【文章內(nèi)容簡介】 的薪點(diǎn)數(shù)組成十分科學(xué)、全面，工資的保障、補(bǔ)償、激勵(lì)、調(diào)節(jié)等基本功能全部在分配公式組成點(diǎn)結(jié)構(gòu)中得到反映。其中最有特色的是 兼職兼會點(diǎn) ，許多企業(yè)顯然還沒有對此 類現(xiàn)象作量化折合報(bào)酬處理。 （ 4）與本套工資中的 薪點(diǎn)流動值 、 基層部門工段掛率 、 個(gè)人掛率 三項(xiàng)因素掛鉤的員工績效考核辦法也非常有特色。 但該制度也存在一些缺點(diǎn)，就是相對來講比較復(fù)雜、工作量大，對大型企業(yè)具有很好的指導(dǎo)意義。相對較小的企業(yè)比較難操作。 估和薪酬管理是孿生兄弟。它們是人力資源管理基本工具之一。按照該薪酬制度制定的績效評估辦法具有： l 考核兼顧員工個(gè)人、部門的利益，不光關(guān)注員工單個(gè)的業(yè)績，更關(guān)注團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。 l 比較具體，而且是動態(tài)的過程管理?？己说闹?期比較短。 案例分析九 背景綜述 朗訊科技公司是美國通信業(yè)巨擘，至 99 年其經(jīng)營額已超過 300 億美元，全球擁有員工 萬人。北京朗訊科技光纜公司是美國朗訊科技光纜公司在華設(shè)立的六公司之一，主要生產(chǎn)制造通信光纜，現(xiàn)該公司產(chǎn)品在中國國內(nèi)光纜市場所占份額雄居市場第二位。其成績的取得不但有其先進(jìn)科技產(chǎn)品領(lǐng)先的優(yōu)勢因素，更有其卓越的管理制度和激勵(lì)機(jī)制來吸引和保留優(yōu)秀人才的因素。作為其管理激勵(lì)制度中很重要的一項(xiàng)內(nèi)容，該公司的薪酬機(jī)制有其獨(dú)特之處，在歐美外企中，有一定的代表性。 一、公司的薪酬結(jié)構(gòu) 1. 工資 工資體系共有十個(gè)級別，一級最低，十級最高。除十級外（副總經(jīng)理級），每個(gè)級別都有 A、 B 兩個(gè)等級，而每個(gè)等級又有最高和最低工資。該公司 98 年 12 月的數(shù)據(jù)額從一級到十級差別為 20多倍。其工資標(biāo)準(zhǔn)并不固定，隨時(shí)隨著所在地區(qū)薪資行情的變動而作相應(yīng)修訂，總體水平確定要比國企同類人員的行情高出許多。 2. 獎(jiǎng)金 分為兩種類型：一為常規(guī)半年獎(jiǎng)、年底獎(jiǎng)，獎(jiǎng)金發(fā)放根據(jù)公司經(jīng)濟(jì)效益和對員工個(gè)人績效評估后而定；二為非常規(guī)季度獎(jiǎng)、隨機(jī)獎(jiǎng)，這兩種獎(jiǎng)根據(jù)上級對員工的工作表現(xiàn)印象而定，每次獲獎(jiǎng)名額不多，不超過員工 總額的 10%，其獎(jiǎng)金數(shù)值一般為相當(dāng)于員工半個(gè)月至一個(gè)月工資的水平。 3. 其它福利公司除支付按當(dāng)?shù)卣?guī)定的社會保險(xiǎn)外，另行還為員工購買人身意外和個(gè)人財(cái)產(chǎn)商業(yè)保險(xiǎn)、門診醫(yī)療商業(yè)保險(xiǎn)等，并且每年還在員工住房、教育、培訓(xùn)、療養(yǎng)旅游、工會活動等基金領(lǐng)域作出預(yù)算開支，供員工福利消費(fèi)。 4. 股權(quán)認(rèn)購和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì) 股權(quán)認(rèn)購為每個(gè)員工認(rèn)購公司股票 100 股。而股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)只發(fā)給不超過員工總數(shù) 5%的優(yōu)秀職員，且具體數(shù)目不定。無論是股權(quán)認(rèn)購還是股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，都不用真正地從員工自己的腰包里掏錢購買，而是由公司將股權(quán)在名義上贈 給員工，但不能出售，必須等到三年后才可出售歸己，而三年內(nèi)公司的股價(jià)很可能上升 2 到 3 倍（據(jù)以前歷史看），屆時(shí)持股員工的收益就頗為可觀。 三、公司薪酬運(yùn)作及其特點(diǎn) 1. 