【文章內(nèi)容簡介】 2020/9/19 29 新華信建議北汽對目標(biāo)成本控制的方法包括包括責(zé)任成本控制方法、預(yù)算成本控制方法、標(biāo)準成本控制方法，三者是互相聯(lián)系和互為補充 標(biāo)準成本控制是以標(biāo)準成本為目標(biāo)，運用標(biāo)準成本差異分析方法，結(jié)合成本核算制度與賬務(wù)處理體系對生產(chǎn)過程中的資金耗費實施監(jiān)督與控制的一種成本控制制度。標(biāo)準成本是標(biāo)準成本制度所建立的控制目標(biāo)。 標(biāo)準成本 控制方法 預(yù)算成本控制方法是指導(dǎo)各級部門工作的奮斗目標(biāo)、協(xié)調(diào)工具、控制標(biāo)準、考核依據(jù)，更是資源優(yōu)化配置的手段，在經(jīng)營管理中發(fā)揮著重大作用。 預(yù)算成本 控制方法 責(zé)任成本控制 有利于責(zé)任清晰的劃分，有利于對成本目標(biāo)進行實施、控制、分析和考核，最終做到“千斤重擔(dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)” 責(zé)任成本 控制方法 責(zé)任成本控制 、 標(biāo)準成本控制 、 與預(yù)算成本控制是成本管理的保障 ， 三者 是互相聯(lián)系和互為補充的 ， 一起 形成成本控制的手段；具體體現(xiàn)與對成本控制實施過程的全面監(jiān)控 。 2020/9/19 30 目錄 一 成本管理概述 二 北汽成本管理現(xiàn)狀分析 三 北汽成本管理體系優(yōu)化的主要內(nèi)容 四 成本控制的目標(biāo)制定 五 成本控制 （一）責(zé)任成本控制 （二）標(biāo)準成本控制 （三）預(yù)算成本 控制 六 成本核算 七 成本分析于考核 八 成本費用管理優(yōu)化方案實施的基礎(chǔ)條件 2020/9/19 31 北汽目標(biāo)成本確定后，為保證其實施，必須將指標(biāo)層層分解、落實到各責(zé)任部門和責(zé)任人 橫向分解到事業(yè)部與四大中心 營銷事業(yè)部 總部四大中心 朝陽制造事業(yè)部 目標(biāo)層層分解、落實 計算方法 縱向分解到職能 部門、項目組 項目組 個人 部門 責(zé)任成本是一個總合性經(jīng)濟指標(biāo)。為了保證企業(yè)成本和效益指標(biāo)的順利實現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)該按照權(quán)利責(zé)相結(jié)合的原則，將企業(yè)成本計劃分解成本若干個小指標(biāo)，落實到各成本責(zé)任單位，形成責(zé)任計劃指標(biāo)。 2020/9/19 32 目標(biāo)成本分解原則要有利于責(zé)任劃分，有利于對成本目標(biāo)進行實施、控制、分析和考核，最終做到“千斤重擔(dān)人人挑，人人身上有指標(biāo)” 分解要以總目標(biāo)值為對象，保證各分目標(biāo)、子目標(biāo)之和與被分解的目標(biāo)成本值相等，同時分解后要保證目標(biāo)總成本、單位產(chǎn)品目標(biāo)成本、和成本降低目標(biāo)三者之間的平衡。 分解分合和協(xié)調(diào)原則 1 盡量將目標(biāo)成本分解到最小單元或單位，直到不能分解為止。這樣有利于全面、具體的落實，更好的控制、分析和考核。 分解到最小單位原則 2 根據(jù)目標(biāo)成本特性，分解的分目標(biāo)、子目標(biāo)都 不能原則化、概念化，而是要具體化、數(shù)量化，同時保證正確、合理。 分解目標(biāo)要具體化、數(shù)量化 3 要結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品目標(biāo)、技術(shù)和經(jīng)營管理的特點來科學(xué)地選擇分解的具體措施和方法以及分解的層次和分解后墳?zāi)拱?、子目?biāo)的多少。 