【文章內(nèi)容簡介】 （實(shí)際：臺）2005年銷量（預(yù)測：臺）年增減%關(guān)鍵驅(qū)動因素客戶需求變化SUV（中高檔）9000080000－11%個人用戶的增加幅度油價(jià)上漲與燃油稅政策工商與采礦企業(yè)景氣狀況超出越野功能需求強(qiáng)調(diào)外觀威猛和國外血統(tǒng)進(jìn)口選裝件和舒適感SUV（經(jīng)濟(jì)型）9100010000011%汽車消費(fèi)成本（按揭/保險(xiǎn)/泊車費(fèi)）銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)布局轎車和CUV替代 良好通過性和舒適性“個性”“酷”特征的外觀表達(dá)內(nèi)飾轎車化和精細(xì)化輕卡80000092000015%分銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的城鄉(xiāng)布局環(huán)保要求的提高、城市限行政策SUV替代效應(yīng)重視車身人性化重視維修便捷和配件成本重視駕駛舒適感皮卡9300014000016%－同輕卡市場驅(qū)動因素－海外出口的需求和渠道重視質(zhì)量可靠性和配置精細(xì)化重視維修便捷和配件成本與SUV之間比較取舍面包車（微客）700000600000－14%環(huán)保要求的提高城市限行政策M(jìn)PV替代效應(yīng)－重視質(zhì)量可靠性和配置精細(xì)化重視維修便捷和配件成本重視低油耗性能數(shù)據(jù)來源：《智達(dá)克爾廣告公司2004年SUV車消費(fèi)者研究報(bào)告》，中國汽車工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計(jì)報(bào)告，《創(chuàng)先國際2003年SUV市場研究報(bào)告》，部分專業(yè)汽車媒體。（三）競爭環(huán)境的影響分析為了應(yīng)對2005年的市場增長，公司在不同產(chǎn)品系列的競爭對手早已未雨綢繆，從渠道整合、新車型規(guī)劃、產(chǎn)能擴(kuò)張和服務(wù)創(chuàng)新等多方面開始著手準(zhǔn)備，2005年的競爭環(huán)境勢必更加嚴(yán)酷。各市場細(xì)分中主要競爭廠商的銷量預(yù)測,參見表3。表3：北汽有限2005年競爭廠商銷量預(yù)測表市場細(xì)分競爭廠商2004年銷量（預(yù)測：臺）2005年銷量（預(yù)測：臺）同比增幅%SUV（中高檔）北京吉普320003780021%長豐獵豹200002700015%SUV（經(jīng)濟(jì)型）長城汽車300003420019%輕卡北汽福田21000024000015%皮卡中興汽車18000207002%面包車金杯汽車15000016250031%數(shù)據(jù)來源:中國汽車工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計(jì)報(bào)告，《全國皮卡市場數(shù)據(jù)信息聯(lián)合會統(tǒng)計(jì)報(bào)告》，《中國工業(yè)報(bào)》，《中國汽車報(bào)》；2005年的廠商銷量預(yù)測，基于2005年的市場總量預(yù)測和各廠商2004年的市場份額進(jìn)行估算；傳統(tǒng)越野車因統(tǒng)計(jì)口徑不一，廠商分散，這里未作說明。三、行業(yè)成功因素分析根據(jù)2005年的市場預(yù)測與競爭廠商分析，公司在各目標(biāo)市場須具備的關(guān)鍵成功因素歸納如下：1． 建立在敏銳把握市場和競爭動向基礎(chǔ)上的決策應(yīng)變能力2． 建立在自主研發(fā)和技術(shù)引進(jìn)結(jié)合基礎(chǔ)上的產(chǎn)品開發(fā)能力3． 建立在產(chǎn)能規(guī)?；筒少徏s化基礎(chǔ)上的低成本制造能力4． 建立在貼近客戶的強(qiáng)大經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的市場營銷能力5． 建立在長期客戶關(guān)系和快速反應(yīng)基礎(chǔ)上的服務(wù)支持能力四、公司2005年經(jīng)營目標(biāo)2005年是公司2004－2006三年戰(zhàn)略規(guī)劃中承前啟后的關(guān)鍵一年,為了企業(yè)在2006年能夠躍升10萬臺規(guī)模的大關(guān)，公司必須力爭實(shí)現(xiàn)全年65，500臺的汽車銷售量。同時(shí)，北汽還要從企業(yè)經(jīng)營、運(yùn)行和管理機(jī)制的轉(zhuǎn)變上，逐步實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化、工作方式標(biāo)準(zhǔn)化、管理制度規(guī)范化和員工素質(zhì)職業(yè)化，為公司的騰飛筑成一個堅(jiān)實(shí)的發(fā)展平臺。 公司2005年度的公司經(jīng)營目標(biāo)體系參見表4.