【正文】 都裝了玻璃窗。他曾在人力資源辦公室與劉先生一起瀏覽了工作說(shuō)明的所有文件，并發(fā)現(xiàn)這些說(shuō)明總體上是完整的，而且與所完成的工作是直接相關(guān)的。公司專門指派了一位工業(yè)工程師到人力資源部門，協(xié)助劉先生進(jìn)行工作設(shè)計(jì)。 （本部分共計(jì) 15 分） 第三題 背景綜述： 當(dāng)王教授到東昌鋼管公司參觀訪問(wèn)時(shí)，接待并陪同他訪問(wèn)的年輕人劉先生給他留下了深刻的印象。并加強(qiáng)相關(guān)的管理力度。對(duì)此，可以從建設(shè)公司組織文化的角度，在績(jī)效評(píng)估開(kāi)展的同時(shí)，做好組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的整合工作。 分析要求： 1． 請(qǐng)結(jié)合人力資源管理方面的理論對(duì)這項(xiàng)績(jī)效 評(píng)估改革措施的負(fù)面效應(yīng)作 分析評(píng)價(jià)。新方案實(shí)施后，確實(shí)極大地調(diào)動(dòng)了員工銷售的積極性，出現(xiàn)踴躍迎客、熱情服務(wù)的大好形式， 10 月份銷售額連續(xù)增長(zhǎng) 18%。第三，拿出總獎(jiǎng)金的 5%作為領(lǐng)班獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)領(lǐng)班分配的一些臨時(shí)性的、不能進(jìn)入績(jī)效評(píng)估的工作。具體內(nèi)容如下：首先，把總獎(jiǎng)金的 40%提出來(lái)，作為銷售獎(jiǎng)金，按銷售業(yè)績(jī)排序分檔，第一名拿最最高的一檔，第二名拿第二檔???最后一名如果是有客觀原因（如病假、事假等），而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎(jiǎng)金；如果沒(méi)有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎(jiǎng)金，而是直落到底，拿底線獎(jiǎng)金 50 元。這樣容易出現(xiàn)單項(xiàng)銷售業(yè)績(jī)突出，最后綜合評(píng)估分?jǐn)?shù)不一定高、獎(jiǎng)金不一定拿得多的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了員工的積極性。 裁員過(guò)程中要注意，不能一刀切，而要具體問(wèn)題具體分析，一定要建立在對(duì)企 業(yè)現(xiàn)有人力資源的充分了解上，以及對(duì)企業(yè)發(fā)展切實(shí)需要上來(lái)考慮。 作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須對(duì)企業(yè)的具體需求和發(fā)展要 求有清晰的認(rèn)識(shí)和把握。 從中可以看出，一個(gè)企業(yè)的生存和滅亡與這個(gè)企業(yè)的人力資源狀況的好壞有著 密切的聯(lián)系。 2． 近年，我國(guó)的國(guó)有大中型企業(yè)也進(jìn)行了大刀闊 斧的精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)的改革，從華光汽車公司許先生的經(jīng)驗(yàn)中，我們可以有什么借鑒？ （本題 20 分） 1． 華光汽車公司裁員的目的是：提高效率，裁汰多余人員。上述四劑藥方的實(shí)施，不但大大地優(yōu)化了該公司的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，同時(shí)也將華 光汽車公司扭虧為盈，創(chuàng)造了汽車工業(yè)史上的奇跡。要改變這一形勢(shì)，必須大作廣告。第四劑： 大作廣告。 產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵在于“創(chuàng)新”。他憑借多年保留的人才記錄本，連“挖”帶拉，先后從另一家汽車公司搜羅了數(shù)名得力干將。第二劑：挖掘人才。許先生先后解雇了 1 萬(wàn)多名工人，裁減率超過(guò)了 50%。堅(jiān)決關(guān)閉或出售不盈利的工廠和生產(chǎn)線。 38 個(gè)副總裁共辭去 32 個(gè)，高層部門 的經(jīng)理也由 28 個(gè)降到 4 個(gè)。為此，他采取了以下辦法。第一劑：精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。 他規(guī)定，在公司起死回生之前，他的個(gè)人年薪僅為 1 元。在他剛進(jìn)入華光公司時(shí)，公司的市場(chǎng)占有率僅為 8%左右，庫(kù)存積壓汽車 8 萬(wàn)余輛，虧損 6 億元，創(chuàng)該公司虧 損最高記錄，積欠各種債務(wù)高達(dá) 30 億元。