【文章內(nèi)容簡介】 這些理論與方法難以適應(yīng)供應(yīng)鏈管理環(huán)境的要求?，F(xiàn)階段，在企業(yè)的 庫存管理實踐中，傳統(tǒng)庫存控制方法日益暴露出其固有的幾大缺陷：一是企業(yè)的庫存管理過于粗放、簡單，較少采用先進的庫存管理技術(shù)和方法，因而企業(yè)的庫存費用一直居高不下。二是眾多企業(yè)在庫存管理方面各自為政，各節(jié)點企業(yè)為了應(yīng)付需求的突發(fā)性變化和保護自己的利益，往往擴大庫存水平，由此增加了供應(yīng)鏈的總體庫存成本，進而增加了供應(yīng)鏈的運作成本，降低了供應(yīng)鏈整體競爭優(yōu)勢。這在企業(yè)之間的競爭日益轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭的情況下，無疑不利于供應(yīng)鏈企業(yè)在競爭中取得主導(dǎo)優(yōu)勢地位。 就近期的一組對中國企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀調(diào)查，結(jié)合實際情況，我 們從中分析出供應(yīng)鏈環(huán)境下庫存管理的現(xiàn)狀，可以綜合成以下幾個方面： （ 1） 沒有供應(yīng)鏈的整體觀念 供應(yīng)鏈中，各個節(jié)點和部門都是各自獨立的單元，都有各自獨立的目標與使命。有些目標和供應(yīng)鏈的整體目標是不相干的，更有可能是沖突的。這種供應(yīng)鏈各企業(yè)各行其道的行為將導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體效率的低下。 一般的供應(yīng)鏈系統(tǒng)都沒有針對全局供應(yīng)鏈的績效評價指標，這是普遍存在的問題。 （ 2） 對用戶服務(wù)的理解與定義不恰當 供應(yīng)鏈管理的績效好壞應(yīng)該由用戶來評價，或者用對用戶的反應(yīng)能力來評價。但是，對用戶的服務(wù)的理解與定義各不相同，導(dǎo)致對 用戶服務(wù)水平的差異。許多企業(yè)采用訂貨滿足率來評估用戶服務(wù)水平，但是訂貨滿足率本身并不能保證運作問題，這種評價指標不能幫助制造商發(fā)現(xiàn)哪家供應(yīng)商的交貨是遲了或早了；同時，傳統(tǒng)的訂貨滿足率評價指標也不能評價訂貨的延遲水平。 其他的服務(wù)指標也常常被忽視了，如總訂貨周轉(zhuǎn)時間、平均回頭訂貨、平均延遲時間、提前或延遲交貨時間等。 （ 3） 不準確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù) 當顧客下訂單時，總是想知道什么時候能交貨。在等待交貨過程中，特別是當交貨被延遲以后，也可能會對訂單交貨狀態(tài)進行修改。 我們并不否定一次性交貨的重要性，但我們必須看 到，許多企業(yè)并沒有及時而準確地把推遲的訂單交貨的修改數(shù)據(jù)提供給用戶，其結(jié)果當然是用戶的不滿和良好愿望的損失。 （ 4） 低效率的信息傳遞系統(tǒng) 在供應(yīng)鏈中，各個供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的需求預(yù)測、庫存狀態(tài)、生產(chǎn)計劃等都是供應(yīng)鏈管理的重要數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)分布在不同的供應(yīng)鏈組織之間，要做到快速有效地響應(yīng)用戶需求，必須實時地傳遞，為此需要對供應(yīng)鏈的信息系統(tǒng)模型作相應(yīng)的改變。通過系統(tǒng)集成的辦法，使供應(yīng)鏈中的庫存數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r、快速地傳遞。 但是目前許多企業(yè)的信息系統(tǒng)并沒有很好地集成起來，當供應(yīng)商需要了解用戶的需求信息時，常常得 到的是延遲的信息和不準確的信息。 （ 5） 忽視不確定性對庫存的影響 供應(yīng)鏈運作中存在諸多的不確定因素，如訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料的質(zhì)量、生產(chǎn)過程的時間、運輸時間、需求的變化等。很多公司并沒有認真研究和跟蹤供應(yīng)鏈中不確定性的來源和影響，錯誤估計供應(yīng)鏈中物料的流動時間（提前期），造成有的物品庫存增加，而有的物品庫存不足的現(xiàn)象。 現(xiàn)代管理領(lǐng)域?qū)I(yè)人才知識更新工程公需科目論文 11 （ 6） 庫存控制策略簡單化 無論是生產(chǎn)性企業(yè)還是物流企業(yè)，庫存控制的目的都是為了保證供應(yīng)鏈運行的連續(xù)性和應(yīng)付不確定需求。