表4：公司2005年度經(jīng)營目標(biāo)體系列表車型項(xiàng)目總計(jì)陸霸雷馳輕卡皮卡面包傳統(tǒng)越野車銷售量(臺)655008000100002000010000150016000銷售收入(億元)892銷售利潤(百萬元)15056352020產(chǎn)品創(chuàng)新通過產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目管理強(qiáng)化和商品改進(jìn)委員會的有效運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)銷售需求計(jì)劃的保質(zhì)和按期完成營銷管理n 實(shí)現(xiàn)不同產(chǎn)品線下的經(jīng)銷商和服務(wù)商的網(wǎng)絡(luò)重組與布局目標(biāo)n 通過優(yōu)化經(jīng)銷商和服務(wù)商政策，強(qiáng)化考核管理來顯著提升營銷能力n 形成以銷售大區(qū)管理和銷售隊(duì)伍建設(shè)為基礎(chǔ)，以業(yè)績考核為手段的營銷管理體系生產(chǎn)管理推進(jìn)“精益化生產(chǎn)”和“雙流工程”，取得顯著的規(guī)模生產(chǎn)和精益生產(chǎn)雙重經(jīng)濟(jì)效益建立起以營銷拉動為核心，以質(zhì)量和成本為目標(biāo)的獨(dú)立核算的生產(chǎn)運(yùn)行體系提高人均勞動生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)30輛/人技改項(xiàng)目規(guī)劃集中力量和資金保證順義二期和朝陽廠區(qū)改造項(xiàng)目的保質(zhì)保量如期完成企業(yè)管理n 基本建立起分灶吃飯,分層決策,權(quán)責(zé)對等的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制。n 初步形成以計(jì)劃和預(yù)算為導(dǎo)向,以流程管理為保證的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。n 逐步理順面向客戶、業(yè)績至上、逐級考核、閉環(huán)管理的企業(yè)管理機(jī)制質(zhì)量管理顯著提高ISO9000質(zhì)量管理體系的運(yùn)行有效性，使之與日常工作流程融為一體AUDIT評審年平均扣分限值陸霸≤500 （建議值）雷馳≤700輕卡≤800皮卡≤500軍車≤700成本管理初步建立起以成本預(yù)算為目標(biāo)，以責(zé)任成本和標(biāo)準(zhǔn)成本為控制手段，以嚴(yán)格規(guī)范的成本核算和成本分析為保障的成本管理體系單車產(chǎn)品成本降低率目標(biāo)值＝（（2005年單車成本－2004年單車成本）/2004年單車成本）100％陸霸－8％ （建議值）雷馳－5％（建議值）輕卡－5％（建議值）皮卡－5％（建議值）傳統(tǒng)車－3％（建議值）公司費(fèi)用預(yù)算超支率≤2%（注：以上藍(lán)色字體部分需要姚總和張麗進(jìn)一步確認(rèn)）五、主要經(jīng)營目標(biāo)選擇和確定的依據(jù)和過程說明北汽有限年度經(jīng)營目標(biāo)是充分考慮了以下三方面關(guān)鍵影響因素，本著重點(diǎn)優(yōu)先和可衡量可分解的原則提出的:1. 北汽有限2004－2006年發(fā)展規(guī)劃－未來三年的總體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃2. 2004年年度經(jīng)營活動總結(jié)和2005年市場環(huán)境分析－明確北汽有限的市場機(jī)會和內(nèi)部資源能力3. 經(jīng)營者期望－北汽有限的領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)未來經(jīng)營方向和當(dāng)前迫切問題的看法年度經(jīng)營目標(biāo)和相應(yīng)的經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算草案由計(jì)劃財(cái)務(wù)中心提出后，經(jīng)總裁和經(jīng)營決策會議討論通過后,下發(fā)到各事業(yè)部和職能中心通報(bào)執(zhí)行。2005年度業(yè)務(wù)發(fā)展總體戰(zhàn)略一、公司業(yè)務(wù)發(fā)展總體戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)公司年度經(jīng)營目標(biāo)，公司在2005年度將實(shí)施以北汽傳統(tǒng)越野車為企業(yè)生存根基,以卡車類產(chǎn)品上規(guī)模為企業(yè)發(fā)展動力的業(yè)務(wù)發(fā)展總體戰(zhàn)略：即以輕卡T100和皮卡P100的成功上市為先導(dǎo)，以陸霸、雷馳換代型和傳統(tǒng)越野車為重拳,以強(qiáng)大的營銷和服務(wù)管理體系為兩翼, 走合作開發(fā)和外包為主，自我開發(fā)為輔的產(chǎn)品開發(fā)之路，開辟公司在越野車和卡車市場的強(qiáng)勢地位。上述戰(zhàn)略要得以成功實(shí)施，必須具備以下五大關(guān)鍵要素：1． 強(qiáng)大的營銷和服務(wù)體系—重組要快，管理要精；2． 持續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)和改進(jìn)—定位要準(zhǔn)，推出要猛；3． 有效的質(zhì)量和成本控制—檢測要嚴(yán)，浪費(fèi)要小；4． 嚴(yán)格的計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行—監(jiān)督要狠，考核要勤；5． 健全的組織和制度管理—權(quán)責(zé)要明，獎懲要公。因此，為保障總體戰(zhàn)略的推進(jìn)和年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，公司在2005年必須采取以下九大核心戰(zhàn)略措施:1． 