作為貨幣工資的重要補(bǔ)充的福利它具有這些特點(diǎn)： l 福利具有避稅功能 l 福利具有選擇性 l 福利具有動(dòng)態(tài)性 勞動(dòng)法中規(guī)定的一些福利：醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、傷殘保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、帶薪休假等。企業(yè)可以直接進(jìn)行薪酬調(diào)查，也可以通過(guò)外包來(lái)獲得信息。 企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理時(shí)，不但要通過(guò)職位評(píng)價(jià)來(lái)確保內(nèi)部的公平。 l 及時(shí)地引進(jìn)了最新 的一些薪酬管理措施，如股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。如既有合理的薪酬結(jié)構(gòu)，又有嚴(yán)格的薪酬運(yùn)作機(jī)制。落在 基本完成任務(wù) 類的員工發(fā)獎(jiǎng)幅度為標(biāo)準(zhǔn)額，其年度工 資的晉升，也是按公司反復(fù)測(cè)算的標(biāo)準(zhǔn)額增薪，落在 超出工作要求 類的員工其發(fā)放獎(jiǎng)金和工資的晉升幅度最高，有時(shí)比平均增幅高出一倍以上。落在 不能接受 類的員工自然不能發(fā)獎(jiǎng)，而且要限定三個(gè)月內(nèi)改正，如沒(méi)有明顯的改正，將會(huì)面臨被公司請(qǐng)走的危險(xiǎn)。公司在員工的績(jī)效評(píng)估中采取矩陣式正態(tài)分布法，共分 5 個(gè)檔次，一是 不能接受 ，二是 勉強(qiáng)接受 ，三是 基本完成任務(wù) ，四是 完成任務(wù) ，五是 超出工作要求完成任務(wù) 。 (4)經(jīng)歷：新員工在不同行業(yè)、不同工作領(lǐng)域、不同公司工作過(guò)，特別是在著名外企工作的經(jīng)歷，其工資定級(jí)會(huì)被公司著重考慮 .有時(shí)這類人在面試時(shí)提出的薪酬要求會(huì)被公司仔細(xì)考慮并答復(fù)成交超出規(guī)定之內(nèi)的工資。 (2)經(jīng)驗(yàn)：有兩年以上工作經(jīng)驗(yàn)的本科生比沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的高出20%， 有兩年以上經(jīng)驗(yàn)的研究生比沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的同類人員高出 30%。 3. 員工招聘時(shí)的定薪： 決定新招聘員工定薪的因素有學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、專長(zhǎng)、經(jīng)歷。 2. 員工職務(wù)晉升增薪： 經(jīng) 理人員可以參照公司的工資級(jí)別提出員工晉升增資建議。 (6)當(dāng)?shù)馗飨嚓P(guān)公司和全國(guó)本行業(yè)公司的總體人員流失率情況，經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員的流失情況。 (4)各相關(guān) 公司各崗位的全部薪酬水平情況，最高及最低水平變化。 (2)當(dāng)?shù)厮衅髽I(yè)的年度平均增資水平。 三、公司薪酬運(yùn)作及其特點(diǎn) 1. 底薪調(diào)整： 如上介紹該公司的工資標(biāo)準(zhǔn)并不固定，為保持優(yōu)勢(shì)，公司每年聯(lián)合參加或由公司人力資源部單獨(dú)組織一次相關(guān)外資企業(yè)薪酬調(diào)查，并對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)分析比較，其調(diào)查內(nèi)容主要有： (1)當(dāng)?shù)匚飪r(jià)指數(shù)的變動(dòng)。而股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)只發(fā)給不超過(guò)員工總數(shù) 5%的優(yōu)秀職員，且具體數(shù)目不定。 3. 其它福利公司除支付按當(dāng)?shù)卣?guī)定的社會(huì)保險(xiǎn)外，另行還為員工購(gòu)買人身意外和個(gè)人財(cái)產(chǎn)商業(yè)保險(xiǎn)、門診醫(yī)療商業(yè)保險(xiǎn)等，并且每年還在員工住房、教育、培訓(xùn)、療養(yǎng)旅游、工會(huì)活動(dòng)等基金領(lǐng)域作出預(yù)算開(kāi)支，供員工福利消費(fèi)。其工資標(biāo)準(zhǔn)并不固定，隨時(shí)隨著所在地區(qū)薪資行情的變動(dòng)而作相應(yīng)修訂，總體水平確定要比國(guó)企同類人員的行情高出許多。