底薪調(diào)整： 如上介紹該公司的工資標(biāo)準(zhǔn)并不固定，為保持優(yōu)勢，公司每年聯(lián)合參加或由公司人力資源部單獨(dú)組織一次相關(guān)外資企業(yè)薪酬調(diào)查，并對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)分析比較，其調(diào)查內(nèi)容主要有： (1)當(dāng)?shù)匚飪r(jià)指數(shù)的變動。它有時(shí)可以左右公司決定是否馬上調(diào)薪。 (2)當(dāng)?shù)厮衅髽I(yè)的年度平均增資水平。 (3)各相關(guān)公司的最高增薪和最低增薪水平情況。 (4)各相關(guān) 公司各崗位的全部薪酬水平情況，最高及最低水平變化。 (5)各相關(guān)公司各崗位的薪酬結(jié)構(gòu)比例。 (6)當(dāng)?shù)馗飨嚓P(guān)公司和全國本行業(yè)公司的總體人員流失率情況，經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員的流失情況。公司人力資源部除把以上調(diào)查情況寫入報(bào)告外，另還要準(zhǔn)備總體薪資增減建議報(bào)告，包 括：如果要調(diào)，為什么？參照物是什么？市場趨勢怎樣？總體調(diào)薪幅度以多少為好？每個(gè)崗位的調(diào)薪幅度分別是多少為好？這些調(diào)查和建議報(bào)告由人力資源部提交公司經(jīng)理會討論決定，經(jīng)理會通過后由總經(jīng)理向董事會作匯報(bào)，董事會批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。 2. 員工職務(wù)晉升增薪： 經(jīng) 理人員可以參照公司的工資級別提出員工晉升增資建議。晉升通常的作法是逐級晉升，但有時(shí)也有工作異常優(yōu)越的員工其工資晉升達(dá)到連升三級的事例，正常晉升增資通常在 10%25%幅度左右，越級晉升的增資幅度一般都在 25%以上，甚至能達(dá)到 40%的水平，反映了公司對優(yōu)秀員工卓越表現(xiàn)的肯定。 3. 員工招聘時(shí)的定薪： 決定新招聘員工定薪的因素有學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、專長、經(jīng)歷。 (1)學(xué)歷：剛畢業(yè)的本科生薪水在專業(yè)管理人員最低一級，剛畢業(yè)研究生學(xué)歷相應(yīng)高出 15%。 (2)經(jīng)驗(yàn)：有兩年以上工作經(jīng)驗(yàn)的本科生比沒有經(jīng)驗(yàn)的高出20%， 有兩年以上經(jīng)驗(yàn)的研究生比沒有經(jīng)驗(yàn)的同類人員高出 30%。 (3)專長：如果在招聘時(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)人將能發(fā)揮的作用會大于其它員工時(shí)，則公司可提供超出規(guī)定的工資級別，極有可能會高于在相同崗位上已經(jīng)工作了幾年的員工工資。 (4)經(jīng)歷：新員工在不同行業(yè)、不同工作領(lǐng)域、不同公司工作過，特別是在著名外企工作的經(jīng)歷，其工資定級會被公司著重考慮 .有時(shí)這類人在面試時(shí)提出的薪酬要求會被公司仔細(xì)考慮并答復(fù)成交超出規(guī)定之內(nèi)的工資。 4. 工資的正常晉升，半年獎(jiǎng)、年底獎(jiǎng)的發(fā)放與績效評估 這三類薪酬是嚴(yán)格按照員工半年和一年度的績效評估結(jié) 果決定。公司在員工的績效評估中采取矩陣式正態(tài)分布法，共分 5 個(gè)檔次，一是 不能接受 ，二是 勉強(qiáng)接受 ，三是 基本完成任務(wù) ，四是 完成任務(wù) ，五是 超出工作要求完成任務(wù) 。硬性規(guī)定必須有 5%的員工考核結(jié)果落在第一類， 10%的員工考核結(jié)果落在第五類，其余的則以不同的百分比分布在其它三類中。落在 不能接受 類的員工自然不能發(fā)獎(jiǎng)，而且要限定三個(gè)月內(nèi)改正，如沒有明顯的改正，將會面臨被公司請走的危險(xiǎn)。落在 勉強(qiáng)接受 類的員工，發(fā)獎(jiǎng)幅度最低，工資部分也不能有所增長。落在 基本完成任務(wù) 類的員工發(fā)獎(jiǎng)幅度為標(biāo)準(zhǔn)額，其年度工 資的晉升，也是按公司反復(fù)測算的標(biāo)準(zhǔn)額增薪，落在 超出工作要求 類的員工其發(fā)放獎(jiǎng)金和工資的晉升幅度最高，有時(shí)比平均增幅高出一倍以上。 