【文章內(nèi)容簡介】 分工。該項目承包方采用矩陣組織結構模式，主要原因是（ ）。 [答疑編號 950186101405] 【正確答案】 A 【答案解析】矩陣組織結構模式適宜用于大的組織系統(tǒng)，可使項目組織結構的層次盡量少一些。選項 BD屬于線性組織結構模式的特點；選項 C屬于職能組織結構模式的特點。參見教材 P25。 例題 6：對一個項目的管理組織進行分解，并用圖的形式表示就形成（ ）。 [答疑編號 950186101406] 【正確答案】 D 【答案解析】對一個項目的組織結構進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結構圖。 項目組織結構圖反映一個組織系統(tǒng)（如項目管理班子）中各子系統(tǒng)之間和各元素之間的組織關系。而項目結構圖描述的是工作對象之間的關系。工作流程 圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，它可用以描述工作流程組織。參見教材 P25。 例題 7：下列關于項目管理工作任務分工表的說法，正確的是（ ）。 ，只需施工方編制項目管理的任務分工表 [答疑編號 950186101407] 【正確答案】 D 【答案解析】每一個建設項目都應編制項目管理任務分工表，這是一個項目的組織設計文件的一部分。 選項 A，組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系，工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系；選項 B，業(yè)主方和項目各參與方都有各自的項目管理的任務，各方都應該編制各自的項目管理任務 分工表；選項 C，在工作任務分工表中應明確各項工作任務由哪個工作部門（或個人）負責、由哪些工作部門（或個人）配合或參與，無疑，在項目的進展過程中，應視必要性對工作任務分工表進行調(diào)整。參見教材 P128。 例題 8：施工項目管理機構編制項目管理任務分工表之前要完成的工作是（ ）。 [答疑編號 950186101408] 【正確答案】 C 【答案解析】本題考核的是編制項目管理任務分工表的步驟。編制項目管理任務分工表包括兩個步驟，首先應對項目實施的各階段的費用控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務進行詳細分解，其次是在項目管理任務分解的基礎上明確項目經(jīng)理和 費用控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理及組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務。參見教材 P27。 例題 9:能夠反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位在各項管理工作中所應承擔的策劃、執(zhí)行、檢查等職責的組織工具是（ ）。 [答疑編號 950186101409] 【正確答案】 A 【答案解析】管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，包括：提出問題、策劃、決策、執(zhí)行、檢查，這些組成管理的的環(huán)節(jié)就是管理的職能。 管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。表中用拉丁字母表示管理職能。參見教材 P31。 例題 10：下列有關工作流程圖的表述正確 的是（ ）。 ，用雙向箭線來表示工作之間的邏輯關系 ，用菱形框來表示判別條件 ，用矩形框來表示工作 ，用兩個矩形框分別表示工作和工作的執(zhí)行者 ，工作流程圖并不屬于組織工具的范疇 [答疑編號 950186101410] 【正確答案】 BCD 【答案解析】選項 A，正確的表述應為 “ 用單向箭線來表示工作之間的邏輯關系 ” ；選項 E，正確的表述應為 “ 工作流程圖是一個重要的組織工具 ” 。參見教材 P35。 例題 11：下圖反映的是某建設項目業(yè)主、項目總承包人、分包人之間的（ ）。 [答疑編號 950186101411] 【正確答案】 D 【答案解析】本題圖中用雙向箭線連接，因此是合同結構圖，反映各參與方的合同關系。參見教材 P37。 表達的涵義 圖中矩形框的含義 矩形框連接的表達 項目結構圖 對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目所有工作任務（該項目的組成部分） 一個項目的組成部分 直線 組織結構圖 反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門（組成元素）之間的組織關系（指令關系） 一個組織系統(tǒng)中的組成部分（工作部門） 單向箭線 合同結構圖 反映一個建設項目參與單位之間的合同 關系 一個建設項目的參與單位 雙向箭線 表達的涵義 圖中矩形框的含義 矩形框連接的表達 工作流程組織圖 反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系 工作內(nèi)容 單向箭線 組織分工表（管理任務分工表和管理職能分工表） 反映項目經(jīng)理與主管部門和主管人員的管理任務或管理職能分工關系 1Z202030 建設工程項目策劃（ P38～ 40） 本部分內(nèi)容框架： 第一個考點： 建設工程項目策劃的有關概念 建設工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎上，針對建設工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問題，進行 組織、管理、經(jīng)濟和技術 等方面的科學分析和論證，旨在為項目建設的決策和實施增值。 ，其實質(zhì)是知識管理 的過程，即通過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫、組合和整理，而形成新的知識。 開放性 的工作過程，需要整合多方面專家的知識。 1Z202031 項目決策階段策劃的工作內(nèi)容（ P38～ 39） 第二個考點： 項目決策階段策劃的工作內(nèi)容 ：定義（指的是嚴格地確定）項目開發(fā)或建設的任務和意義。 ： 7個方面 （ 1）項目環(huán)境和條件的調(diào)查與分析 （ 2）項目定義和項目目標論證 （ 3）組織策劃 （ 4）管理策劃 （ 5）合 同策劃 （ 6）經(jīng)濟策劃 （ 7）技術策劃 1Z202032 項目實施階段策劃的工作內(nèi)容（ P39～ 40） 第三個考點：項目實施階段策劃的工作內(nèi)容 ：確定如何組織該項目的開發(fā)或建設。 例題：下列有關建設工程項目策劃的表述正確的是（ ）。 [答疑編號 950186101501] 【正確答案】 B 【答案解析】選項 A，正確的表述應為 “ 工程項目策劃是一個開放性的工作過程 ” ；選項 C，正確的表述應為 “ 建設工程項目實施階段策劃的主要任務是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設 ” ；選項 D，項目實施階段策劃的基本內(nèi)容包括“ 組織策劃 ” ，而非 “ 項目實施的組織策劃 ” 。參見教材 P38～ 40。 1Z202040 建設工程項目采購的模式（ P40～ 48） 本部分內(nèi)容框架： 第一個考點：建設工程項目承發(fā)包模式 1Z202041 項目管理委托的模式（ P40～ 41） 1Z202042 設計任務委托的模式（ P41） 1Z202043 項目總承包的模式（ P41～ 43） 第二個考點：建設項目工程總承包的內(nèi)涵 （ 1）建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將 建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位。 （ 2）工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。 （ 3）工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。 （ 1）設計 — 施工總承包（ DB） （ 2）設計采購施工總承包（ EPC） 借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設進度等弊病。 并不在于總價包干和 “ 交鑰匙 ” ，其核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的。 第三個考點：建設項目工程總承包從招標開始至確定合同價的基本工作程序 ，或委托顧問工程師編制項目建設綱要或設計綱要，它是建設項目工程總承包方編制項目設計建議書的依據(jù)。 總承包方編制項目設計建議書和報價文件。 。 ，包括確定合同價。 附注：在國際上，民用建筑項目工程總承包的招標多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構造描述的方式。 第四個考點：按照《建設項目工程總承包管理規(guī)范》（ GB/T 50358— 2020），建設項目工程總承包方的工作程序如下： 附注：要能弄清各階段的工作內(nèi)容。 1Z202044 施工任務委托的模式（ P43～ 47） 第五個考點：施工總承包、施工總承包管理的含義及特點 施工總承包 施工總承包管理 含義 （ 1）業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位 （ 1）業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位 （ 2）業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工 （ 2）經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務的一部分分包給其他符合資質(zhì)的分包人。 （ 3）一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它也可以參 加該部分工程的投標。通過競爭取得施工任務。 施工總承包 施工總承包管理 投資控制 （ 1）以施工圖設計為投標報價的基礎，投標人的投標報價較有依據(jù)； （ 2）在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制； （ 3）若在施工過程中發(fā)生設計變更，可能會引發(fā)索賠。 （ 1）一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依據(jù)； （ 2）在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風 險； （ 3）如果業(yè)主方與分包人直接簽約，有可能增加業(yè)主方的風險。 施工總承包 施工總承包管理 進度控制 （ 1）由于一般要等施工圖設計全部結束后，業(yè)主才進行施工總承包的招標，因此，開工日期不可能太早，建設周期會較長。這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設周期緊迫的建設工程項目上的應用。 （ 1）不需要等待于施工圖設計完成后再進行施工總承包管理的招標，分包合同的招標也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設周期。 施工總承包 施工總承包管理 質(zhì)量控制 （ 1）建設工程項目質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平。 （ 1）對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行； （ 2）分包工程任務符合質(zhì)量控制的 “ 他人控制 ”原則，對質(zhì)量控制有利； （ 3）各分包之間的關系可由施工總承包管理單位負責，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。 施工總承包 施工總承包管理 合同管理 （ 1）業(yè)主只需要進行一次招標，與施工總承包商簽約，因此招標及合同管理工作量將會減??； （ 2）在很多工程實踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的“ 費率招標 ” 。 “ 費率招標 ” 實質(zhì)上是開口合同，對業(yè) 主方的合同管理和投資控制十分不利。 （ 1）一般情況下，所有分包合同的招投標、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大； （ 2）對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工總包管理單位對分包人的管理。 施工總承包 施工總承包管理 組織與協(xié)（ 1）由于業(yè)主只負責對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，其組織與協(xié)調(diào)的工由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方調(diào) 作量比平行發(fā)包會大大減少，這對業(yè)主有利。 的工作。這是采用施 工總承包管理模式的基本出發(fā)點。 第六個考點：施工總承包管理與施工總承包模式的比較 施工總承包 施工總承包管理 工作開展程序不同 先進行建設項目的設計，待