了解和跟蹤不確定性因素是第一步，第二步是要利用跟蹤到的 信息去制定相應(yīng)的庫存控制策略。這是一個動態(tài)的過程。庫存控制策略應(yīng)能反映商品供應(yīng)和需求上的不確定性及其變化。 許多公司對所有的物品采用統(tǒng)一的庫存控制策略，物品的分類沒有反映供應(yīng)與需求中的不確定性。在傳統(tǒng)的庫存控制策略中，多數(shù)是面向單一企業(yè)的，其庫存控制沒有體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的思想。因此，如何建立有效的庫存控制方法并能體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的思想，是供應(yīng)鏈庫存管理的重要內(nèi)容。 （ 7） 缺乏合作與協(xié)調(diào)性 供應(yīng)鏈是一個整體，需要協(xié)調(diào)各方活動，才能取得最佳的運作效果。協(xié)調(diào)的目的是使信息可以無縫地、流暢地在供應(yīng)鏈中傳遞，從而使整 個供應(yīng)鏈能夠根據(jù)用戶的要求步調(diào)一致，形成更為合理的供需關(guān)系，適應(yīng)復(fù)雜多變的市場。 在多廠商特別是全球化的供應(yīng)鏈中，由于組織的協(xié)調(diào)涉及到更多的利益群體，導(dǎo)致相互之間的信息透明度不高。在這樣的情況下，企業(yè)不得不維持一個較高的安全庫存，來應(yīng)付供應(yīng)鏈中的不確定性。同時，組織之間存在的障礙有可能使庫存控制變得更為困難。 要進行有效的合作與協(xié)調(diào)，組織之間需要一種有效的激勵機制。信任風險的存在，也加深了問題的嚴重性。相互之間缺乏有效的監(jiān)督機制和激勵機制是供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作性不穩(wěn)固的原因。 （ 8） 產(chǎn)品的過程設(shè)計沒有考慮 供應(yīng)鏈上庫存的影響 現(xiàn)代產(chǎn)品設(shè)計與先進制造技術(shù)的出現(xiàn)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)效率和成本效益大幅度提高，但是供應(yīng)鏈庫存的復(fù)雜性常常被忽視了。結(jié)果所有節(jié)省下來的成本都被供應(yīng)鏈上的分銷與庫存成本給抵消了。同樣，在引進新產(chǎn)品時，如果不進行供應(yīng)鏈的規(guī)劃，也會產(chǎn)生如運輸時間過長、庫存成本高等原因而無法獲得成功。 供應(yīng)鏈中的需求放大效應(yīng) “需求變異加速放大原理”是美國著名的供應(yīng)鏈管理專家 Hau 教授對需求信息扭曲在供應(yīng)鏈傳遞中的一種形象描述，其基本思想是：當供應(yīng)鏈中的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行 生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，到達源頭供應(yīng)商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商的和零售商的需求變異系數(shù)大得多。由于這種需求放大效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往維持比下游供應(yīng)商更高的庫存水平。這種現(xiàn)象反映出供應(yīng)鏈上需求的不同步現(xiàn)象，它說明供應(yīng)鏈庫存管理中的一個普遍現(xiàn)象：需求放大效應(yīng)。在供應(yīng)鏈中，每一個供應(yīng)鏈的節(jié)點企業(yè)的信息都有一個信息的扭曲，這樣逐級而上，即產(chǎn)生扭曲的放大，人們也形象地稱之為“牛鞭效應(yīng)”。 需求放大 效應(yīng)最先由寶潔公司發(fā)現(xiàn)。寶潔公司在一次考察該公司最暢銷的產(chǎn)品 —— 一次性尿布的訂貨規(guī)律時，發(fā)現(xiàn)零售商銷售的波動性并不大，但當他們考察分銷中心向?qū)殱嵐镜挠嗀洉r，發(fā)現(xiàn)波動性明顯的增大了，當他們進一步考察寶潔公司再向前的供應(yīng)商，發(fā)現(xiàn)其訂貨的變化更大。 除了寶潔公司，其他公司，如惠普公司在考察其打印機的銷售狀況時也曾發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象。 