雖然低值易耗品的價(jià)值不及固定資產(chǎn)，但其需求量龐大，數(shù)量遠(yuǎn)比固定資產(chǎn)多得多。低值易耗品被領(lǐng)用后，客房用品和布草等會(huì)存放在樓層房間和工作間，備用部分會(huì)存放在倉(cāng)庫(kù)里。這些物料如不進(jìn)行科學(xué)上的財(cái)務(wù)管理，時(shí)間一長(zhǎng) ,隨著領(lǐng)用批次的不斷增加和不斷損耗，其品種和數(shù)量在儲(chǔ)存地會(huì)逐漸變得不明朗，單純依靠“低 值易耗品”帳戶已經(jīng)不能監(jiān)控和了解它們?cè)诟魇褂貌块T的存量，客房布草和用品與及員工制服等方 7 面的財(cái)務(wù)管理。 分店多， 管理不規(guī)范， 費(fèi)用控制困難 ： 由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，分店增長(zhǎng)速度快，新增店面的費(fèi)用支出中， 包括 正常的日常、差旅、借款等費(fèi)用的報(bào)銷， 報(bào)銷外，合同類費(fèi)用的報(bào)銷比重很大。 總店對(duì)分店的費(fèi)用控制很重要，財(cái)務(wù)人員手工處理工作量大；并且與供應(yīng)商之間的費(fèi)用報(bào)銷很繁瑣，管理不規(guī)范。 第二，連鎖酒店集團(tuán)多為中低端產(chǎn)品，產(chǎn)品品牌較為單一，門店分布多為一線和二線城市，大量三線城市消費(fèi)群體沒有品牌的認(rèn)知度。 連鎖酒店集團(tuán) 價(jià)格不足星級(jí) 酒店三分之一 。 2020 年經(jīng)濟(jì)類酒店平均價(jià)格 128元，價(jià)格不足星級(jí)酒店三分之一。 且品牌較為單一，例如 7 天旗下只有七天連鎖酒店，如家在并購(gòu)莫泰之前，旗下僅有如家連鎖酒店。 而且預(yù)訂經(jīng)濟(jì)類酒店多數(shù)為自由行客人，地域性與季節(jié)性明顯，價(jià)格波動(dòng)較大，但整體價(jià)格不高。 且連鎖酒店的分布多為一線和二線城市，三線大量的消費(fèi)群體還沒有過多的品牌認(rèn)知度。 第三，連鎖酒店集團(tuán)加速了加盟店和直營(yíng)店的籌建，面臨著大量管理型人才的需求。 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加大，連鎖酒店的成本不斷的加大，連鎖酒店集團(tuán)為了縮減成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。連鎖酒店集 團(tuán)加速了加盟店和直營(yíng)店的籌建，然而人員缺失成為了每個(gè)連鎖酒店集團(tuán)頭疼的問題。而就人才和經(jīng)驗(yàn)而言，我國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)人才也奇缺，主要是缺乏專業(yè)人才，特別是高級(jí)管理人才，這成為了我國(guó)連鎖酒店進(jìn)入快速發(fā)展的一大瓶頸。 第四，門店自行招聘，造成大量員工沒有經(jīng)過專業(yè)的統(tǒng)一培訓(xùn)，對(duì)于連鎖酒店集團(tuán)的信息管理系統(tǒng)不夠熟悉。 現(xiàn)在是一個(gè)信息發(fā)展的時(shí)代，連鎖酒店集團(tuán)基于其經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀，分店連鎖式經(jīng)營(yíng)，信息的流通顯得十分重要，然而，酒店員工對(duì)于酒店管理信息系統(tǒng)不夠熟知。 例如，漢庭連鎖酒店的加盟店前臺(tái)員工，不熟悉財(cái)務(wù)知識(shí)，也不懂財(cái)務(wù)軟件的 操作，沒有受過專業(yè)的軟件培訓(xùn)，其學(xué)習(xí)的時(shí)間比較久，造成其培訓(xùn)成本的增加。 原因 分析 第一，管理集權(quán)化。 8 現(xiàn)如今，由于連鎖酒店集團(tuán)管理的集權(quán)化，管理體制上和系統(tǒng)上不夠健全，總部對(duì)加盟店管理的阻礙。造成連鎖酒店集團(tuán)各分店不能夠適應(yīng)季節(jié)性和地區(qū)性差異，集權(quán)化管理使各分店不能適應(yīng)地區(qū)和人員差異，造成連鎖酒店集團(tuán)各分店經(jīng)營(yíng)狀況存在大的波動(dòng)性。 