分析要求 請問朗訊科技公司的薪酬機(jī)制有何特點(diǎn)？ 如果您是人力資源部經(jīng)理，如何進(jìn)行薪酬調(diào)查？ 如何看待福利？我們國家勞動法規(guī)定的福利有哪些？ 參考答案： 朗訊科技公司的薪酬機(jī)制具有： l 比較全面、科學(xué)。如既有合理的薪酬結(jié)構(gòu)，又有嚴(yán)格的薪酬運(yùn)作機(jī)制。底薪的確定和獎(jiǎng)金的發(fā)放都是通過調(diào)查和考核來決定的，不是隨意做出的。 l 及時(shí)地引進(jìn)了最新 的一些薪酬管理措施，如股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。 l 公司制定的薪酬策略正確，他們的薪酬是處于行業(yè)的領(lǐng)先地位，從而留住了優(yōu)秀人才，為公司的發(fā)展創(chuàng)造了條件。 企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理時(shí)，不但要通過職位評價(jià)來確保內(nèi)部的公平。更要通過薪酬調(diào)查來確保企業(yè)的薪酬水平具有外部競爭性。企業(yè)可以直接進(jìn)行薪酬調(diào)查，也可以通過外包來獲得信息。企業(yè)直接進(jìn)行調(diào)查的程序： l 界定市場 l 選擇調(diào)查對象 l 確定薪酬調(diào)查的內(nèi)容 l 實(shí)施調(diào)查 l 調(diào)查資料的整理與統(tǒng)計(jì) 企業(yè)的薪酬主要由工資、獎(jiǎng)金和福利構(gòu)成。作為貨幣工資的重要補(bǔ)充的福利它具有這些特點(diǎn)： l 福利具有避稅功能 l 福利具有選擇性 l 福利具有動態(tài)性 勞動法中規(guī)定的一些福利：醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、傷殘保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、帶薪休假等。 案例分析 十 第一題 背景綜述： 2020 年，在汽車行業(yè)從業(yè)多年的許先生被華明汽車公司解雇，來到了瀕臨倒閉的另一家汽車公司，華光汽車公司。在他剛進(jìn)入華光公司時(shí)，公司的市場占有率僅為 8%左右，庫存積壓汽車 8 萬余輛，虧損 6 億元，創(chuàng)該公司虧 損最高記錄，積欠各種債務(wù)高達(dá) 30 億元。面對此種情況，許先生鄭重宣 布：要在幾年內(nèi)不但 公司起死回生，還要?jiǎng)?chuàng)出佳績來。 他規(guī)定，在公司起死回生之前，他的個(gè)人年薪僅為 1 元。許先生憑借自己的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和積累的管理知識，通過對公司內(nèi)部和行業(yè)競爭對手的分析，開出了改善 華光汽車公司現(xiàn)狀的四劑藥方。第一劑：精簡機(jī)構(gòu)。許先生認(rèn)為當(dāng)時(shí)的華光汽車公司在人員管理上存在以 下幾個(gè)問題：紀(jì)律松弛，管理混亂，人浮于事。為此，他采取了以下辦法。第一，精簡高層領(lǐng)導(dǎo)，對于那些身居高位而無所事事者統(tǒng)統(tǒng)撤掉。 38 個(gè)副總裁共辭去 32 個(gè)，高層部門 的經(jīng)理也由 28 個(gè)降到 4 個(gè)。 第二，壓縮企業(yè)規(guī)模。堅(jiān)決關(guān)閉或出售不盈利的工廠和生產(chǎn)線。第三，削減雇員。許先生先后解雇了 1 萬多名工人，裁減率超過了 50%。盡管悲慘，但為了公司的生存，不得不這樣做。第二劑：挖掘人才。許先生十分重視人才的作用。他憑借多年保留的人才記錄本，連“挖”帶拉，先后從另一家汽車公司搜羅了數(shù)名得力干將。第三劑： 吸引顧客靠創(chuàng)新。 產(chǎn)品經(jīng)營的關(guān)鍵在于“創(chuàng)新”。為此，許先生大力加強(qiáng)市場調(diào)研部門作用，由副總經(jīng)理胡先生為主管，針對市場動態(tài)，消費(fèi)趨向，顧客特點(diǎn)偏好，材料價(jià)格波動和家庭規(guī)模變化等相關(guān)問題進(jìn) 行廣泛而深入的調(diào)查分析，為生產(chǎn)提供決策的信息依據(jù)。第四劑： 大作廣告。由于幾年前華光汽車公司“聲名”在外，人們對其新產(chǎn)品總是半信半疑。要改變這一形勢，必須大作廣告。