分解要結(jié)合企業(yè)的實際情況 4 2020/9/19 33 在北汽 成本目標(biāo)在三種責(zé)任中心的橫向分解為四個責(zé)任中心，任何部門不應(yīng)游離于成本責(zé)任體系之外，其中制造事業(yè)部為重中之重 管理費用 成本目標(biāo)分解內(nèi)容 責(zé)任中心 管理費用、銷售費用 利潤中心： 營銷事業(yè)部 管理費用、 生產(chǎn)成本 生產(chǎn)成本的主要內(nèi)容 直接人工 直接材料 變動制造費用 固定制造費用 費用中心： 綜合管理中心、質(zhì)量管理中心、計劃財 務(wù)中心、產(chǎn)品工程中心 成本中心： 順義制造事業(yè)部、朝陽制造 事業(yè)部 預(yù)算控制 成本控制方法 預(yù)算控制 標(biāo)準成本、預(yù)算管理 2020/9/19 34 為了保證成本中心有效控制生產(chǎn)或經(jīng)營管理過程中發(fā)生的耗費 ，必須通過建立責(zé)任成本核算體系 、 編制責(zé)任成本預(yù)算 、 清晰可控成本 、 與明確成本責(zé)任劃分四項措施來保證實施 成本中心控制 1 2 3 4 成本中心的責(zé)任成本必須是可控成本 成本中心的責(zé)任劃分必須明確 為各成本中心編制 責(zé)任成本預(yù)算 建立責(zé)任成本核算體系 各項費用的發(fā)生 ， 責(zé)任中心是事先知道的 、 是能確切計量的 、 是能夠控制的 。 成本中心的劃分應(yīng)該有一個明確的層次，保證個成本中心的責(zé)任劃分有一個明確的界線。 責(zé)任成本預(yù)算是成本中心績效控制的重要依據(jù)。責(zé)任成本預(yù)算的編制應(yīng)按各成本中心應(yīng)發(fā)生的業(yè)務(wù)量進行。 建立適合責(zé)任成本核算的原始憑證體系，準確反映各成本中心的成本核算情況。 2020/9/19 35 北汽總部的分解是以四個中心作為成本責(zé)任中心，其成本控制主要是管理費用，對中心成本的控制主要通過預(yù)算進行支出的控制 計劃財務(wù)中心的成本控制責(zé)任 綜合管理中心的成本控制責(zé)任 產(chǎn)品工程中心的成本控制責(zé)任 質(zhì)量保障中心的成本控制責(zé)任 ? 中心發(fā)生的各項費用 ? 財務(wù)費用 ? 中心發(fā)生的各項費用 ? 培訓(xùn)費 ? 福利費 ? 員工餐費 ? 社保費用 ? 招聘費用 ? 中心發(fā)生的各項費用； ? 對因原材料質(zhì)量問題造成的生產(chǎn)損失承擔(dān)連帶責(zé)任 ? 中心發(fā)生的各項費用； ? 因產(chǎn)品質(zhì)量問題造成的客戶索賠帶來的損失承擔(dān)連帶責(zé)任 由于四個中心有些成本并沒有實際發(fā)生，而且以前沒有明確界定各自的成本控制責(zé)任，因此對責(zé)任成本的劃分只能采取逐步完善的方式，目前不可能做到完全科學(xué)、合理。 ? 宣傳費 2020/9/19 36 對于營銷事業(yè)部的成本責(zé)任縱向分解中，建議營銷事業(yè)部的成本費用可以直接分解到各個部門與分公司，各個部門發(fā)生的費用作為考核的指標(biāo) 營銷利潤中心 成本控制責(zé)任 2 3 4 貢獻毛益 = 銷售收入 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價值 部門可控銷售費用與管理費用 銷售收入 利潤質(zhì)量： 應(yīng)收賬款回收率 1 部門可控銷售與管理費用：營銷管理費用、銷售費用；銷售價格的折扣、折讓、銷售退回損失；壞賬損失；未及時反饋市場信息造成的產(chǎn)品積壓損失等 ? 鑒于事業(yè)部作為利潤中心的重要性，以及前期營銷事業(yè)部的預(yù)算是以部門為單位的基礎(chǔ)，因此建議營銷事業(yè)部以三個分公司為重心將營銷管理費用與銷售費用分解到各個部門與分公司； ? 營銷事業(yè)部的銷售費用與管理費用整體以歷史數(shù)據(jù)和標(biāo)桿企業(yè)為參照； ? 營銷事業(yè)部的總費用＝營銷事業(yè)部總銷售額 X 分配比例； 2020/9/19 37 對于制造事業(yè)部的責(zé)任成本縱向分解中，建議北汽目前分為三個二級成本責(zé)任控制中心：生產(chǎn)車間組成的生產(chǎn)成本責(zé)任中心、供應(yīng)成本責(zé)任中心、與生產(chǎn)管理部門責(zé)任成本中心 供應(yīng)部門主要負責(zé)材料采購業(yè)務(wù)，其主要職責(zé)就是控制材料采購成本，使之不突破采購成本計劃。其控制內(nèi)容包括（材料采購成本控制：包括材料進價的控制，材料采購費用的控制、控制材料采購批量；材料消耗的控制實行限額領(lǐng)料制）。 各部門分別負責(zé)編制自己歸口管理的費用預(yù)算，并對費用預(yù)算的執(zhí)行過程進行日?？刂?。