溝通的成本增加，且溝通的效率低下。管理的集權(quán)化也使員工沒有自己發(fā)揮和創(chuàng)造的余地，這對(duì)于員工的積極性造成一定的打擊。 第二，各門店財(cái)務(wù)管理人員緊缺。 分店多，費(fèi)用控制困難 ： 由于 業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，分店增長(zhǎng)速度快，新增店面的費(fèi)用支出中， 包括 正常的日常、差旅、借款等費(fèi)用的報(bào)銷， 報(bào)銷外，合同類費(fèi)用的報(bào)銷比重很大。 需要的財(cái)務(wù)人員增多，由于對(duì)財(cái)務(wù)人員的迫切需求，造成聘用外部專業(yè)會(huì)計(jì)人員，造成財(cái)務(wù)管理上比較混亂。 第三，營(yíng)銷受范圍，地域和季節(jié)的限制。 由于市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境不斷變化，競(jìng)爭(zhēng)的不斷擴(kuò)大，人們對(duì)于酒店行業(yè)的認(rèn)識(shí)不足，對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的范圍有了限制，使?fàn)I銷策略實(shí)施比較困難，讓營(yíng)銷效率急劇的下降，使連鎖酒店的營(yíng)銷不能面面俱到。再加上市場(chǎng)滲透范圍只局限于較為發(fā)達(dá)的一線和二線城市，導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)于品牌認(rèn)知度上 的局限。 第四，基層人員的未受統(tǒng)一的培訓(xùn)。 由于 基層人員大多都是門店自行招聘，上崗時(shí)直接由員工教授，沒有統(tǒng)一的企業(yè)文化和規(guī)范等的培訓(xùn)，工作流程也受到局限。 人員對(duì)于 IT 系統(tǒng)認(rèn)知和操作上的差異，造成酒店管理系統(tǒng)得不到有效運(yùn)行，給總部信息的判斷上造成障礙。 造成專業(yè)人員大量缺失。與此同時(shí)，沒有經(jīng)過統(tǒng)一培訓(xùn)的員工會(huì)在一定程度上對(duì)于組織的認(rèn)知比較薄弱，不能完全融入企業(yè)中，造成員工的忠誠(chéng)度低下，導(dǎo)致員工流失。 第五，加盟店的存在。 由于連鎖酒店要不斷擴(kuò)大規(guī)模，來擴(kuò)大品牌滲入，但由于資金有限，加盟店就應(yīng)運(yùn)而生。但加盟店的 產(chǎn)生會(huì)造成管理的混亂，例如，加盟商不按規(guī)范開除員工，加盟商為了收益的最大化，壓縮成本，會(huì)減少酒店統(tǒng)一的配備。這就造成了總部對(duì)于加盟店管理的阻礙。 （三） 在 連鎖酒店集團(tuán)管理中實(shí)施 放羊式管理 的必要性分析 放羊式管理是連鎖酒店集團(tuán)的管理信息系統(tǒng)軟件得以更好實(shí)施的關(guān)鍵 9 由于連鎖酒店集團(tuán)的門店范圍遍布各個(gè)地區(qū)各個(gè)城市，然而專業(yè)的管理人才有限，只有不斷的發(fā)展領(lǐng)頭羊，讓每個(gè)門店做到統(tǒng)一的管理，統(tǒng)一的服務(wù)，統(tǒng)一的指標(biāo)，讓企業(yè)不斷的規(guī)范化，做到根據(jù)市場(chǎng)而靈活的運(yùn)作，才不會(huì)造成 IT 系統(tǒng)與企業(yè)管理的脫節(jié)，也為管理信息系統(tǒng)軟件 在企業(yè)的有效運(yùn)行提供了人員引導(dǎo)。 放羊式管理的信任授權(quán)減輕了總部集權(quán)帶來的問題，對(duì)于提高員工的積極性有十分重要的意義 通過綜上對(duì)于連鎖酒店集團(tuán)的現(xiàn)狀和存在問題的分析，讓我們看到了在規(guī)?；?jīng)營(yíng)連鎖酒店集團(tuán)取勝的今天，放羊式管理的領(lǐng)頭羊，牧羊人，牧羊犬的有效分工與協(xié)作，讓管理前，管理中，管理后都有所依據(jù)，既為總部減輕了管理的壓力，也減少了管理的成本，放羊式管理的授權(quán)讓員工充分的得到信任，在正確的方向指引下，在確定的范圍內(nèi)更好的發(fā)揮自己的能力，達(dá)到企業(yè)和個(gè)人的共同目標(biāo)。 