除十級(jí)外（副總經(jīng)理級(jí)），每個(gè)級(jí)別都有 A、 B 兩個(gè)等級(jí)，而每個(gè)等級(jí)又有最高和最低工資。作為其管理激勵(lì)制度中很重要的一項(xiàng)內(nèi)容，該公司的薪酬機(jī)制有其獨(dú)特之處，在歐美外企中，有一定的代表性。北京朗訊科技光纜公司是美國(guó)朗訊科技光纜公司在華設(shè)立的六公司之一，主要生產(chǎn)制造通信光纜，現(xiàn)該公司產(chǎn)品在中國(guó)國(guó)內(nèi)光纜市場(chǎng)所占份額雄居市場(chǎng)第二位。考核的周 期比較短。按照該薪酬制度制定的績(jī)效評(píng)估辦法具有： l 考核兼顧員工個(gè)人、部門的利益，不光關(guān)注員工單個(gè)的業(yè)績(jī)，更關(guān)注團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。 估和薪酬管理是孿生兄弟。 但該制度也存在一些缺點(diǎn)，就是相對(duì)來(lái)講比較復(fù)雜、工作量大，對(duì)大型企業(yè)具有很好的指導(dǎo)意義。其中最有特色的是 兼職兼會(huì)點(diǎn) ，許多企業(yè)顯然還沒(méi)有對(duì)此 類現(xiàn)象作量化折合報(bào)酬處理。 (2)一個(gè)分配公式能包含許多分配要素，各分配要素與公式內(nèi)組成件的掛鉤并不復(fù)雜，且可多可少。制造廠各所有車間工段當(dāng)月考核得分的平均值 個(gè)人掛率 =該員工個(gè)人當(dāng)月考核得分247。基層部門掛率的高低反映了其在整個(gè)單位各相關(guān)部門中績(jī)效狀況所處水平，同樣個(gè)人掛率高低反映了 個(gè)人在整個(gè)所屬基層部門中各相關(guān)人員的績(jī)效狀況中所處的水平。目前各單位的平均薪點(diǎn)流動(dòng)值為 元 /點(diǎn)。其掛鉤考核指標(biāo)以 責(zé)任書的形式在年初由總經(jīng)理與各職能部、制造廠、分公司的負(fù)責(zé)人簽訂，并逐月進(jìn)行具體進(jìn)度的考核對(duì)象。其升降的主要掛鉤指標(biāo)為年度稅前利潤(rùn)，基本上按利稅升降比例的略低比例升降，具體操作由人力資源部和財(cái)務(wù)部在年底前出具建議后由董事會(huì)一年一定。 (2) 新進(jìn)公司兩 年內(nèi)員工薪點(diǎn)數(shù)說(shuō)明： 按老員工辦法的生活保障點(diǎn)、崗位勞動(dòng)要素點(diǎn)和技能素質(zhì)中的學(xué)歷點(diǎn)之和，第一年以 70%確定，第二年以 90%確定。 D. 積累貢獻(xiàn)點(diǎn)： ：每年折合一點(diǎn)。 c. 兼職兼會(huì)點(diǎn)：從 5 點(diǎn)到 50 點(diǎn)不等，是為鼓勵(lì)員工一專多能、提高效率而設(shè)，并根據(jù)兼會(huì)工作的復(fù)雜程度和兼職多少而定 C. 崗位勞動(dòng)要素點(diǎn)：根據(jù)崗位責(zé)任、崗位難度、崗位勞動(dòng)強(qiáng)度、崗位勞動(dòng)環(huán)境四要素評(píng)價(jià)確定。具體分三種點(diǎn) : a. 技能點(diǎn)：分 17 等 34 級(jí)，從 7 點(diǎn)到 333 點(diǎn)不等（新進(jìn)公司 2 年內(nèi)人員無(wú)）。除 銷售人員以外的所有員工的薪資分配統(tǒng)一由總公司人力資源部管理，并實(shí)行統(tǒng)一的崗效薪點(diǎn)薪酬制度。 案例分析八 背景綜述： 某原材料產(chǎn)業(yè)企業(yè)系國(guó)有上市公司，員工約 6000 名。 l 人員的素質(zhì)還存在較大差距，學(xué)習(xí)型組織的土壤還未形成。表現(xiàn)在： l 我們國(guó)家的很多企業(yè)管理還處在經(jīng)驗(yàn)管理階段，至多也只是處在科學(xué)管理階段。 分析要求： 羅弗公司的學(xué)習(xí)事業(yè)部有哪些特點(diǎn)？ 請(qǐng)闡述學(xué)習(xí)型組織理論及其特點(diǎn)？ 在中國(guó)企業(yè)中推行學(xué)習(xí)型組織的可行性，以及成功推行需要具備的條件？ 參考答案： 該公司學(xué)習(xí)事業(yè)部具有這些特點(diǎn)： l 獨(dú)立的實(shí)體 l 個(gè)人學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí) l 創(chuàng)造學(xué)習(xí)條件，提供物質(zhì)幫助 l 創(chuàng)造學(xué)習(xí)遷移的工作環(huán)境 學(xué)習(xí)型組織理論是由美國(guó)的彼得 .圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中提出的，在管理學(xué)界取得巨大的影響，被稱為朝向 21 世紀(jì)的管理圣經(jīng)。