華光收到了很好的效果。上述四劑藥方的實(shí)施，不但大大地優(yōu)化了該公司的經(jīng)營機(jī)構(gòu)，同時(shí)也將華 光汽車公司扭虧為盈，創(chuàng)造了汽車工業(yè)史上的奇跡。 分析要求： 1． 華光汽車公司許先生一方面大舉裁員，另一方面多方納賢，從中我們可以看出他的用人之道何在？ 請結(jié)合人力資源管理與開發(fā)的理論闡述你的觀點(diǎn)。 2． 近年，我國的國有大中型企業(yè)也進(jìn)行了大刀闊 斧的精簡機(jī)構(gòu)的改革，從華光汽車公司許先生的經(jīng)驗(yàn)中，我們可以有什么借鑒？ （本題 20 分） 1． 華光汽車公司裁員的目的是：提高效率，裁汰多余人員。 許先生多發(fā)納員的目的是：收賢納士，救活企業(yè)。 從中可以看出，一個(gè)企業(yè)的生存和滅亡與這個(gè)企業(yè)的人力資源狀況的好壞有著 密切的聯(lián)系。 何為將才，何為多余人員，是相對于企業(yè)具體發(fā)展?fàn)顟B(tài)以及企業(yè) 在某一時(shí)期的具體需求而定的。 作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須對企業(yè)的具體需求和發(fā)展要 求有清晰的認(rèn)識和把握。 （本部分共計(jì) 15 分） 2． 精簡機(jī)構(gòu)一定要從企業(yè)的切實(shí)需要出發(fā)。 裁員過程中要注意，不能一刀切，而要具體問題具體分析，一定要建立在對企 業(yè)現(xiàn)有人力資源的充分了解上，以及對企業(yè)發(fā)展切實(shí)需要上來考慮。 （本部分共計(jì) 10 分） 第二題 背景綜述： 成達(dá)購物中心 B2 樓層主要經(jīng)營家電、日用品等業(yè)務(wù)，以往績效評估是把員工的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜 臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一起進(jìn)行績效評估，根據(jù)綜合評估的結(jié)果來發(fā)放獎(jiǎng)金。這樣容易出現(xiàn)單項(xiàng)銷售業(yè)績突出，最后綜合評估分?jǐn)?shù)不一定高、獎(jiǎng)金不一定拿得多的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了員工的積極性。2020 年 12 月起中心推出了一套新的績效評估改革措 施。具體內(nèi)容如下：首先，把總獎(jiǎng)金的 40%提出來，作為銷售獎(jiǎng)金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿最最高的一檔，第二名拿第二檔???最后一名如果是有客觀原因（如病假、事假等），而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎(jiǎng)金；如果沒有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎(jiǎng)金，而是直落到底，拿底線獎(jiǎng)金 50 元。其次，再把總獎(jiǎng)金的 20%提出來，作為銷售服務(wù)獎(jiǎng)，也是按業(yè)績分檔排序。第三，拿出總獎(jiǎng)金的 5%作為領(lǐng)班獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)領(lǐng)班分配的一些臨時(shí)性的、不能進(jìn)入績效評估的工作。剩下的總獎(jiǎng)金的 35%按銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考試評 估情況分配。新方案實(shí)施后，確實(shí)極大地調(diào)動了員工銷售的積極性，出現(xiàn)踴躍迎客、熱情服務(wù)的大好形式， 10 月份銷售額連續(xù)增長 18%。但也引出一些負(fù)面效應(yīng)：一些員工掙搶顧客，在一定程度上影響了團(tuán)結(jié)，來了顧客，常常出現(xiàn)兩位員工同時(shí)爭著上去迎接介紹商品，當(dāng)顧客決定購買時(shí)，營業(yè)員為了爭功發(fā)生爭吵，顧客很難堪；一些員工平時(shí)工作態(tài)度積極，因?yàn)椴簧朴谂c顧客溝通，銷售業(yè)績不突出，被排在了末檔，感到很委屈；績效評估排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力