嚴(yán)格執(zhí)行新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和商品改進(jìn)計(jì)劃，建立能夠100％滿足需求計(jì)劃的產(chǎn)品工程支持體系產(chǎn)品開發(fā)工作將首先從轉(zhuǎn)變觀念，培養(yǎng)隊(duì)伍入手，逐步健全對項(xiàng)目管理過程中關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制。其中，新產(chǎn)品開發(fā)以設(shè)計(jì)質(zhì)量負(fù)責(zé)人制度為依托，商品改進(jìn)以商品改進(jìn)委員會為載體，通過將項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本、標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到部門，到崗位，強(qiáng)調(diào)公告申報(bào)和技術(shù)管理的超前性與主動性，來建立一個“一切以銷售需求計(jì)劃為核心”，“事事有人管，人人有事做”的高效有力的產(chǎn)品支持體系。2． 強(qiáng)化營銷大區(qū)的組織和協(xié)調(diào)功能，穩(wěn)定銷售骨干隊(duì)伍，整體提升營銷能力在04年底實(shí)現(xiàn)了大區(qū)負(fù)責(zé)人的任命到位后，05年將以大區(qū)首執(zhí)為中心，集中力量狠抓銷售團(tuán)隊(duì)的績效管理、客戶管理和信息管理，通過實(shí)施有競爭力的銷售提成和績效工資制，來吸引和挽留骨干銷售人才；通過針對性的考核與培訓(xùn)，來提高客戶滿意度和營銷信息流的暢通。3． 將營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)營銷體系從質(zhì)到量的全面提升05年公司面臨著對整個營銷體系進(jìn)行重新布局和建設(shè)的大量工作，包括將陸霸和雷馳的網(wǎng)絡(luò)合二為一，實(shí)現(xiàn)同渠道銷售；對皮卡和傳統(tǒng)車的代理商進(jìn)行優(yōu)勝劣汰,重新評定；以行政區(qū)劃為單位，將輕卡經(jīng)銷商進(jìn)行合理有序的區(qū)域布局。在此基礎(chǔ)上，完善經(jīng)銷服務(wù)政策，嚴(yán)格執(zhí)行定期報(bào)告和績效考評制度，變粗放式管理為規(guī)范化和集約化的管理。4． 加強(qiáng)核心流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制，集中解決陸霸和雷馳的關(guān)鍵質(zhì)量問題從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝路線到采購、生產(chǎn)、交車，這一系列關(guān)鍵環(huán)節(jié)，公司將從資料完備、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)手段和質(zhì)量監(jiān)督方面，把責(zé)任落實(shí)到部門，到崗位。即，通過產(chǎn)品部門健全設(shè)計(jì)和工藝，零部件工程部優(yōu)化配套廠體系，采購部門強(qiáng)化入廠前檢驗(yàn)，生產(chǎn)車間嚴(yán)格執(zhí)行工藝紀(jì)律，質(zhì)檢部門堅(jiān)持交車和入庫檢驗(yàn)，質(zhì)量監(jiān)督部門切實(shí)運(yùn)行質(zhì)量管理體系，在質(zhì)量管理中心的協(xié)調(diào)下，多部門齊抓共管，來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的顯著回升。5． 建立并有效運(yùn)行公司計(jì)劃管理體系, 保障公司經(jīng)營計(jì)劃和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從05年1月份開始，公司將在管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)與計(jì)劃財(cái)務(wù)中心的協(xié)調(diào)下，全面運(yùn)行各級部門月度工作計(jì)劃和專項(xiàng)計(jì)劃的制訂、報(bào)告、審議、考核和反饋機(jī)制，通過目標(biāo)層層分解，薪酬與考核掛鉤的方式確保經(jīng)營計(jì)劃的落實(shí)。6． 完善和嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算和成本管理制度, 實(shí)現(xiàn)從單純的事后核算向全過程成本管理體系的逐步轉(zhuǎn)變公司在05年初編制的成本和費(fèi)用預(yù)算基礎(chǔ)上，將以目標(biāo)成本為起點(diǎn)，核算標(biāo)準(zhǔn)成本定額，本著分灶經(jīng)營的原則明確責(zé)任成本，并通過對日常成本支出加強(qiáng)審計(jì)和分析，從而實(shí)現(xiàn)分產(chǎn)品線設(shè)定的成本費(fèi)用降低目標(biāo)。7． 推進(jìn)績效考核和薪酬工資體系改革，充分發(fā)揮績效工資和獎懲的激勵效應(yīng)在04年組織機(jī)構(gòu)重組和關(guān)鍵崗位調(diào)整到位的基礎(chǔ)上，公司將著力開展績效工資制改革，以工資總體預(yù)算為框架，定崗定編為基礎(chǔ)，以月度績效考核為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)自上而下公司利益與個人利益的