其中，財務(wù)科代表制造事業(yè)部對其他生產(chǎn)管理部門的費用預(yù)算行使控制權(quán)。對于整體管理部門采用預(yù)算總額控制的方法。 生產(chǎn)管理部門責(zé)任成本中心 供應(yīng)成本責(zé)任中心 生產(chǎn)成本責(zé)任成本中心 以標(biāo)準成本控制方法為手段對生產(chǎn)成本責(zé)任中心進行成本控制。通過標(biāo)準成本控制法控制生產(chǎn)直接成本，其控制內(nèi)容包括：通過限額領(lǐng)料法控制材料消耗量、通過主要控制計件工資標(biāo)準控制工資費用。 裝焊車間、涂裝車間、總裝車間 采購供應(yīng)科 辦公室、財務(wù)科、計劃調(diào)度科、技術(shù)科、質(zhì)量檢查科、外檢科、動力設(shè)備科 構(gòu)成部門 責(zé)任成本控制 責(zé)任成本中心的劃分應(yīng)該有一個適當(dāng)?shù)膶哟?，并非越細越；結(jié)合北汽制造事業(yè)部的實現(xiàn)成本現(xiàn)狀況，建議北汽先建立三個成本責(zé)任控制中心，以后逐級分解到的各個車間與科室。 2020/9/19 38 北汽制造事業(yè)部責(zé)任成本計劃的編制，是利用基期計算法確定目標(biāo) 基數(shù)計算法 : 制造事業(yè)部生產(chǎn)總成本 ＝ ∑ 計劃產(chǎn)量 X 基期產(chǎn)品 單位成本 X（ 1－成本降低率） 產(chǎn)品名稱 計劃產(chǎn)量 單車成本計劃 計劃總成本 基期計劃 降低率 計劃年度 車型一 2020 20 3% 38800 車型二 4000 12 3% 46560 合計 86360 ? 高層下達的成本降低指標(biāo)是以目標(biāo)成本為指導(dǎo)，是根據(jù)企業(yè)自身要求而下達的指標(biāo)，同時參考歷史數(shù)據(jù)、標(biāo)桿企業(yè)、以及公司高層意愿所下達的指標(biāo)； ? 結(jié)合北汽的情況，建議北汽以基期成本作為依據(jù)，確定單車降低標(biāo)準與目標(biāo)標(biāo)準成本； ? 這種計算方法簡便、容易操作，目標(biāo)明確； ? 成本降低指標(biāo)逐級分解到各個成本責(zé)任單位。 單位 萬 2020/9/19 39 制造事業(yè)部的成本控制指標(biāo)分為單車成本降低率與單項費用下降率兩種，同時遵循逐級分解、逐步完善 車型 陸霸 3400 陸霸 3000 陸霸 2400 傳統(tǒng)車 皮卡 下降率 2％ 15％ 12％ 3％ 3% 單車成本降低率 示意 單項成本費用降低率 本月產(chǎn)量（臺） 費用分類 本月實際費用 平均單車費用 目標(biāo)單車費用 差異 裝焊車間 涂裝車間 總裝車間 總費用 平均單車費用 總費用 平均單車費用 總費用 平均單車費用 傳統(tǒng)車 1000臺 皮卡 800臺 ?? 電費 水費 燃氣費 合計 注：單車成本下降率注重長期考核 注：單車單項成本下降率注重短期考核，可以根據(jù)實際需要隨時調(diào)整，不同時期重點考核重點單項成本費用。 2020/9/19 40 對于北汽各個成本責(zé)任部門，成本控制最終真正做到成本事前控制、成本事中控制與成本事后核算與考核 成本事前控制 1 2 3 成本事中控制 成本事后控制 成本管理目標(biāo) 成本報告 執(zhí)行成本計劃 檢查成本計劃 制定成本計劃 2020/9/19 41 目錄 一 成本管理概述 二 北汽成本管理現(xiàn)狀分析 三 北汽成本管理體系優(yōu)化的主要內(nèi)容 四 成本控制的目標(biāo)制定 五 成本控制 （一）責(zé)任成本控制 （二）標(biāo)準成本控制 （三）預(yù)算成本 控制 六 成本核算 七 成本分析于考核 八 成本費用管理優(yōu)化方案實施的基礎(chǔ)條件 2020/9/19 42 標(biāo)準成本的使用，其 主要作用是為了控制北汽目標(biāo)成本， 是幫助北汽制造事業(yè)部對產(chǎn)品成本進行有效控制的方法 ? 由于目前單車標(biāo)準成本不盡準確，難以做到客觀，因此目前北汽其單車標(biāo)準成本以單車目標(biāo)成本為準確值，以后逐步完善； ? 北汽標(biāo)準成本可以作為評價不同車型實際成本的標(biāo)準，分析其市場競爭力、以及分析單車實際成本脫離目標(biāo)成本的差異，并找出產(chǎn)生差異的原因，挖掘北汽內(nèi)部潛力，進一步降低成本； ? 引入標(biāo)準成本是為了克服