放羊式管理為連鎖酒店集團(tuán)不斷向偏遠(yuǎn)的三線城市滲透提供了源源不斷 的領(lǐng)頭羊隊(duì)伍，對(duì)于連鎖酒店集團(tuán)的品牌向三線城市的滲透提供了條件 現(xiàn)在，連鎖酒店集團(tuán)由于在人力，物力，財(cái)力上存在一定的局限性，其品牌擴(kuò)展的范圍還未完全覆蓋整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)，還未邁入全球市場(chǎng)。所以放羊式管理的實(shí)施既為連鎖酒店集團(tuán)縮減了大部分的管理成本，也為連鎖酒店集團(tuán)更好的儲(chǔ)備了大量人才，這為連鎖酒店集團(tuán)的不斷地?cái)U(kuò)大規(guī)模提供了人才，也為連鎖酒店集團(tuán)不斷的擴(kuò)大品牌知名度提供了可能。 四、連鎖酒店集團(tuán)應(yīng)用放羊式管理的理論模型構(gòu)建及實(shí)施 策略 基于 連鎖酒店集 團(tuán)的現(xiàn)狀和存在的問題，以及實(shí)施放羊式管理的必要性，本文 提出了連鎖酒店集團(tuán)實(shí)施放羊式管理的 理論 模型。 （一）模型構(gòu)建 放羊式管理的運(yùn)行環(huán)境 IT 系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖 各門店酒店管理信息系統(tǒng)是企業(yè)每天運(yùn)營(yíng)的環(huán)境和載體，它也是放羊式管理應(yīng)用的重要環(huán)境，它是領(lǐng)頭羊，牧羊人，牧羊犬工作和學(xué)習(xí)的可視化載體和工具，它讓領(lǐng)頭羊熟悉各個(gè)門店是如何運(yùn)營(yíng)，同時(shí)，它讓領(lǐng)頭羊了解羊群在工作中哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題以及怎樣解決，最后，各門店的酒店管理信息系統(tǒng)也是考察員工 10 工作的績(jī)效的可靠依據(jù)，也是集團(tuán)隨時(shí)查看門店經(jīng)營(yíng)情況以及調(diào)查和收集信息和資料的可靠平臺(tái)。 連鎖酒店集團(tuán)管理信息系統(tǒng)分為：前臺(tái)接待子系統(tǒng)、前臺(tái)收銀子系統(tǒng)、預(yù)訂管理子系統(tǒng)、夜審管理子系統(tǒng)、房務(wù)管理子系統(tǒng)、經(jīng)理查詢子系統(tǒng)、VIP 管理子系統(tǒng)、電話計(jì)費(fèi)管理子系統(tǒng)和中央回訪子系統(tǒng)。各子系統(tǒng)由后臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)和相應(yīng)的子系統(tǒng)應(yīng)用程序組成。以下是本系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)圖 。 圖 1 IT 系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖 IT系統(tǒng)下的放羊式管理模型的運(yùn)行與實(shí)施 連鎖酒店集團(tuán)的各門店由前廳部，客房部，餐飲部，工程部，財(cái)務(wù)部組成。然而領(lǐng)頭羊的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、考察與評(píng)估要貫穿整個(gè)門店的系統(tǒng)。 外圍從管理前，管理中，管理后， 發(fā)現(xiàn)、監(jiān)察、評(píng)估領(lǐng)頭羊和整個(gè)羊群，做到羊頭指引整個(gè)門店的羊們，到羊尾的評(píng)估保留與末尾淘汰。在整個(gè)過程中，內(nèi)圍做好領(lǐng)頭羊的選拔到領(lǐng)頭羊的培養(yǎng)，再到對(duì)領(lǐng)頭羊的跟進(jìn)和考核，到最后對(duì)于領(lǐng)頭羊的反饋與評(píng)估。根據(jù)能力與綜合業(yè)績(jī)的考評(píng)部分晉升，再到下一輪領(lǐng)頭羊的培養(yǎng)。 預(yù)訂子系統(tǒng) 接待子系統(tǒng) 收銀子系統(tǒng) 房務(wù)管理子系統(tǒng) 夜審管理子系統(tǒng) 經(jīng)理