例如，公司編制印發(fā)學(xué)習(xí)手冊(cè)《學(xué)習(xí)是生活的一部分》，回答員工為什么要學(xué)習(xí)和怎樣學(xué)習(xí)的問(wèn)題；向員工贈(zèng)送內(nèi)容豐富多彩的學(xué)習(xí)日記。公司每年支付員工 175 美元津貼用于員工個(gè)人學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)員工發(fā)展多方面的技能技巧，不僅鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)與本職工作有關(guān)的知識(shí)技能，而且鼓勵(lì)、允許員 工掌握新知識(shí)、新技術(shù)，拓展視野，創(chuàng)造一個(gè)有利于創(chuàng)新的工作環(huán)境。該部門的主要工作有：倡導(dǎo)學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)過(guò)程輔導(dǎo)、標(biāo)桿管理、供銷商、分銷商和顧客一起成長(zhǎng)、負(fù)責(zé)內(nèi)外的溝通與交流。作為一個(gè)獨(dú)立 的實(shí)體，該事業(yè)部的主要職責(zé)是推進(jìn)全體員工的學(xué)習(xí)，力求使學(xué)習(xí)成為每個(gè)人和每個(gè)單位工作不可分割的一部分，并為學(xué)習(xí)提供必要的支持和幫助。羅弗公司成功導(dǎo)入了學(xué)習(xí)型組織項(xiàng)目，并在很短的時(shí)間內(nèi)發(fā)生了翻天覆地的變化。同時(shí)，員工的滿意度和生產(chǎn)率也創(chuàng)歷史新高，并且持續(xù)高漲， 1995 年的一次對(duì)羅弗公司 34000 名員工的調(diào)查表明，超過(guò) 85%的員工對(duì)自己的工作感到滿意，認(rèn)為受到良好的培訓(xùn)，并且愿意齊心協(xié)力擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。幾年之后，羅弗搖身一變成為全球最富生命力的汽車制造商之一。 案例分析七 背景綜述： 20 世紀(jì) 80 年代后期，英國(guó)最大的汽車制造商羅弗（張 OVE 張）公司陷入了困境：每年虧損超過(guò) 1 億美元，內(nèi)部管理混亂，產(chǎn)品質(zhì)量江河日下，勞資關(guān)系惡化，員工士氣低落。 考核中存在 的常見(jiàn)問(wèn)題有： l 感情用事、顧及面子。 l 建立員工考核的溝通及申訴機(jī)制。 避免這些考核的誤區(qū)，可采用如下方式： l 考核的主體應(yīng)多樣，不能由主管一言堂。如給 C 低分。 分析要求： C 對(duì)下屬考核存在什么問(wèn)題？ 如何避免 C 的考核做法？ 考核工作還有哪些常見(jiàn)問(wèn)題，如何解決這些問(wèn) 題？ 參考答案： C 對(duì)下屬考核中存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)在： l 感情用事，不是以業(yè)績(jī)等為標(biāo)準(zhǔn)。 小 L，碩士研究生，工作積極，業(yè)績(jī)突出，剛來(lái)一年多，受到同事的好評(píng)，他還年輕，以后有的是機(jī)會(huì)，先委屈一下，給個(gè)良，也考察一下他對(duì)身外之物的看法和反應(yīng)。 C 想，現(xiàn)在找份工作很不容易，還是要扇待他人，想罷，給了 J 較高 的分?jǐn)?shù)。為此， J 好多次苦苦哀求，弄得 C 有一種負(fù)罪感。 C 略加思索，在 Z 的工作態(tài)度欄下填上了較差，但并沒(méi)有說(shuō)明原因，也沒(méi)有具體展開(kāi)。 其他幾個(gè)下屬目前沒(méi)有什么難處，對(duì)他們考核相對(duì)容易些。雖然 W 在各方面表現(xiàn)都不突出，但 C 還是在每一項(xiàng)考核等級(jí)上選了“優(yōu)秀”。 W 半年來(lái)經(jīng)常請(qǐng)假，據(jù)了解， W 的丈夫去年得了重病，至今仍在家里休養(yǎng)，前不久，兒子又染上肺炎，尚 在醫(yī)院，對(duì)債臺(tái)高筑的 W 來(lái)說(shuō)，無(wú)疑又雪上加霜。陳先生為下屬做了不少事情，因此，他倍受下屬愛(ài)戴。 l 使績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)更明確，尤其對(duì)于不易量化的工作態(tài)度等方面因素應(yīng)給予較詳細(xì)的描述，以便建立一套比較明確的指標(biāo)體系。關(guān)鍵是看負(fù)面效應(yīng)的大小、負(fù)面效應(yīng)是否和改革的初衷及組織的目標(biāo)嚴(yán)重沖突。 分析要求： 如何評(píng)價(jià)這項(xiàng)績(jī)效考評(píng)改革措施的負(fù)面效應(yīng)？ 為了消除這些負(fù)面影響，如何改進(jìn)考核辦法？ 參考