1991997 年美國斯坦福大學(xué)的 Hua 教授對需求放大現(xiàn)象進行了深入地研究，把其產(chǎn)生的原因歸納為以下四個方面： （ 1） 市場需求預(yù)測的因素 導(dǎo)致供應(yīng)鏈產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的一個很重要 的原因，是供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)是按照訂單而不是顧客需求進行預(yù)測。隨著訂單沿供應(yīng)鏈上溯至制造商和供應(yīng)商，按接收到的訂單進行預(yù)測，會使顧客需求的變動性增大。供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)均以發(fā)出的訂單作為基本的溝通手段，每一環(huán)節(jié)都將其在供應(yīng)鏈中的主要作用界定為完成下游企業(yè)發(fā)來的訂單。一般情況下，零售商按照自己對顧客需求的預(yù)測向批發(fā)商訂貨，由于存在訂貨提前期，零售商在考慮平均需求的基礎(chǔ)上，增加了一個安全庫存，這樣使得零售商訂單的變動性比顧客需求的變動性要大。批發(fā)商接到零售商訂單再向制造商訂貨，如果批發(fā)商不能獲知顧客需求的實際數(shù)據(jù) ，它只能利用零售商已發(fā)出的訂單進行預(yù)測，這樣批發(fā)商在現(xiàn)代管理領(lǐng)域?qū)I(yè)人才知識更新工程公需科目論文 12 零售商平均訂貨的基礎(chǔ)上，又增加了一個風險庫存，由于零售商訂單的變動明顯大于顧客需求變動，為了滿足與零售商同樣的服務(wù)水平，批發(fā)商被迫持有比零售商更多的安全庫存。以此類推，到制造商或供應(yīng)商的波動幅度就越來越大，造成過大的庫存，增加了供應(yīng)鏈的庫存成本，使供應(yīng)與需求很難匹配，沒有實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理降低庫存的目標。 （ 2） 運營方面的因素 供應(yīng)鏈中每個公司都是靠監(jiān)控庫存水平來向上游企業(yè)訂貨的，由于有安全庫存的存在，當市場需求量增加時，企業(yè)并不急于訂貨，而是等到需求量累計 增加到一定程度時采取批量訂貨。通過增加批量規(guī)模、減少批次來降低訂購成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟，同時企業(yè)為了降低物流成本，通過實施大量采購來獲得自營物流的規(guī)模效應(yīng)或第三方物流費用的批量折扣，但是物流費用的規(guī)模效應(yīng)會促使企業(yè)擴大采購批量，加劇需求的不確定性，強化牛鞭效應(yīng)的影響。這樣供應(yīng)商往往因受到條件限制而無法頻繁供貨，在一個物流移動慢、提前期長的供應(yīng)鏈中，制造商也愿意選擇按周期訂貨。當供應(yīng)鏈上各個成員都選擇周期批量訂貨時，很容易導(dǎo)致訂貨高峰，延長補給供貨期，而出現(xiàn)牛鞭效應(yīng)。 另外，下游企業(yè)在訂貨時還存在定量配給與短缺 之間的博弈。當市場上某種產(chǎn)品的需求量增加時，制造商一般都能理性地評價需求的增加量。當產(chǎn)量遠遠小于需求量時，其下游企業(yè)的訂單往往不能獲得滿足，企業(yè)蒙受缺貨損失。為盡早提高產(chǎn)品到貨率，下游企業(yè)會采取理性對策，把原來訂貨量增大一倍，后面再取消一半的訂單，在訂單不受約束的條件下，這種按比例隨意調(diào)整訂貨量的行為，忽略了制造商的供貨條件和生產(chǎn)能力，向制造商傳遞不真實的市場需求信息，給制造商的生產(chǎn)帶來極為嚴重的影響。如果制造商以訂單量來預(yù)測未來需求，其反應(yīng)就可能是擴大生產(chǎn)能力，以滿足所有的訂單需求。一旦有了充足的生產(chǎn)能力 ，數(shù)量不斷膨脹的訂單又會重新恢復(fù)正常水平，從而導(dǎo)致制造商的產(chǎn)品和生產(chǎn)能力過剩。 （ 3） 價格方面的因素 當某種商品價格下降時，按照需求原理，顧客對該商品的需求量會上升，當市場把這種需求愿望增長的信息傳遞給零售商時，零售商會向其所在供應(yīng)鏈的上游企業(yè)增加訂單，通過逐級放大后，需求到達最上游的供應(yīng)商時己成為一個龐大的數(shù)字。當市場價格上升并恢復(fù)至原來水平時，市場需求量開始回落，這時供應(yīng)鏈上各個成員企業(yè)已經(jīng)囤積了大量庫存，只能靠顧客消費來緩慢削減。如果在價格波動期間，市場價格的增加量還不足以彌補企業(yè)由此增加的持貨成本 ，企業(yè)是得不償失的。例如，制造商發(fā)起商業(yè)促銷以及其他短期折扣會導(dǎo)致超前采購，即在折扣期間批發(fā)商或零售商通過大批量采購以滿足未來時期的需求。由于促銷的影響，高峰期的制造商的送貨量遠遠高于該時期零售商的銷售量，由于分銷商的超前采購行為，送貨的高峰期過后，制造商的送貨量會銳減，就會造成大量的庫存。 （ 4） 組織行為方面的因素 組織行為往往與供應(yīng)鏈構(gòu)成方式及不同節(jié)點企業(yè)之間的溝通方式有關(guān)。供應(yīng)鏈的每個節(jié)點企業(yè)只是局部看待自身行為，而未考慮到其行為對其他企業(yè)所造成的影響。供應(yīng)鏈的不同節(jié)點企業(yè)互相推脫會造成波動，導(dǎo)致供 應(yīng)鏈中相鄰節(jié)點企業(yè)成為對手而不是合作伙伴。由于供應(yīng)鏈各節(jié)點采取行動的最重要后果出現(xiàn)在其他節(jié)點上，各節(jié)點都將自身行為失誤所帶來的問題歸咎于其他節(jié)點。供應(yīng)鏈合作者之間缺乏信任，不能共享信息，會有以整條供應(yīng)鏈業(yè)績?yōu)榇鷥r的投機行為，導(dǎo)致工作重復(fù)浪費。這些組織方面的障礙因素都會引起供應(yīng)鏈的失調(diào)，導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)。 總之，由于牛鞭效應(yīng)的存在，供應(yīng)鏈內(nèi)部發(fā)生的信息扭曲會導(dǎo)致供應(yīng)鏈失調(diào)，使得供應(yīng)鏈的總利潤低于協(xié)調(diào)時可以達到的水平。供應(yīng)鏈的每一個節(jié)點在追求自身目標最優(yōu)化的過程中所采取的行動，損害了整條應(yīng)鏈供的運營業(yè)績。一方面牛鞭 效應(yīng)增加了供應(yīng)鏈中產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和供應(yīng)鏈的庫存成本，制造商及供應(yīng)商為了滿足比顧客需求波動更大的訂單流，增強自身的應(yīng)變能力，需要擴大生產(chǎn)能力或增加庫存量，會增加單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。同時由于庫存水平的上升，需占用更多的倉儲空間，庫存成本也會隨之上升。另一方面，牛鞭效應(yīng)延長了供應(yīng)鏈的補給供貨期，降低了產(chǎn)品的供給水平。由于牛鞭效應(yīng)而導(dǎo)致的需求放大，使制造商、供應(yīng)商難以準確地安排生產(chǎn)計劃，出現(xiàn)生產(chǎn)能力、庫存與訂單需求不匹配的情況，導(dǎo)致供應(yīng)鏈的補給供貨期延長，使得零售商可能出現(xiàn)貨源不足，從而減少了供應(yīng)鏈銷售額，降低了供 應(yīng)鏈盈利水平。 現(xiàn)代管理領(lǐng)域?qū)I(yè)人才知識更新工程公需科目論文 13 聯(lián)合庫存管理策略 聯(lián)合庫存管理的基本思想 聯(lián)合庫存是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理辦法，是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈同步化程度的一種有效的庫存控制方法。不同于VMI 集成化運作的決策代理模式，聯(lián)合庫存是一種風險分擔的庫存管理模式，地區(qū)分銷中心就體現(xiàn)了一種簡單的聯(lián)合庫存管理思想，簡單來說，聯(lián)合庫存管理就是基于協(xié)調(diào)中心的聯(lián)合庫存管理系統(tǒng)模式。 聯(lián)合庫存管理思想最先體現(xiàn)于地區(qū)分銷中心，傳統(tǒng)的分銷模式是分銷商根據(jù)市場需求直接向制造商訂 貨，而貨物到達分銷商則需要一定的時間，部分顧客因為不愿意等待這段缺貨時間，為了避免因為缺貨而帶來的損失，分銷商不得不進行庫存?zhèn)湄洠斐煞咒N商難以承受的巨大庫存成本。如在美國，通用汽車銷售 500 萬輛轎車和卡車，平均推銷商要維持 60 天的庫存，其庫存費用占汽車價值的 22%。 而采用地區(qū)分銷模式后，大量的庫存由地區(qū)分銷中心儲備，各個分銷商只需要少量的庫存，從而減輕了分銷商的庫存壓力。地區(qū)分銷中心的實質(zhì)是將分銷商的一部分庫存轉(zhuǎn)移過來進行管理，從而起到了聯(lián)合庫存管理的功能，基于此我們對現(xiàn)有供應(yīng)鏈進行擴展和重構(gòu)，就形成以 協(xié)調(diào)為指導(dǎo)中心的聯(lián)合庫存管理模式，如圖 所示。 從純粹的供應(yīng)鏈整合理論來看，在把產(chǎn)品從制造商運送到零售商的過程環(huán)節(jié)越少越好。從圖 可以看出從物理上把制造商庫存和分銷商庫存產(chǎn)銷聯(lián)合庫存，對其進行統(tǒng)一制造商分銷商分銷商分銷商顧客制